潜心夯实精益生产 积极布局工业4.0 ——构建高效智能的新型打叶复烤工厂 张其龙 整理 2014年10月11日
目 录 工业4.0----全球制造业的新革命
工业4.0——全球制造业的新革命 工业4.0的内涵 工业4.0的主要特点 智慧工厂 工业4.0的效用 实施工业4.0的核心要素 实施工业4.0的挑战 德国实施工业 4.0企业代表 工业4.0时代中国企业的发展方向
工业4.0——制造业的未来发展趋势 所谓“工业4.0”，是相对于18世纪引入机械制造设备的“工业 1.0”、20世纪初电气化的“工业2.0”、及20世纪70年代信息化的“工 业3.0”而言的第四次工业革命。虽然“工业4.0”概念由德国提出并倡 导，但中国高层在不同场合都提到德国工业4.0的重要意义。 作为“世界工厂”的中国，正受到双重的挑战：发达国家正在进行 “再工业化”运动，东盟国家、印度和拉美国家则拥有更低的劳动力和 资源成本。在这样的形势之下，如何在保持增长的同时，促进产业升 级，是中国制造业不得不思考的问题。 同样是制造业大国的中国，同处在工业革命浪潮之中，同样也是自 动化技术需求大国，德国“工业4.0”，描绘出来的正是未来中国制造业 工厂的生产景象。
1. 工业4.0的内涵 “工业4.0” 研究项目由德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下形成，并已上升为国家级战略。德国联邦政府投入达2亿欧元。
1. 工业4.0的内涵 在融合信息的物理系统基础上进行的第四次工业革命使得自动化和信息技术的融合成为可能。
绿色生产：清洁、资源利用率高的可持续发展 1. 工业4.0的内涵 工业 4.0 高精度高品质多品种小批量的智能产品 绿色生产：清洁、资源利用率高的可持续发展 智能工厂位于城市的 城市生产
2. 工业4.0的特点 两大主题：智慧工厂、智能生产 三个设想：产品、设施、管理 产品：集成有动态数字存储器、感知和通信能力，承载着在其整个供应链和生命周期中所需的各种必需信息 设施：由整个生产价值链所集成，可实现自组织 管理：能够根据当前的状况灵活决定生产过程
2. 工业4.0的特点 基于物联网与服务的智能环境发展过程 Industrie 4.0 智能化环境 嵌入式计算机 智能工厂 智能手机智能卡 90%的计算机都是嵌入式 多个计算机：1个用户 1个计算机：1个用户 中央计算机 1个计算机：多个用户 基于物联网与服务的智能环境发展过程 Industrie 4.0 PC
2. 工业4.0的特点——智能装配 德国人工智能研究中心(DFKI)研发的抽象产品记忆系统用于自适应抓取和智能产品装配 机器人利用左手内部天线从产品内存中读取尺寸、重量和加持点，同时机器人能够从信息物理系统中获得产品装配说明书
2. 工业4.0的特点——多模式交互 图形/视觉 手势 语音 多模式交互 面部表情 身体语言 肢体动作 眼球跟踪
2. 工业4.0的特点——设备广泛连接 动力管理APP 驾驶员辅助APP 智能用户界面APP 绿色驾驶APP “工业4.0”将利用物联网与服务网把不同的设备交互连接起来，使工厂内部、工厂之间成为一个生产整体。彼时，物联网与服务网将成为工业基础，生产系统将以类似于社交网络的方式运转。
3. 智慧工厂 什么是智慧工厂？ 智慧工厂是现代工厂信息化发展的新阶段，是在数字化工厂的基础上，利用物联网的技术和设备监控技术加强信息管理和服务；清楚掌握产销流程、提高生产过程的可控性、减少生产线上人工的干预、及时正确地采集生产线数据，以及合理的生产计划编排与生产进度，并加上绿色智能的手段和智能系统等新兴技术于一体，构建一个高效节能的、绿色环保的、环境舒适的人性化工厂。
1 2 3 3. 智慧工厂 智慧工厂的三大特征 制造过程数据具备实时性，生产数据具有平稳的节拍和到达流，数据的存储与处理也具有实时性 基础设施高度信息互联，包括生产设备、机器人、操作人员、物料和成品 制造过程数据具备实时性，生产数据具有平稳的节拍和到达流，数据的存储与处理也具有实时性 1 2 3
3. 智慧工厂 智慧工厂的发展趋势 柔性化 敏捷化 智能化 信息化 柔性化是指组织对环境变化的高度适应能力以及适时地根据可预期变化的意外结果迅速作出调整的能力，也就是顺利从事不同工作和适应需求变化的能力。 柔性化能够使工艺路线与工艺装备适应各种产品生产的需要，适应迅速更换产品、更换工艺的需要。 实现了多品种小批量的生产，满足了人们对个性化产品的需求。
3. 智慧工厂 智慧工厂的发展趋势 柔性化 敏捷化 智能化 信息化 敏捷制造是信息时代最有竞争力的生产模式，采用了先进制造技术，具有灵活的动态组织机构并且建立开放的基础结构，极大缩短了产品投放市场的时间，使工厂机制更加灵活。
