Organizing 組織 Part 3 謝寶煖 pnhsieh@ntu.edu.tw http://www.lis.ntu.edu.tw/~pnhsieh

內容大綱 組織設計原則 人力資源管理 管理變革與創新

Chapter 5 Basic Organization Designs Part 3: Organizing PowerPoint Presentation by Charlie Cook Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

內容大綱 組織設計原則 組織結構的要素 影響組織結構的權變因素 組織設計的應用 組織文化 Organizing is about implementing plans.

封面故事 康乃狄克州的Trufresh LLC運用獨特的組織結構來生產和銷售其獨特的產品－－新鮮冷凍大西洋鮭魚 運用其專利冷凍技術，Trufresh賣的鮭魚可以像剛捕獲的一樣，連美國餐飲學校（Culinary Institute of American, CIA）的專家都沒有辦法辨別

Trufresh在挪威養殖鮭魚，鮭魚撈捕數小時內必須完成去骨、去皮、清洗，以密封包裝，並填裝專利冷凍海水，維持華氏40度。快速冷凍，所以能保鮮，可以供應高級餐廳以及政府的Meals-on-Wheels Program。

Virtual Organization “No structure” structure No headquarters A bare-bones sales staff A very small set of managers spread over a five-state region Executive oversee finance from New York City Production handled by retired ocean tanker captain in Maine National sales manager works at home in Pittsburgh, supervising five freelance sales representatives The only Trufresh office in Suffield, Connecticut Warehose in Massachusetts Distribution network: outsourced

組織設計的基礎 組織設計 管理者發展或改變其組織結構(organization structure)的過程。 Right structure and work environment Trufresh

組織結構的要素 工作的專精化 (work specialization) 指揮鏈 (chain of command) 控制幅度 (span of control) 職權和職責( authority and responsibility) 集權 vs. 分權 (centralization vs. decentralization) 部門化 (departmentalization)

工作專精化(分工) 組織結構的組成方式是, 將工作的每個步驟分離，讓不同的員工負責，而不是讓每位員工做一件完整的工作。 1700s Adam Smith的國富論 (Wealth of Nations) 有效利用員工的各項技能。 每項任務都有一部份需要高技能，其他部份僅需低技能 開心手術後，由實習醫生縫合 可以提高生產力 人性的不經濟(human diseconomies) 無聊、疲勞、壓力、低生產力、低品質、高缺勤、高流動率 工作擴大化才能提高生產力

分工的經濟和人性的不經濟 高 分工經濟 的影響 人性不經濟 的影響 生 產 力 低 低 高 分工

指揮鏈 組織中從上到下的職權關係。 命令統一原則： 適用於簡單的組織。 每位部屬只能有一位直接負責的主管 否則部屬必須達成不同主管的要求,造成衝突或優先序的問題 適用於簡單的組織。

控制幅度 一個管理者可以有效管理的部屬人數。 權變因素 6 位部屬，以維持密切控制 依管理層級而定 高階管理者 ＜ 中階管理者 ＜ 低階管理者 權變因素 員工的訓練與經驗 員工任務的相似性 任務的複雜性 員工體能的相近性 程序標準化的程度 組織MIS的複雜性 組織價值系統的強度 管理者偏好的管理風格

Chain of Command Chief Executive Officer Executive President Vice President President Vice Region 1 District A

Line versus Staff Authority Executive Director Assistant to the Executive Director Director of Human Resources Director of Operations Director of Purchasing Other Directors Unit 1 Manager Unit 2 Manager Other Human Resources Operations Purchasing Line authority Human Resources Purchasing Operations Other Staff authority

職權和職責 職權 (authority) 職責 (responsibility) 職權和職責必須對等 管理職位所賦予的權利 (rights)，可以發號施令且可預期命令會被遵守。 與組織中的職位有關，而與管理者的個人特質無關 The king is dead; long live the king. (國王已死, 霸業長存) 職責 (responsibility) 當管理者被授與職權的同時，也被賦予相稱的職責 當員工接受職權時，也就肩負起執行的義務 有權無責可能濫用；沒有職權就不必負擔職責 職權和職責必須對等 職權可以下授 職責無法下授：授權者仍須為其授予的行動負責

