2 組織結構設計

為什麼要探討組織設計？ 不當的組織結構設計 造成疊床架屋，浪費組織的資源 組織學習與創新受阻 讓組織應變能力減弱而面臨危機 Yahoo! 新上任的總裁Susan Decker進行組織的重設計 合併兩個廣告銷售(顯示型和關鍵字廣告)單位在新的全球夥伴解決方案單位中 裁撤非核心單位，聚焦在五到七種主要服務 明確權責劃分，並讓職權與責任一致 下放部份執行長與總裁的職權給下一階主管☉ 重點：Yahoo!希望透過組織重設計挽救公司危機。

學習目標 組織結構設計有哪些基本構面要處理？各構面上不同的設計會如何影響組織成員的行為與組織績效？ 不同的構面設計會組合出哪些不同的結構型式？不同的結構型式會展現何種差異的特質？ 在全球競爭、環境變動快速的產業中，組織該如何設計其結構？ 如何衡量與管理組織設計☉

從個案中學習：薰衣草森林公司 2001年在台中縣新社鄉創立第一家店 以綜合香草餐飲與休閒空間的利基定位 以優美舒適的休憩環境設計，及結合兩位女性追求夢想的故事，受到眾多媒體的報導，快速累積知名度 目前有三個品牌，五家分店，和幾家香草鋪子☉ 提問：去過薰衣草森林嗎，感覺如何？

從個案中學習：薰衣草森林公司 第一階段：創業時期(2001.11-2002.9) 業務量少人數不多的組織，分工不精細，部門分化亦低 初成立時，組織成員只有四人，服務人員就是經營者 慧君(台北外商銀行)開發香草飲料、庭妃(高雄鋼琴老師)採買，香草料理由王媽媽擔任 點餐是三聯式手寫單 假日顧客多人手不足，則聘臨時工讀生與親友協助 開店三個月後 顧客量劇增 人工式的作業流程、餐廳人手不足都出現問題☉ 提問：分工不精細、部門少，有何缺點？（無法專精化以提升效率）

從個案中學習：薰衣草森林公司 第二階段：開設分店與部門化(2002.9-2003.9) 企業成長後需增設管理層級、設功能部門、引進專業人才 2002年九月至2003年九月 設協理，請專業經理人協助朝向制度化管理 提問：組織從小規模逐漸變大，為何須改變結構設計？（免得舊衣服不適合新體型，運作不順暢） 成立清境店、高山烘焙坊、新社店聘請專業廚師 分成內、外場、吧台、園藝、與香草舖子等功能單位 成立財務部，負責統籌整個組織的財務管理工作☉

從個案中學習：薰衣草森林公司 第三階段：成立營運部與加速部門化(2003.10-2005.12) 規模擴大，組織層級數需再增加、部門分工更精細、管理越專業化、更好的協調整合方式、制定規章程序 2003年十月至2005年十二月 展店：南科店、新竹的尖石店、台中市區內的森林1935 增設單位：營運、廚部、行銷企劃、採購、人力資源 聘請外部專業顧問協助：建築師、律師、餐飲顧問等☉ 提問：制定規章制度有何好處？（凡事有所依循，提升效率與品質）

從個案中學習：薰衣草森林公司 第四階段：多角化經營(2006.01-2007.12) 組織站穩生存的腳步後，可開始掌握外在機會，進行多角化經營，亦須配合著進行組織結構調整，以因應新的業務需要 2006年一月至2007年十二月 陪襯性的香草商品販售幾達總營業額的20%，遂將香草舖子導入為經營的重心之一並設商品部 多品牌與多角化的經營方向 具自然廣大林野特色的「薰衣草森林」品牌 結合客家傳統飲食與文化的第二品牌「桐花村」 住宿兼具有旅遊與體驗慢活的「緩慢」品牌 因應多角化經營結構調整 設商品部與顧客服務部門 營運部門下新設桐花村、民宿事業單位 朝分權化設計，組成經營團隊共同議決公司重要決策☉ 提問：組織規模變大後，應該傾向集權或分權設計？（高階主管無法擁有所有專業技能，應分權）