3. 智慧工厂 智慧工厂的发展趋势 智能化的对象具备灵敏准确的感知能力、正确的思维判断功能以及行之有效的执行方法。 3. 智慧工厂 智慧工厂的发展趋势 柔性化 敏捷化 智能化 信息化 智能化的对象具备灵敏准确的感知能力、正确的思维判断功能以及行之有效的执行方法。 智能化是柔性自动化的发展和延伸。
3. 智慧工厂 智慧工厂的发展趋势 未来的制造业将成为由信息主导的并采用先进制造系统、先进生产模式、先进制造技术的一个全新的制造业。 3. 智慧工厂 智慧工厂的发展趋势 柔性化 敏捷化 智能化 信息化 未来的制造业将成为由信息主导的并采用先进制造系统、先进生产模式、先进制造技术的一个全新的制造业。 21世纪初制造业的重要特征表现在它的全球化、网络化、虚拟化、智能化以及环保协调的绿色制造等方面。 信息化的实现有利于未来制造业在竞争中更具竞争力。
基于语义的PLM、ERP、QMS、ERP 3. 智慧工厂 物联网和服务网是智慧工厂的信息技术基础 服务互联网 信息物理生产系统 基于语义的PLM、ERP、QMS、ERP 智能物料 智能产品 智慧工厂 APP平台 APP平台 APP平台 物联网
3. 智慧工厂 与生产计划、物流、能源和经营相关的ERP、SCR、CRM等，和 产品设计、技术相关的PLM处在最上层，与服务网紧紧相连。
3. 智慧工厂 与制造生产设备和生产线控制、调度、排产等相关的PCS、MES 功能通过CPS物理信息系统实现。这一层与工业物联网紧紧相连。
3. 智慧工厂 从制成品形成和产品生命周期服务的维度，智慧工厂还需要和具有智慧的原材料供应，以及智 慧产品的售后服务这些环节构成实时互连互通的信息交换。 而具有智慧的原材料供应和智慧产品的售后服务，具有充分利用服务网和物联网的功能。
3. 智慧工厂 智能物料 智能产品 智慧工厂2…N 智慧工厂1 面向机床的APP平台 信息物理生产系统 … 机床间通信 安全的 云计算网络 3. 智慧工厂 智能物料 智能产品 安全的 云计算网络 智慧工厂2…N 智慧工厂1 智能机床1 智能机床2 面向机床的APP平台 信息物理生产系统 … 机床间通信
3. 智慧工厂 服务库 现场层 智慧工厂的布局 ——面向服务的工厂系统布局
3. 智慧工厂 生产模式从“集中型”向“分散型”转变 3. 智慧工厂 生产模式从“集中型”向“分散型”转变 工业4.0”将利用物联网与服务网把不同的设备交互连接起来，使工厂内部、工厂之间成为一个生产整体。彼时，物联网与服务网将成为工业基础，生产系统将以类似于社交网络的方式运转。
4. 工业4.0的效用 在货物及服务交换的同时，企业也同顾客及供应商进行信息的交换 企业 供应商 二级供应商 竞争者 顾客 顾客的顾客 采购 生产 分销
4. 工业4.0的效用 传统产业 工业 4.0 集中型 分散型组织: 点对点联网 设定的价值链 虚拟的点对点组织 集中型 分散型组织: 点对点联网 设定的价值链 虚拟的点对点组织 被动的，预设的生产体系 自动自主的产业组织 智能生产流程 根据人的工作节奏引导生产 固定的岗位 灵活的岗位 传统的产业边界将消失 27
5. 实施工业4.0的核心要素 要素 社会机器 整体设施 增强型操作者 智能产品 虚拟生产 描述 知识分享 弥补故障 降低负荷 应变 机器之间的 交流 边界消失 整体规划， 分区域生产 条件性增产 聚合效应 能力拓展 网真技术 知识的全 面分布 避免出错 知识载体 历史与现状 的认知 同环境交流 通往目标的 路径 避免浪费 优化生产 生产状况透 明化
5. 实施工业4.0的核心要素 要素 社会机器 整体设施 增强型操作者 智能产品 虚拟生产 X (X) X (X) X 组织管理 虚拟组织与生产网络 X IT-应用 BI / 大数据 ERP / 供应链管理 Cax / 服务 生产数据采集 (X) X 基本技术 无线射频识别技术 移动 IT (X) X
实施工业4.0中最大的挑战是什么？ 6. 实施工业4.0的挑战 标准化 流程 产品 新商业模式 安全保护 缺少专业人员 研究 培训 监管框架 德国工业4.0战略愿景的实施，将是一个不断演进的过程，不同企业网和行业演进的速度各不相同。实施工业4.0战略愿景中碰到的三大挑战，分别是标准化、流程和产品。 0 20 40 60 80 100 120 140 180
7. 德国实施工业 4.0企业代表 西门子公司 SAP公司 博世公司 宝马公司 费斯托FESTO公司
8. 工业4.0时代中国企业的发展方向 中国政府对德国工业4.0的理解 2014年年3月，国家主席习近平访问德国时曾在《法兰克福汇报》发表署名文章指出，当前，全球新一轮科技和产业革命呼之欲出，世界各国争相调整、适应，抓紧实施必要改革。其中，重点提到德国“工业4.0”战略。