職權的類型 直線職權 (line authority) 幕僚職權 (staff authority) 直線?幕僚? 視組織目標而定 管理者指揮其部屬工作的職權 存在於主管與部屬之間的關係，由組織的最高層，延著指揮鏈，直到最底層 (Exhibit 7-2) 在指揮鏈上，管理者有權指揮其部屬工作，以及做決策，而無需徵詢其他人的意見 直線指管理者所負責的部門, 其功能必對組織目標有直接貢獻。例：生產和銷售 幕僚職權 (staff authority) 支援、協助、建議和減輕直線管理者的資訊負擔。 例：醫院的採購部門 直線?幕僚? 視組織目標而定 例：Staff-Builders人力仲介公司之interviewers是直線功能；ADP會計公司的會計是直線功能

職權 vs. 權力 職權是一種權利(right)，其正當性來自職位，與工作密切相關。 權力(power)則是影響決策的能力。 職權是權力的一部份 因職位而擁有的正式權利只是個人影響決策過程的方法之一。 圖7-4的三維觀念 功能 (function) 層級 (hierarchical) 中心性 (centrality)：與組織權力核心的距離。 爬得愈高(增加職權)就愈向權力核心靠攏。 取得權力不見得要取得職權，經由橫向的移動，也可以向權力核心靠攏而增加權力。 例：秘書、高層有親戚朋友、擁有重要的技術

POWER The Power Core Authority Level Function Finance Human Accounting Marketing Human Resources Production Research and Development The Power Core Function Authority Level POWER

權力的基礎∕來源 強制(coercive)權力 獎賞(reward)權力 法定(legitimate)權力 專家(expert)權力 權力來自於害怕 獎賞(reward)權力 權力來自於有能力分配有價值的東西 薪資、績效考核、晉昇、指派工作、共事者、調派或銷售地點 法定(legitimate)權力 權力來自於正式組織階層中的職位 專家(expert)權力 權力來自於個人的專長、特殊技能、或知識 Information / Knowledge Is Power. 參考(referent)權力 權力來自於擁有所需的資源或是個人特質 崇拜 → 認同 → 取悅

建立權力基礎 尊重他人 建立權力關係 建立社團∕聯盟 掌控重要資訊 累積資歷(Gain seniority) 逐步建立權力

甄選高階主管十項必要條件 誠實(Integrity) 冒險的意願(Willingness to take risks) 賺錢的能力(Ability to make a profit)  創新的能力(Ability to innovate) 實現的能力(Ability to get thing done) 良好的判斷力(Good judgment) 授權與負責的能力(Ability to delegate authority and share responsibility) 求才與留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people) 智慧、遠見與洞察力( Intelligence, foresight, and vision) 活力(Vitality) 摘自Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments “How We Measure Managers?

集權 vs. 分權 集權(centralization) 分權(decentralization) 目的：最適切、最有效地利用員工 決策權(decision-making authority)集中在高階管理者的程度。 分權(decentralization) 決策權下授到組織的低階管理者的程度。 目的：最適切、最有效地利用員工 分權以解決問題 分權以快速因應環境變化 分權以提高員工的投入與對組織的認同 Motorola：生產決策分權下授 財務和銷售決策集權

The Degree of Centralization Top Management Control Lower Higher Decentralization Top Management Control Employee Empowerment Centralization Higher Lower

部門化 工作的性質(work functions) 所提供的產品或服務 目標顧客或客戶 所涵蓋的地理範圍 將投入轉換成產出的過程

部門劃分的方法 功能別部門化(functional departmentalization) 依所執行的功能來組合活動 所有組織均適用 追求經濟規模 產品別部門化(product departmentalization) 依產品線或服務來組合活動 顧客別部門化(customer departmentalization) 依共同顧客來組合活動 地區別部門化(geographic departmentalization) 依地區別來組合活動 程序別部門化(process departmentalization) 依工作流程或顧客流程來組合活動

功能別部門化 Manager, Engineering Plant Manager Purchasing Information Systems Human Resources Accounting

產品別部門化 President Vice President, Lubricants Fuels and waxes Marketing Planning & Economics Supply & Distribution Manu- facturing Vice President, Fuels Lubricants and waxes

顧客別部門化 Director of Sales Manager, Government Accounts Wholesale Retail

地區別部門化 Vice President of Sales Sales Director Midwestern Region Southern Sales Director, Western Eastern