從個案中學習：薰衣草森林公司 第四階段組織圖 重點：多角化導致增加部門。

從個案中學習：薰衣草森林公司 第五階段：確立未來三大走向(2008-) 組織快速成長之際 須擬定策略與目標，才不致失去營運重心 策略執行要有效，組織結構須變動，如新設部門或裁撤舊單位 2008年後 確立以餐飲、民宿與商品販售作為企業未來的三大走向 為讓品牌更聚焦，也考慮獲利性 結束南科店、清境店與森林1935 留下新社店和尖石店，吻合「薰衣草森林」最初品牌形象 配合著策略方向，薰衣草森林的結構調整包括 營運部門分成「營運一部」與「營運二部」 結束清境店與森林1935，香草鋪子增設獨立店☉ 提問：新策略為何需要新的結構配合？（以新的單位達成新的目標）

從個案中學習：薰衣草森林公司 第五階段組織圖 重點：配合新策略，營運部門拆成「營運一部」與「營運二部」，結束與策略不合的分店，增設新單位 。

為什麼需要設計組織結構？ 組織從小規模逐漸變大時，人與事的管理都愈加複雜 「事」的管理 沒有分工就會顯得混亂、不專精、沒有效率 分工後還需要協調，因為許多事情是相關聯的 為減少人為誤差，維持任務品質，需將工作標準化 中國最大平價旅館「如家」 將展店條件標準化，進行系統化複製 制定17本標準作業程序，旅館陳設也一致化 五年內，如家的黃色小旅館從四家暴增至二百家 「人」的管理上 為確保成員善盡職責與遵守規定，需建立管理層級 決策權需明確化，以免濫權或職權不足任務所需☉ 提問：如果沒有設職位、分單位、建立規章制度，會怎樣？（眾多的人與事的處理無法上軌道）

組織結構設計的構面：複雜化 複雜化(complexity) 是指組織分化精細的程度 包括分工程度、專精化程度、層級數目、單位地理區分布 組織分化（differentiation） 依任務分配人力與資源，並建立任務與職權間關係的過程 包括垂直與水平分化 垂直分化（vertical differentiation） 設計職權層級數目、成員與成員、單位與單位間的從屬關係 例如下圖組織 基層作業員到董事長共有7個層級、總經理向董事長負責 層級（hierarchy） 是依職權與階級劃分，較高層級有較多職權與責任，低層級受其上一層級控制 如薰衣草森林設分店長角色，使組織多增加一個層級☉ 提問：為何稱為複雜化？（垂直與水平分化愈精細，單位多、層級長，組織結構愈複雜） 提問：為何要設層級？（控制員工與任務執行）

中小型製造業組織圖例 重點：設立單位與畫分層級。

組織結構設計的構面：複雜化 水平分化（horizontal differentiation） 設計分工方式，決定單位數目 如上圖，一級單位是生產、業務、和管理部 大組織分工更細，如台化的一級單位就有17個 水平分化的兩個重要概念是專精化與部門化 提問：為何需要水平分化？（水平分化是透過部門化而產生專精與效率的效益）

組織結構設計的構面：複雜化 專精化(specialization) 功能專精化 將工作細分成簡單且重覆而能專精 如將洗碗區分出來，由相同人員執行而變得專精 社會專精化(social specialization) 是指組織僱用具備專門技能的專業人員所產生的專精化 如醫師每次看診面對的都是不同的病患，須逐一做個案處理，並考慮病患年齡等 部門化(departmentation) 將分工後產生各領域專家聚集在不同單位 可依功能、產品或服務、顧客、地區、流程劃分☉ 提問：為何需要水平分化？（水平分化是透過部門化而產生專精與效率的效益）

組織結構設計的構面：整合機制 整合機制 水平分化會產生次級單位，因單位的本位導向，使單位間溝通協調變得困難且複雜，而需要整合機制 整合（integration） 協調各種任務、部門、和事業部，使各單位同心協力、目標一致 常規性的整合事務以正式化的規定來因應 如規定「各部門甄選作業由用人部門提出需求，人力資源部門負責協助甄選程序」 當整合事項較複雜時，可用下表的七種整合機制 實務解說：薰衣草森林（參58頁）☉ 提問：為何需要整合機制？（組織任務常牽涉到各個部門，整合機制要讓各部門能同心協力、目標一致）

整合機制的設計選項 整合機制 運作方式 職權層級 由上一階的主管介入下一階單位間的協調 直接接觸 藉由單位主管的面對面溝通來協調 聯絡角色 各單位指定某一個成員，作為與其他單位協調事務上的聯絡窗口 任務小組 由各單位推派某一個人組成暫時性的委員會，開會協調跨部門的事宜 團隊 由各單位遴選代表其專業的人員，組成較為長久性的團隊，協調需跨部門共同完成的事務 整合角色 增設一個新職位，專門負責多個單位間的協調(專職產品經理或品牌經理) 整合部門 增設一個新部門，用來協調跨單位的事務(東部聯合中心)☉ 重點：愈下方的機制，複雜度與成本愈高。