8. 工业4.0时代中国企业的发展方向 中国政府对德国工业4.0的理解 2014年5月，工业和信息化部部长苗圩在2014智能制造国际会议上表示，世界正处于新一轮技术创新浪潮引发新一轮工业革命的开端。全球制造业互联网化正成为一种大趋势，比如德国的工业4.0计划。
8. 工业4.0时代中国企业的发展方向 德国“工业4.0”与中国“两化融合” 在某种程度上，两化融合可称为我国工业的3.0，两化深度融合可以说是我国工业的4.0。 在工业4.0时代，只有将信息化的时代特征与我国工业化历史进程紧密结合起来，把两化深度融合作为主线，才能为推动工业转型升级注入新的动力，也才能在向工业化迈进的过程中占得先机。
8. 工业4.0时代中国企业的发展方向 德国“工业4.0”与中国“两化融合”
8. 工业4.0时代中国企业的发展方向 “工业4.0”对鹤盛公司十二五技改的启示 积极部署建设信息物理系统网络平台 谋划智能制造专项整体工程 用标准引领信息网络技术与工业融合 构建有利于工业转型升级的制度保障体系 产学研用联合推动制造业创新发展
实施精益生产，学习工业4.0 势在必行！ 2013年，国家烟草专卖局要求行业各单位全面推进精益管理，不断提升企 业管理水平。 实施精益生产，学习工业4.0 势在必行！ 2013年，国家烟草专卖局要求行业各单位全面推进精益管理，不断提升企 业管理水平。 2014年3月，中国国家主席习近平访问德国时在《法兰克福汇报》发表署 名文章，重点提到德国“工业4.0”战略； 在5月召开的2014智能制造国际会议上，工信部部长苗圩也提及，全球制造 业互联网化正成为一种大趋势，比如德国的“工业4.0”计划。 鹤盛公司“十二五”易地技改项目的规划、设计和建设要遵循“工业4.0” 的原则和理念，为实施精益生产奠定良好基础，逐步实现精益管理； 国家局意见要求，推进精益管理要以消除各种浪费、优化资源配置、提升效率和效益为主要目标，将精益改善的理念和方法延伸至生产、经营、管理、服务等各个领域，通过2—3年努力，实现企业管理水平全面提升、成本费用明显下降、效率明显提升、质量明显提高、库存水平合理。
1. 大力打造数字制造 “数字烟草”是基于现代企业管理思想和电子商务运作模式，用信息化推动 管理的科学化、促进经营的规范化、带动流通的现代化，按照数据集中、系 统整合、互联互通、资源共享、管理高效的要求进行建设的一个系统工程。 数字化是互联网时代信息化的具体体现，数字烟草是烟草行业信息化建设的 具体体现，是烟草行业实现简约管理、高效运作、实时监控的有效途径。 加强数字烟草建设，实现烟草行业生产和过程控制管理的信息化，对加快我 国烟草现代化建设，不断增强行业的经济能量，提高我国烟草竞争力都具有 十分重要的作用和意义。
1. 大力打造数字制造 2014年3月25日，全国烟草行业信息化工作会议在北京召开。会议要求各烟草行业要加强顶层设计，突出工作重点，切实提高行业信息化建设和管理水平，推动信息化与烟草产业深度融合。
1. 大力打造数字制造 1. 加强行业信息化总体规划，通过转化咨询成果、建设重大工程、开展行业培训，推动信息化规划蓝图实施落地 具体措施 2. 加强数据中心建设、推动烟叶供应链管理、打造信息化统一平台、实现信息化三流合一，提升“一号工程”的应用服务、体系建设、技术支撑和现代化管理能力 3. 加强信息化建设的规范化管理，完善制度规定、规范程序设计、加强检查考核，推动信息化监督制约体系的建立和完善 4. 加强网络和信息安全工作，加强组织保障、提升技术能力、落实安全责任，推动行业信息化建设稳定发展
底层设备：以PLC、机器人、伺服控制器为核心的自动化 2. 实现设备自动化 顶层设备：以ERP为核心的决策智能化 中层设备：以MES为核心的管理信息化 底层设备：以PLC、机器人、伺服控制器为核心的自动化 中国烟草行业自动化技术发展现状 从20世纪80年代初期引进国外先进的生产设备开始，国内烟草企业不断将新技术应用于生产工艺，从继电逻辑控制，到PLC控制，再到集中监控，发展到管控一体化控制系统。
2. 实现设备自动化 一网到底：将“一网到底”技术从个别试点推向全行业，并伴随技术的发展，最终实现无 线网。 面临着三大挑战，中国烟草必然要走国际化路线，参与国际激烈的竞争，因此进一步紧跟国 际自动化技术发展的前沿科技，采用最新自动化技术提高卷烟的品质是发展的必然，主要表现在 以下几个方面： 一网到底：将“一网到底”技术从个别试点推向全行业，并伴随技术的发展，最终实现无 线网。 高度自动化：综合运用机械制造技术、电子技术、控制技术、计算机技术、智能技术和通 讯技术，实现全面综合自动化。 高可靠性：采用各种现代设计方法和技术，如冗余技术、自诊断、系统仿真和模拟以提高 系统可靠度，以及集中监控、故障显示来提高可维修性。 低能耗：采用新型的自动化技术实现低碳低能耗生产。 高速度：高速度意味着高的生产能力即高的生产效率，能使制造商在同样的人力、占地面 积下在更短的时间里生产出更多的产品。
