没有组织就没有管理，正如没有 管理就没有组织。 —— 德鲁克 第八章 组 织 没有组织就没有管理，正如没有 管理就没有组织。 —— 德鲁克
本章主要内容 组织的含义和重要性； 组织设计的任务和要素； 企业组织结构模式； 组织变革和发展；
一、组织工作的含义 组织工作（organizing）是围绕实现组织目标而创设一个合适的组织结构的系列工作； 第一节 组织设计 一、组织工作的含义 组织工作（organizing）是围绕实现组织目标而创设一个合适的组织结构的系列工作；
二、组织工作的重要性 罗宾斯：对管理者的挑战是，如何设计出组织结构，使员工能卓有成效开展工作。 荀子：“人，力不如牛，行不如马，然牛马为人所用，何也？人能群，彼不能群也。” 组织工作的多重目的： 分解任务；配置资源； 协调关系；凝聚力量；
三、组织设计 （一）组织设计的任务 编制组织结构系统图和职务说明书，为实现组织目标提供一个合理的组织结构。 具体步骤： 职务分析与设计 部门划分与层次设计 结构的形成
（二）组织设计的关键要素 1、工作专门化 专门化与效率的关系； 2、部门化 岗位扩大化和丰富化； 职能部门化；产品部门化；地区部门化； 过程部门化；顾客部门化；跨职能团队； 不同部门化形式的优缺点…
（二）组织设计的关键要素3-4 3、指挥链 4、管理跨度 管理跨度与效率的关系； 从组织高层延伸到基层的职权线，它回答“向谁报告，对谁负责”； 4、管理跨度 管理跨度与效率的关系； 管理跨度影响因素 管理跨度变化趋势
6、正规化 5、集权与分权 影响集权与分权因素 各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度； 高层管理者 基层管理者 外部环境 （二）组织设计的关键要素5-6 6、正规化 各项工作标准化及员工行为受规则和程序约束的程度； 正规化程度与员工自主空间； 5、集权与分权 影响集权与分权因素 高层管理者 基层管理者 外部环境 企业规模 企业文化
四、组织设计的决策 1、两类不同组织形式 有机式组织 机械式组织 跨职能团队 高度的专门化 跨层级团队 僵化的部门划分 信息自由流动 宽管理宽度 分权化 低度正规化 机械式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
组织结构的选择 今天的需要 瞬息万变的环境 提高组织反应能力 有机型组织 机械型组织 增强组织的灵活性
2、设计的权变因素（依据） 战略 技术 组织设计 规模 环境
第二节 组织结构形式 一、直线制 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长
二、直线职能制 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长
三、矩阵制 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A项目经理 B项目经理 C项目经理
四、事业部制 总经理 工厂 工厂 工厂 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A事业部 B事业部 C事业部 职能部门 职能部门 职能部门
五、集团组织：大与小的结合 规模过大的问题： 监督和协调成本超过交易成本的节约； 不能有效灵活适应客户需要； 松散层 半紧密层 紧密层 核心层
六、网络型组织结构（虚拟组织） 管理咨询公司 独立的 研发机构 广告代理商 核心 公司 销售代理商 独立制造商 物流服务公司 …
第三节 组织变革与组织发展 一、组织变革 1、变革原因——外部和内部原因 2、组织变革的重要性 3、组织变革的类型 以组织结构为中心的变革 第三节 组织变革与组织发展 一、组织变革 1、变革原因——外部和内部原因 2、组织变革的重要性 3、组织变革的类型 以组织结构为中心的变革 以技术为中心的变革 以人为中心的变革
二、组织发展 在专家帮助下，以行为科学为指导，通过对组织文化进行有效分析和管理，以达到改善整个组织能力的过程。 组织发展的价值观： 1、尊重个人 2、信任和支持 3、权利均等 4、正视问题 5、个人参与
组织运行高速化； 组织合作网络化； 组织结构扁平化； 组织构建柔性化； 组织运作团队化； 组织管理人本化； 组织成长学习型； 三、组织变革和发展趋势 组织运行高速化； 组织合作网络化； 组织结构扁平化； 组织构建柔性化； 组织运作团队化； 组织管理人本化； 组织成长学习型；
学习型组织的五项特征 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考
知识点回顾 组织设计的原则 管理幅度与管理层次之间的关系 影响管理幅度的因素 影响组织集权与分权的主要因素 扁平结构和锥型结构的优缺点 直线职能制组织结构优缺点 矩阵制组织结构的优缺点 事业部制组织结构的优缺点 组织发展的常用方法 组织变革的动力和阻力
系统思考 试析组织变革的动力和阻力 试析组织变革的趋势