高度分化而複雜的組織，才需要較複雜的整合機制 提問：為何不是每個組織都設有整合部門？（增加人事成本，且不一定需要）

組織結構設計的構面：正式化 正式化與應變調整 正式化（formalization） 以明文規章制度、政策、程序來控制組織活動執行的程度 包括制定與強迫成員遵守這些規章或程序兩個層面 高正式化組織，每件事都依規定做，成員沒有應變調整的空間，也沒有打破規定的職權 應變調整（mutual adjustment） 低度正式化則意味著成員行為不被定型化，對工作執行有充分的自由可應變調整 提問：為何需要規章制度？（規章程序讓任務執行有所依據，產生效率與一致性） 提問：哪個部門的工作，應該對任務的執行有較多的規範？（如會計、出納、標準化產品的製造）

組織結構設計的構面：正式化 正式化的設計情境 當工作簡單、高重覆性，需高正式化 例如銀行櫃台工作、生產線上的作業 當工作複雜性與變異性高，需高應變調整 如策略擬定、研發、公關、醫療診斷等☉ 提問：為何需要規章制度？（規章程序讓任務執行有所依據，產生效率與一致性） 提問：哪個部門的工作，應該對任務的執行有較多的規範？（如會計、出納、標準化產品的製造）

組織結構設計的構面：正式化 正式化的優缺點 優點：若規章程序的確令員工覺得有助於任務的達成 透過標準作業流程，可降低產品或服務的變異性 以正式規定來協調，可提升協調效率 按章行事，可減少額外投入的時間成本 角色與任務執行方式明確，減少角色衝突與角色模糊，因而降低工作壓力，提昇工作滿足感 缺點：若成員覺得受制於無用的規定時 產生無力感和對工作的疏離感 增加生理與心理壓力 降低工作滿足與減少工作投入 增加曠職與離職 減低組織創新與因應環境變動的能力☉ 提問：為什麼高度正式化的公務機關被批評毫無效率？（未能及時因應社會需要，更改正式規章）

組織結構設計的構面：正式化 提升正式化的方式 訂定角色要求(role requirements)的內容 員工訓練 實務解說：中國錢櫃（參61頁） 編撰教科書、從五倫訓練起、服務的SOP、挫折訓練 提問：規章、程序、政策，哪一個是較為嚴格的規範？（規章是較為精準的要求）

組織結構設計的構面：正式化 提升正式化的方式 規章（rules）、程序(procedures)、政策(policies) 規章用以告知成員那些可以做，那些不可以做 程序是告知成員完成任務應遵循的一系列連續的相關步驟 政策是用來限制成員決策的準則，較規章有彈性 實務解說：陽明海運(參62頁) 規章、程序、政策☉ 提問：規章、程序、政策，哪一個是較為嚴格的規範？（規章是較為精準的要求）

組織結構設計的構面：集權與分權 規範決策權限，明定誰、在哪些事項上是主導者，才能讓角色間的互動順利進行 集權化(centralization) 組織的決策權集中於高階層級的程度 高度集權：中低階主管無權力為重要事項採取新的作為 高度分權：組織資源的使用與推動新的計劃等重大決策權，被分配給組織的各階層主管 授權(delegation) 管理者將組織賦予的權力暫時性的下授給部屬 如銷售經理授權業務員自行決定對某個顧客的售價 提問：為何要規範決策權？(有權才能推動任務，以及避免濫權、爭權)

組織結構設計的構面：集權與分權 實務解說：友訊科技（參64頁） 網通產品各市場差異大、分權與授權☉ 提問：為何要規範決策權？(有權才能推動任務，以及避免濫權、爭權)

分權與集權的優缺點 集權的優點 高階主管能協調各種活動朝共同目標，其決策思維較為全面性且有足夠資訊，以整體利益做決策 事權統一有助於由上而下推動組織創新或變革 集權的缺點 高階管理者負擔過重，減少長期策略性決策的時間 部門主管權限過少會導致被動心態，不會主動創新 分權的優點 低階對當場即時問題有決策權，能提昇組織應變能力 足夠的權責讓主管較願負責與冒險，提升創業精神 分權的缺點 各階層過多的自主權，組織的規劃與協調較困難 推動創新與變革時，來自部門的阻力較多☉ 提問：哪種情況適合集權？（任務執行牽涉部門廣或不需應變） 提問：落實分權的要素為何？（主管願意下放，部屬有能力且願意承擔責任）