3. 积极推行精益生产 工业4.0时代，精益仍是企业降低成本、增强柔性、提升效率的有效手段。 2013年，国家烟草专卖局副局长李克明在全国 烟草行业企业管理现场会上的讲话中指出：推进精 益管理是提升企业管理水平的需要，是行业发展转 型的需要，是挖掘行业发展潜力的需要，要紧紧抓 住精益管理这根主线，不断提升烟草企业竞争力。 工业4.0时代，精益仍是企业降低成本、增强柔性、提升效率的有效手段。
3. 积极推行精益生产 “工业4.0”是工业生产的一种全新思路，它支持定制生产，注重满足个性化要 求，以前必须在生产前制定好生产程序，改变一个生产任务十分耗时费力。 在新制造时代，产品开发、生产、服务的过程可通过软件和网络交流，不再是 依照几个月或者几年前的计划，而是依照最新情况灵活调整生产工艺。 顾客不仅在订合同前，而且在下订单后、设计、加工、装配、调试阶段，都可 以与工厂沟通改动订单细节，从而，建立结合各种信息技术的柔性制造系统。
4. 加大高端人才培养力度 无论是“工业4.0”战略还是精益生产的实施，关键是建立一个人、机器、资源互联互通的网络化社会，各种终端设备、应用软件之间的数据信息交换、识别、处理、维护等必须基于一套标准化的体系。因此，人才培养时期的关键。 自动化的增强使企业引进更多高端人才，人才的软实力在新时期比硬实力更加重要。
潜心夯实精益生产 积极布局工业4.0 构建高效智能的烟草行业
精益生产——改变世界的机器
精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式。 精益生产——改变世界的机器 精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式。 精益生产效益（统计）： 最多可以减少50%的人力资源需求， 50%以上的新产品开发周期， 90%的在制品库存， 50%的工厂占用空间， 75%的成品库存， 大幅提升产品质量。 精益生产诞生于日本丰田汽车公司， 1980年代末，麻省理工学院开启了“国际汽车计划”研究。1989年出版的《改变世界的机器》一书向世人揭开了丰田生产方式的神秘面纱，并被定名为“精益生产”，自此，日本丰田的成功之道便被不断总结，并且成为无数企业学习和效仿的标杆。
精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式。 精益生产——改变世界的机器 精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的管理方式。 精益生产的过程本质上的变革： 改变企业粗放管理的状态； 不断提升企业的敏捷性； 消除浪费、降低成本； 提升员工热情、打造企业文化、提高执行力、规范生产流程， 减少企业发生意外疏失的可能性，从而增强企业抵御风险的能力。 精益生产诞生于日本丰田汽车公司， 1980年代末，麻省理工学院开启了“国际汽车计划”研究。1989年出版的《改变世界的机器》一书向世人揭开了丰田生产方式的神秘面纱，并被定名为“精益生产”，自此，日本丰田的成功之道便被不断总结，并且成为无数企业学习和效仿的标杆。
目标 了解全球制造业的发展趋势，预判中国制造业的未来及复烤行业发展方向； 学习德国工业4.0概念，探寻中国烟草行业在4.0时代的发展思路和实施模式 ； 掌握精益生产的推进路径，从全球成功案例中汲取经验，逐步转化和吸收，促进公司管理提升； 掌握人才培养方式（精益人才、高端人才），为鹤盛公司长远战略及十二五技改做好人才储备，
一、精益生产——改变世界的机器 1. 什么是“精益”？ 精益生产的基本概念 精益管理的定义及内涵 4. 精益的本质 5. 精益生产方式的演进 精益在全球的发展特点 美国/德国/韩国
1. 什么是“精益”？ “精”—— 表示少而精，不投入多余的生产要素， 只在适当的时间生产必要的市场产品； “精益”一词起源于麻省理工学院的研究报告《改变世界的机器》。该报告详细介绍丰田汽车生产系统，并将这种新的生产方式命名为 “精益生产”。 “精”—— 表示少而精，不投入多余的生产要素， 只在适当的时间生产必要的市场产品； “益”—— 表示所有经营活动都要有效。 TPS及其是如何发展起来的、对欧美汽车生产者的挑战。 《改变世界的机器》
最少的 最大的利润 2. 精益生产的基本概念 人力 设备 合格的产品 时间 正确的数量 场地 准时的供货 物料 资金 具竞争力的价格 精益生产指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。 是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式。 是一个解决问题、持续改进的征途。
