第10章 國際企業的組織結構

本章重點 說明國際企業用來管理及控制全球營運的組織架構 討論組織架構與配適的概念 介紹組織架構的各種因素 說明架構與競爭策略相配合，以達高績效的方法

組織架構和獲利能力 組織架構指公司的整體組織，包括正式組織結構控制系統及獎勵、組織文化、流程以及人。 卓越企業獲利力要求三種情況： 組織架構必須內部一致性 策略和組織架構必須一致性 策略、組織架構和競爭環境必須一致性

組織架構 組織結構 人員 組織文化 流程 控制系統 及獎勵 圖10.1

組織架構 衡量子單位的績效標準 評估經理人管理子單位的能力 獎勵是酬償合適管理行為的方法 決策的方法 執行工作的方法 控制系統: 衡量子單位的績效標準 評估經理人管理子單位的能力 獎勵是酬償合適管理行為的方法 流程: 決策的方法 執行工作的方法 流程與決策責任在概念上是不同的

如果公司決定將獲利力極大化，則必須注意架構中各部門的內部一致性 組織結構 文化: 員工共同遵守的規範及價格體系 人員: 人員不只是指組織雇用的員工，還包括雇用策略、報償方式，以及留住員工和根據技能、價值和定位的角度來看員工的類型 如果公司決定將獲利力極大化，則必須注意架構中各部門的內部一致性

聯合利華虛擬的組織架構 歐洲企業集團 清潔劑 冷凍食品 人造奶油 法國 德國 西班牙 藉由明智的設計讓要 素間的不一致減到最低 圖10.2

垂直分化 關心決策是在那個層級形成的. 有助於協調 使決策與組織目標一致 高階主管成為組織變革的一種工具 避免相似的行動 高階管理者負擔太重 集權: 有助於協調 使決策與組織目標一致 高階主管成為組織變革的一種工具 避免相似的行動 分權: 高階管理者負擔太重 激勵研發人員的投入 允許更多的彈性 可導致較好的決策 可提高控制

策略和集權 全球企業 集權 多國本土企業 分權 國際企業 核心競爭力集權 營運決策分權 跨國企業 同時集權和分權

水平分化 地理區域 企業如何決定本身 區分成幾個子單位 功能 事業類型 國際企業必須調和 產品和地點之間的 衝突

典型功能別組織結構 採購 製造 行銷 財務 高階管理者 採購單位 工廠 銷售分公司 會計單位 圖10.3

功能性結構 基本上此種結構是在公司的 早期階段的演化過程 高階管理團隊 來協調和控制

典型產品別組織結構 採購部門 製造部門 行銷部門 財務部門 採購單位 工廠 銷售分公司 會計單位 A產品事業部 總公司 B產品事業部 C產品事業部 圖10.4

產品別組織結構 可能是下一個發展的階段。 反映出公司成長至新產品 易於協調和控制問題. 每單位負責一項產品。 半自主性且對自己的 績效負責

一個公司的國際部組織結構 總公司 功能別單位 單位功能別 國內部 A產品線 總經理 地區線 B產品線 C產品線 國家1 國家2 (A, B, C產品) 單位功能別 功能別單位 圖10.5

國際部組織結構 已被廣泛地使用 國內、國外營運可 能產生衝突的問題 成長能引導全 球組織結構

國際組織結構階段模型 全球產品別組織結構 全球矩陣式結構 海外 產品 多樣 性 發展可選擇的路徑 國際部組織結構 全球地區別組織結構 海外銷售店總銷售百分比 圖10.6

全球地區別組織結構 歐洲地區 中東/非洲地區 遠東地區 總公司 北美地區 南美地區 圖10.7

全球地區別組織結構 企業較喜愛採用 具較少的多角化 區域經常是 一個國家。 自主性極高。 有助於回應當地 鼓勵分裂

全球產品別組織結構 總公司 功能單位 全球產品部門 A 全球產品部門 C 全球產品部門 B 地區 1 (國內) 地區 2 (國外) 圖10.8

產品別組織結構 傾向多角化的企業 企圖克服國際部組織 和全球地區組織的 協調問題 相信產品價值創造活動 應由全球部門來協調 較弱的地方回應

全球矩陣式組織結構 總部 地區1 地區 2 地區3 產品部門 A 產品部門 B 產品部門 C 於此區經理屬於產品 B和地區2 圖10.9

矩陣式組織結構 企圖滿足跨國策略的需要 沒有運行的如理論上 所說的那麼好 衝突和權力鬥爭 彈性的矩陣式結構

整合機制 協調的需要性: 障礙; 不同的管理導向 不同的目標 時間、距離和國界的分隔 低 高 多國本土企業 國際企業 全球企業 跨國企業

正式整合機制 整合機制複雜性的增加 直接接觸 聯絡者角色 成立團隊 建立矩陣式組織結構 圖10.10

簡單的管理網路 G B C D A F E 企業內管理者之間的 非正式接觸系統 圖10.11

控制制度和獎勵 人員控制 科層控制 產出控制 文化控制 依賴員工和任務 用來改善不同單位之間經理人的協調 控制的形式: 人員控制 科層控制 產出控制 文化控制 獎勵: 依賴員工和任務 用來改善不同單位之間經理人的協調 需要因各國的制度和文化差異而進行調整 警告：必須注意獎勵制度會產生無法預期的結果

績效模糊 子單位之間互相依賴的功能 多國本土企業 產出/科層控制 全球/跨國企業 文化控制 控制制度

四種國際企業策略互依性、績效評估模糊度及控制成本 多國本土 低 中庸 高 很高 低 低 國際化 中庸 中雍e 全球化 高 高 跨國 很高 很高 表10.1

流程 指組織中決策及執行工作的方式 跨越組織疆界，亦超出國界 能在組織的全球營運網路下在各地發展

組織文化 人們共享的價值觀和規範系統 來源: 文化維持: 創辦人和重要的領導者 國家的社會文化 企業的歷史 決策導致良好績效的結果 雇用和晉升實務 報酬策略 社會化的過程 溝通策略

組織文化和績效 強勢文化: 調適性文化 文化必須配合組織的架構 文化不需要跨國移轉 不見得是好事 有時會產生良好績效，有時卻不適當 內容是重要的 調適性文化 文化必須配合組織的架構 文化不需要跨國移轉 文化 跨國企業 多國本土企業 全球企業 國際企業 強 弱

策略、組織結構與控制制度的整合 表10.2 多國本土型 國際型 全球型 跨國型 垂直分化 分權 核心競爭力集權 其餘分權 有些集權 混合集權和分權 水平分化 全球地區別 全球產品別 矩陣式 協調程度 低程度 中等程度 高程度 非常高 整合機制 沒有 少的 多的 很多 績效模糊 文化控制 組織結!與控制 表10.2

組織變革 現有權力和影響力的分配 現有的文化 經理人有關適當經營模式或典範的先入為主觀念 制度規定的限制 變革必須配合競爭和策略環境 難以變革: 現有權力和影響力的分配 現有的文化 經理人有關適當經營模式或典範的先入為主觀念 制度規定的限制 變革的原則; 解凍組織 邁向新境界 再凍組織