組織結構設計的構面：集權與分權 當中的取捨是要瞭解對於組織而言，究竟是執行效率或是應變能力有助於其生存與發展；或是哪些事項集權、哪些事項分權，才能提升其為利害關係團體創造價值的能力。

組織結構型式:機械式與有機式結構 設計構面 機械式結構 有機式結構 複雜化 • 垂直分化較高 • 功能專精化 • 個別式的專精化 • 垂直分化較低 • 社會專精化 • 整合式的專精化 整合 • 低複雜性的整合機制 • 職權層級為主要整合機制 • 高複雜性的整合機制 • 任務小組與團隊為主要整合機制 正式化 • 高正式化 • 高應變調整 集權/分權 • 集權 • 分權 優劣處 • 例行性任務執行效率高 • 應變彈性較低 • 應變彈性高 • 例行性任務執行效率較低 例子 汽機車零組件、紡織業、製鞋業、台塑集團 廣告業、IC設計業、網際網路服務業、趨勢科技 表3

機械式結構（mechanistic structures） 垂直層級較長 強調任務需依計畫進行，需較多主管嚴格監督 功能與個別專精化 將工作流程細分後，成員重複做某件事情而專精 不需要與他人的工作協調整合，是為個別式專精化 低複雜性的整合機制 突發狀況不多，溝通協調多已明訂在規章制度中 高正式化 為提升效率，使用規章程序規範工作行為、決策、與任務協調 集權 由具經驗的主管決策，以免對產量與品質產生影響 特性 權位、地盤意識高，地位決定於層級位置，升遷慢但可預期 例行性任務執行效率高，但應變彈性較低☉ 提問：哪種組織適合機械式設計？（製造標準化產品的組織，如鴻海、廣達）

有機式結構（organic structures） 扁平化 強調彈性，不強調嚴密監督，主管數較少 社會與整合式專精化 角色定義較鬆，員工須持續發展新技能以應付新任務 各自以其專業技能，共同專精於某項任務的執行 高複雜整合需求與機制 員工須彼此分享資訊，共同協調出最佳的方式來完成任務 應變調整 常需解決專業性及專業間配合問題，角色與職責需應變調整 分權 將決策權分配給組織中適合做決策的人 特性 個人地位決定於其領導團隊以創意來解決問題的能力 強調個人的適任、專業、與創新能力，而非層級職位高低 雖應變彈性高，但例行性任務的執行效率會較低☉ 提問：你所知道的哪一個組織適合有機式結構？（如Google需靠團隊，不斷研發新的服務） 提問：哪種單位適合有機式設計？（複雜產品的研發、競爭較激烈時的銷售部門）

組織結構 在真實世界中很難找到完全有機式或完全機械式組織，實務上經常是視情況而兼有兩者的特質，只是多一點有機或多一些機械式特質。 提問：你所知道的哪一個組織適合有機式結構？（如Google需靠團隊，不斷研發新的服務） 提問：哪種單位適合有機式設計？（複雜產品的研發、競爭較激烈時的銷售部門）

全球競爭下的組織設計 全球競爭下的經營環境 全球經營環境快速變遷，使組織應變速度成為成功的關鍵 全球化競爭與全球擴張，使組織的單位在地理區位上更分散 不斷的重新思考組織設計　 目前的組織結構適合我們的產業特性嗎？適合我們想要成為的組織嗎？ 組織設計對利害關係團體的影響是什麼？他們會有什麼反應？ 組織設計是否有助於組織善用資源，提升組織獨特的價值創造能力？當中的機制為何？ 時時思考與檢視組織設計，才能因應內外部的改變，不致於讓不適合的衣服穿在組織身上，導致綁手綁腳 提問：有適用於不同經營環境與策略的組織設計嗎？（很難，通常需與時俱進） 提問：全球競爭環境下，組織設計要注重什麼？（兼具彈性與效率）

全球競爭下的組織設計 實務解說：美利達（參68頁） 重新定位價值創造模式、改變組織運作方式、建立新能力☉ 提問：有適用於不同經營環境與策略的組織設計嗎？（很難，通常需與時俱進） 提問：全球競爭環境下，組織設計要注重什麼？（兼具彈性與效率）