2. 精益生产—— 一种最先进的生产方式（系统） 单件生产方式 大规模生产方式 精益生产方式 机 简单通用的工具 每次生产一件产品 用高度熟练的工人 昂贵的专用设备 生产大批量标准化的产品 高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产 灵活、智能化设备 自働化，准时化; 少批量，多品种 多技能员工 法 人
2. 精益生产的实质—— 精益思想 ⑤ ① ② ③ ④ 包含五个步骤的流程： 定义价值流程 建立无间断流程 确定客户价值 拉式运营制度 （持续改善）追求尽善尽美 ⑤ ① ② ③ ④ 客户的概念；从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西； 从客户的角度来检视制造流程 通过不断去除浪费的、不为客户创造价值的工作与时间，建立“一个流” 根据客户需求而决定产品和生产量； 努力追求创新和进步，不断改善运营
持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。 3. 精益管理的定义及内涵 精益管理就是企业把精益思想与自己的管理活动相融合形成的管理模式。 1 运营管理层面： 持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。 是一套工具 是一个系统 2 3 是一种思维方式 人、文化层面： （成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化 是一种企业文化(经营哲学） 4
3. 精益管理——一种调动员工参与改善的企业文化 卢平总经理在《品牌是传播儒学文化的最好载体》中指出： 企业只有以优秀传统文化为滋养，融会东方的道和西方的术， 才能更好地生存和发展；只有打造出具有“中国味道”的品牌，才能 在全球化竞争中立于不败之地。 精益管理的最高境界是： 打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化
与科学管理思想不同，人文管理一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。 成功企业的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才智。 58
3. 精益管理——五大特色 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 （越是注重长远的公司越有价值） 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 （越是注重长远的公司越有价值） 以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能 企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的 伙伴关系 强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式 敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求 59
精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分 3. 精益管理的定义及内涵 （2）一种最先进的生产方式（系统） （1）一系列科学可靠的工具和方法 发展战略 （哪里竞争、如何竞争、何时竞争） 研 发 采 购 生 产 物 流 营 销 运营 系统 核心文化 （愿景、使命、价值观） （4）精益支持系统（管理构架） 组织/人 力资源 财务 信息 管理 IT 技术 实际控制人（或创始人） 支持 系统 治理结构 （3）是一种（以人为中心，追求完美）的思 维方式和企业文化 精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分 60
持续改善（创新） （用科学可靠的工具和方法） 4. 精益的本质：组织追求卓越之道 挑战：追求卓越 （理想目标：零库存、零缺陷、准时化、全员参与等） 核心价值观 挑战 持续改善 现场现物 尊重 团队合作 管理的本质是“通过释放人的潜能，追求卓越”，是组织实现卓越之道。 持续改善（创新） （用科学可靠的工具和方法） 尊重员工（尊重、团队合作） 61 61 61