程序別部門化 MVA Director Treasury Department Manager Licensing Validation

部門化的現代觀點 古典部門化：Black & Decker 趨勢： 專業部門：功能別 製造部門：程序別 銷售部門：地理區域 各地區銷售部門：顧客別 趨勢： 顧客別部門化的重要性逐漸提高 更準確地捉住顧客，更快速地回應顧客的需求 利用跨部門的團隊(team)或任務編組(task force)彌補僵固部門化的不足

What Factors Determine the Best Structure? 策略（Strategy） 規模（Size） 技術(Technology) 環境(Environment)

What determines best structure? The Leader

機械式組織 vs. 有機式組織 機械式組織(mechanistic organization) 科層制、官僚制(bureaucracy) 高度: 分工、正式化和集權的組織結構 有機式組織(organic organization) 特殊式、適應式(adhocracy) 低度: 分工、正式化和集權的組織結構

機械式組織 vs. 有機式組織 機械式 有機式 嚴謹的階層關係 僵固的工作內容 繁雜的規定 正式化的溝通管道 集中式的決策權 較深的結構 垂直和水平的合作 可調整的工 作內容 簡明的規定 非正式的溝通 分散式的決策權 較扁平的結構

策略對組織結構的影響 組織結構是幫助管理者達成目標的手段 組織目標基於組織的總體策略 Alfred Chandler 競爭策略 結構與策略關係密切  結構配合策略 Alfred Chandler 策略改變之後，結構才跟著變 單一產品或生產線  機械式組織 競爭策略 差異化(differentiation)策略有機式組織 成本領導策略  機械式組織

規模對組織結構影響 大型組織(2000名以上員工)，部門多，垂直和水平的差異性高，法令和規則多。(機械式) 規模與結構的關係不是線性的。

科技對組織結構影響 Joan Woodward：科技、結構與績效 科技的複雜性 因應科技類型，調整組織結構 單元生產(unit production) 小批量產告，如裁縫師做西裝 大量生產(mass production) 電冰箱、汽車 程序式生產(process production) 石化業 因應科技類型，調整組織結構

環境對組織結構影響 穩定的環境 － 機械式組織 動態的、不確定的環境 － 有機式組織 high quality fast deliveries  lean 精簡 fast 快速 flexible 彈性

簡單式結構 簡單式結構(simple structure) 分工和正式化程度低，但集權程度高的組織 扁平組織(flat organization)，只有2、3層 小型企業，經營權和所有權是同一個人 好處：快速、彈性、維持成本低、責任清楚 缺點：只有小型組織才有效 風險：所有決策一肩扛

The Simple Structure Few Departments Wide Spans of Control Little Formalization Centralized Authority

科層式結構 功能式結構(functional structure) 專業式結構(divisional structure) 將近似和相關的職業專長組合在一起的組織設計 優點：工作專精化所帶來的好處 經濟規模 降低人員和設備的重覆 使員工感覺自在，“說相同的語言” 缺點：缺乏追求最高利益的洞察力 沒有人為最終的結果負責，見樹不見林 專業式結構(divisional structure) 以自給自足的單位組合而成的組織設計 優點：專注在結果(results)上 缺點：活動和資源的重覆

The Bureaucracy Functional Structure Divisional Structure

Functional Structure EXHIBIT 5.8

Divisional Structure EXHIBIT 5.9

矩陣式結構 將功能式部門中的專家, 指派到一個或多個專案, 由專案經理來領導的組織設計 維持科層式結構的優點, 但去除其缺點 優點: 缺點: 促進複雜且獨立專案間的協調 同時維持功能式專家集中的經濟規模 缺點: 產生混淆情況 員工該向那位主管報告 種下權力鬥爭的種子 功能式主管 專案經理

Sample Matrix Structure

團隊式結構 (team-based structure) 由工作小組(groups)或團隊(teams)組合的組織設計 例:Thermos餐具公司, 由工程、行銷、製造、財務和供應商或顧客, 共同組成team 聆聽顧客的聲音, 開發顧客要的產品 Barbecue grill mkt: 2%  20%