全球競爭下的組織設計 跨越組織邊界的複雜化與整合設計 許多組織跨越邊界，與顧客、外包商間建立更密切整合的關係 例如台積電(eFoundry-e代工)讓顧客透過網際網路，查看訂單的進度概況(2天變2秒) 新的組織設計議題 如何讓跨組織的互動介面更平順 如無法將FedEx的包裹遞送系統拆解，讓某個外包商參與協助其中的一個步驟，因為他是一個封閉完整的工作流程與資訊系統設計。 水平分化要做到相關聯卻有獨立性，讓外包組織或顧客隨時可嵌入運作系統，取得速度與成本上的優勢 提問：什麼樣的組織特別需要強調兼具應變與效率的正式化設計？（例如競爭激烈的製造業，既要有效率，又要彈性應變競爭態勢）

全球競爭下的組織設計 兼具應變與效率的正式化設計 區分強制性與授權性正式化，在鬆緊之間取得平衡 「強制性」是非遵守不可的規章程序 獲勞委會勞工安全衛生優良單位五星獎的盛餘鋼鐵，為保障員工安全所製訂的安全衛生規章 「授權性」是最佳實務的參考準則，並非強制遵守 很多公司成功導入TQM或六個標準差活動 組織學習 從執行中發現問題，修正規章程序的形式面，作為指引後續執行依據☉ 提問：什麼樣的組織特別需要強調兼具應變與效率的正式化設計？（例如競爭激烈的製造業，既要有效率，又要彈性應變競爭態勢）

全球競爭下的組織設計 集權與分權並存的設計 愈具有策略性地位的功能必須被集權，因應海外當地所需的功能需要分權，例如： 製程的R&D 需要分權，以回應當地改善製程的需要 新產品開發的R&D具有策略性功能，由總部集權決策 人力資源中如人事資訊系統、績效管理、薪酬管理的管理等需要集權，教育訓練的內容需要分權管理 需分權的海外事業 績效良好，所處的產業環境相對較為穩定 在公司整體的策略性地位是較低的 高階主管年資較深 總公司高階人員對該事業部的經營所知較少 集權與分權的取捨，讓組織能應變環境又不致於失控☉ 提問：財務資源的管理通常須集權或分權？（財務資源是組織重要的策略性資源，需要集權管理）

結構型式的衡量 有機式結構 機械式結構 明文規章、制度、程序等是很少的 需確實遵守明確的規章、制度、程序 很少有公文往返的溝通方式 主管間的溝通都形諸公文 低階人員隨時可以跨層級與跨部門溝通 低階人員往上溝通時，須循正式層級管道 低階人員可以自行決定該做些什麼 低階人員的所為都來自主管的指示 主管與部屬間地位高低差別並不大 管理階層間的地位高低差別很大 工作並未清楚界定，部門間可相互支援 工作範圍有嚴格的區分，任務不能跨越部門界線 扁平而寬的組織結構 高聳而狹長的組織結構 決策權是基於專業能力 決策權是基於管理職位 強調維持組織運作的整體性 強調每件工作的完成 重大策略決策由各單位主管參與決定 重大的策略決策由最高主管決定

結構設計的管理 重點：既存的組織要進行組織的重設計，全新組織的設計只要省略藍色字體步驟即可

建議課外讀物 跨組織再造 X-Engineering the Corporation─Reinventing Your Business in the Digital age 作者：錢辟/著 原文作者：James Champy 譯者：楊幼蘭 出版社：天下文化 出版日期：2003年03月05日 語言：繁體中文 ISBN：986417097X 裝訂：平裝

小組討論 舉一個熟悉的組織，分享： 垂直分化的設計 水平分化的設計 整合機制 正式化與應變調整 集權與分權 衡量其偏機械或有機式結構？ 說明其組織設計的優缺點 該組織之結構型態適合其產業特性嗎？ 請代表發言☉

本章內容討論 高度複雜化的組織，其結構具備那些特性？ 高正式化設計有什麼優缺點？ 任務小組與整合角色的適用時機為何？ 機械式結構有那些特徵？試舉一個組織實例說明☉

實務與理論的對話：HP公司 從HP的例子，你認為在那些情況下，組織結構宜採用集權化設計？ HP分權化後，可能會面臨那些新的問題？如何解決？