均衡化生产 / 稳定且标准化的流程 / 目视管理 5. 精益生产方式的演进 最佳品质、最低成本、最短交期、 最佳安全性、最高员工士气 精益生产方式 精益生产方式是一种用于提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。 准时化 目标：零库存 在正确时间生产正确数量的正确零部件 节拍时间规划 连续流 拉式系统 快速切换 一体化物流 人员与团队 自働化 目标：零缺陷 （在制品质量) 使问题显现 自动停机 安灯 人机分离 防错 在制品质量控制 解决问题的根本 原因 选拔 禀议决策 共同目标 交叉培训 持续改善 取自杰弗里•莱克的《丰田汽车案例：精益制造的十四项管理原则》 减少浪费 关注浪费 现地现物 5个“为什么” 解决问题 均衡化生产 / 稳定且标准化的流程 / 目视管理 精益生产思维方式
自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。 5. 精益生产方式的演进 观念的创新与实施——自働化理念 什么是自働化？ 自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。
“准时化”要求：将需要的原辅料、零部件、工具等，在需要的时间，按需要的数量，按需要的功能，供给每一道工序和每一个人。 5. 精益生产方式的演进 什么是准时化？ “准时化”要求：将需要的原辅料、零部件、工具等，在需要的时间，按需要的数量，按需要的功能，供给每一道工序和每一个人。
通过不断创新、持续改善，努力实现自働化和准时化，创立精益生产方式。 5. 精益生产方式的演进 通过不断创新、持续改善，努力实现自働化和准时化，创立精益生产方式。 我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。
精益管理思想把许多想法汇集在一起，包括： 5. 精益生产方式的演进 精益生产方式是知识密集型的生产体系 精益管理思想把许多想法汇集在一起，包括： 自动织布机试验 精益生产方式 泰勒、亨利·福特和IE理论 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 美国军队的训练方法 精益管理用以训练其团队人员的核心方法“职务操作训练”方法来自于美国二战时期军方推动的《企业内教育训练》（Training Within Industry 简称TWI）方案。
精益生产方式的强处在哪里？ - 初级者答：库存少； - 中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、 生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？ - 高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以 没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻 问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解 决问题的状态，这就是精益管理的真正过人之处。
5.精益生产方式的演进 坚持“通过制造高品质的产品与服 务贡献社会”的核心理念。本着此核心 理念所做的企业实物与活动所发展出来 的价值观、信念与做事方法在历经多年 后，已经成为竞争优势的来源，这些管 理的价值观与做事方法就是精益管理思 想。
精益管理是一种“以人为中心，追求完美的” 5. 精益生产方式的演进 精益精益管理思想 精益管理是一种“以人为中心，追求完美的” 思维方式和企业文化 持 续 改 善 尊 重 员 工 挑战 改善 现场现物 尊重 团队合作 两大支柱的基础包含5个要素——挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。 精益生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。
精益生产支柱一：持续改善 持续改善 挑战 持续改善 现场现物 以“生产管理方式”为核心，创造附加价值 挑战的精神 长期目标 深思熟虑与当机立断 挑战 持续改善 持续改善的精神和创新思维 建立精益系统和构架 提升组织的学习能力 持续改善 现地现物主义 有效的建立共识 实践主义，达成目标 现场现物
精益生产支柱二：尊重员工 尊重员工 尊重 团队合作 尊重利益相关方 公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】 坦诚的沟通 重视人才培养 尊重个性，发挥团队综合力 团队合作
精益生产——4P模型 改善 挑战 现地现物 流程 Process 理念 Philosophy 解决问题 Problem Solving (持续的改进与学习) 员工/合作伙伴 Partners (尊重他们、挑战他们、使他们成长) 理念 Philosophy (长远的思维方式) 现地现物 尊重与团队合作 改善 挑战 流程 Process (消除浪费) 强调通过不断地发现问题和解决问题，推动企业持续改进 通过促使公司的员工和事业伙伴追求成长，来达到为公司创造价值的目的 只有按照正确的流程，才能获得正确的结果 企业的价值观或长期遵循的原则
