第七章　组织设计

第七章　组织设计 第一节 组织设计概述 第二节 组织设计的影响因素分析 第三节 组织结构的常见形式 第四节 集权与分权

第一节 组织设计概述 一、组织与组织工作: 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 第一节 组织设计概述 一、组织与组织工作: 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。

组织工作的逻辑过程 3.明确所需要的活动并加以分门别类 2.实现目标的政策和计划 1.企业目标 6.权力和信息关系的横向和纵向协调 4.根据资源和环境把活动分成组 5.授权 6.权力和信息关系的横向和纵向协调

组织工作前提因素 组织工作注意的错误思想 第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。 组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。

管理幅度: 决定有效管理幅度的因素 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 ①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)

组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

组织设计的原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则

第二节 组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响 经营环境： 影响： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 第二节　组织设计的影响因素分析 一、经营环境对企业组织设计的影响 经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响

二、经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 经营战略： 结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略 结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略 集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合 计划管理 严格 粗泛 有严格也有粗放 高层管理人员构成 工程师、成本专家 营销、研发专家 联合组成 信息沟通 纵向为主 横向为主 有纵向也有横向

三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率

技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构特征 技术类型 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 单件小批生产 大批大量生产 连续生产 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 3 4 23 9:1 低 高 少 柔性的 7 48 4:1 中等 多 刚性的 6 10 15 1:1

四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段

随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 五、规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。

4. 组织结构的常见形式 (1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制

直线制组织结构 厂长 车间主任 班组长

一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高

职能制组织结构 厂 长 职能科室 车间主任 职能组 班组长

二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥

直线职能制组织结构 厂 长 职能科室 车间主任 职能组 班组长

三、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾

事业部制组织结构 总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部

四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题

矩阵制组织结构 职能部门(1) 职能部门(2) 职能部门(3) 职能部门(4) A项目小组 B项目小组 C项目小组 总经理

五、矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导

第四节　集权与分权 一、权力的性质与特征 Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。

个人专长权 个人权力 个人影响权 权力 惩罚权 制度权力 奖励权 其他法定权 与职位无关，而与 占据该职位的人有关 个人专长权 个人权力 个人影响权 权力 惩罚权 制度权力 奖励权 其他法定权 与职位有关，而与 占据该职位的人无关

二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度

三、组织中促进分权的因素 ①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要 四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员

五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一 六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情

七、分权的途径 ★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 ★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。

八、制度分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。