The Team-Based Structure Empower Workers Hold Teams Accountable

無界線的組織 (boundaryless organization) 不以傳統組織結構的界線或畫分來定義或限制的組織設計 將員工組合起來完成核心過程(core processes), 提高組織與環境的相依性 名稱 網路組織(network organizations) 學習型組織(learning organizations) 無障礙公司(barrier-free corporation) 模組公司(modular corporation) 虛擬公司(virtual corporation) 不只是組織的扁平化, 而是內部革新, 以因應全球化的市場和競爭, 以及科技的進步

The Boundaryless Organization Limited Chain of Command Widened Spans of Control Empowered Employee Teams

無界線的組織 (boundaryless organization) 例: 醫院的手術小組, 照顧開刀病人的所有需求, 從診斷到手術到恢復 原來手術需要協調47個部門 每年3,000次手術, 只要15間開刀房 病人等待開刀的時間, 由6~8個月縮短到3星期以內

Learning Organization An organization that has developed the capacity to continuously adapt and change because all members take an active role in identifying and resolving work-related issues. Organization design Information sharing Leadership Organizational culture

Characteristics of a Learning Organization Source: Based on P.M. Senge. The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations (New York: Doubleday, 1990); and R. M. Hodgetts, F. Luthans and S. M. Lee. “New Paradigm Organizations: From Total Quality to Learning to World Class,” Organizational Dynamics (Winter 1994) pp. 4–19 EXHIBIT 5.11

組織設計的類型 機械式 有機式 功能式結構(functional structure) 事業部結構(divisional structure) 有機式 簡單式(simple structure) 矩陣式(matrix structure) 團隊式(team-based structure) 網路式(network structure)

組織文化 組織的成員所共享的系統, 可以左右員工的行為 人的個性是持久穩定的特質, 組織也有個性, 組織的個性就是組織文化(organization culture) 組織文化可以十項特性來衡量 組織文化有兩大來源: 創辦人的成見或假定 員工所習得的經驗 例: IBM的 Thomas Watson: 追求卓越, 提供顧客最好的服務, 尊重員工 再造之後Louis Gerstner: 市場引導我們所做的一切,所想所做都要考慮急迫性(urgency)

組織文化的十項特性 員工的認同 強調團體, 而非個人 決策重視對人的影響 部門的整合性 控制的方法 風險的忍受程度 獎酬的標準 衝突的忍受程度 手段-目的的取向 開放系統

組織文化對結構的影響 視文化的強度而定 強勢文化的組織, 不需要書面文件, 就可以建立其秩序和一致性, 具有可預測性 弱勢文化的組織, 沒有共享的價值觀

CEO CTO CRO 企業界的新頭銜越來越多，除了ＣＥＯ（執行長）、ＣＴＯ（科技長）等職位之外，根據華爾街日報報導，最近出現了一種新的高階主管頭銜：營收長（chief revenue officer，ＣＲＯ） 營收長統管影響公司營收的各個環節，包括行銷、銷售、顧客服務及開發新業務等，主要負責如何增加公司營收。擔任營收長所需的背景包括：五到十年的銷售經驗、熟悉策略運用、了解財稅，以及曾經成功管理公司或部門等。這個新職銜在網路及科技公司特別盛行，因為新成立的網路或科技公司，更需要嚴格的財務把關。

狡詐者輕鄙學問 愚鈍者羨慕學問 聰明者運用學問 ~~出自：培根 狡詐者輕鄙學問 愚鈍者羨慕學問 聰明者運用學問 　　　　　　~~出自：培根

Think Positive Jeff是個令人又愛又恨，羨慕嫉妒得牙癢癢的人。 他永遠都有好心情而且總是口出樂觀之語。每當有人問及他近況如何？他會說："一切處於最佳狀況，如果還能比現狀更好，那恐怕只有等我鬧雙胞時才可能了!"

Nokia 產品印象？ 什麼樣的公司？

Phone Home Nokia CEO Jorma Ollila 1865: wood pulp mill Paper  chemicals  rubber 1990S telecommunicaitons 56,000 employees One in every three employees works in some form of product research 18k gold, crystal screen cell phone 38% global mkt

Ollila: the way Nokia works The org. creates a meeting of minds among people Meritocrary 唯才主義，不靠關係靠實力 Fun Thin unlike the norm Allowed to make a mistake Nonhierarchical Unclear who’s in charge Hands-ff management encourage creativity, entrepreneurship, personal responsibility Rigorous financial targets keep employees focused on the org. Work. Nokia could be even better if it became a learning org.