5.精益生产方式的演进 精益生产（制造方法）和精益管理（思想文化）是双螺旋，它们共同定义了“精益”的管理作风以及特色。 精益生产方式 精益管理思想 精益生产方式 精益思维方式
5. 精益生产方式的演进 基础 根基 保证 精髓 持续改善 精益生产 精益生产方式 工业工程 全员参与 IE “改善”包括三个意思： 一是从局部到整体的改善。 二是消除一切浪费。 三是持续改善。 精益生产 精益生产方式 精髓 以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低管理和运营成本为主要目标。 在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，才能作为企业持续改进的强有力工具，才能实施到位。 基础 持续改善 支撑公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。 必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神。 一切活动都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。 IE解决的主要问题是：新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题。 IE为这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。 根基 保证 工业工程 IE 全员参与
6. 精益在全球的发展特点 企业和非赢利组织总是在危机的时候学精益管理 欧美汽车企业产生学丰田意识；日本家电企业开始转型 日本众多企业开始转型 欧美汽车企业抛弃面子，向精益转型 政府推动 学习丰田 主流企业及组织全面认识和践行精益模式 1973-1975 经济危机 1975-1980 低速增长 1980-1982 经济危机 1985年- 美国危机 2000- 21世纪挑战 二战后石油危机，各公司受重创一筹莫展，丰田仍仍然赢利颇丰，引起关注 石油危机后，经济增长从6%-10%变为低速增长（微小百分比） 第二次石油危机 1985年起，日本成为美国最大债权国；众多产业超过美国 经营环境的革命性变化带来的管理挑战
精 益 管 理 企业及非赢利组织 应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选 企业及非赢利组织 取得和保持世界级运营水准的手段 企业及非赢利组织 实施“绿色理念”的管理路径
精益生产在全球的发展传播 1996年《精益思想》 与企业实际相结合 跨出制造业，广泛传播 精益生产方式由经验变成正式理论 2 3 精益生产方式由经验变成正式理论 总结出精益生产方式的5个基本原则 将精益方式扩大到制造业以外的所有领域 1996年《精益思想》 带来企业管理方式变革 美国联合技术公司ACE管理 精益六西格玛管理 通用汽车的竞争制造系统…… 与企业实际相结合 作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用 精益建筑、精益服务、精益医保、精益软件开发、精益政府…… 跨出制造业，广泛传播
案例：通用汽车全球制造系统 GMS包含5个模块： 标准化工作 内建质量 缩短交付时间 持续改进 人员参与与培养 GMS的分析： 制造质量 缩短制造周期 GMS的分析： 耗资近3千万美元 建立了通用汽车在全球的标准制造系统 表现形式为近40门课程的全套培训材料 模块之间相对独立，没有形成完整的系统
案例：通用汽车全球制造系统 客户的热忱 目标 5 项原则 安全性 高质量的产品 有竞争力的成本 良好的客户响应 以人为本的公司 标准化 制造质量 缩短制造周期 不断改进的公司 员工积极参与的公司
德国对精益的研究和发展 提出和应用 只是应用 发展而来
德国对精益的研究和发展 在德国，精益生产发展特色之一是提出了分析企业和精益管理(Lean Management)的思想，其二是MTM工业工程方法与精益生产（卓越生产管理系统）结合的经营理念，目前，该理念已在众多产业先锋企业中扮演着前沿导师和实践先锋的角色。 德国制造业的所有大型企业和众多著名中小企业的生产管理系统均以MTM为基础。 MTM在企业生产管理中的广泛深入持久的应用为德国制造业成功的秘诀之一。 MTM标准在未来将构成世界范围生产系统的支柱。 81
案例：德国保时捷公司的精益之路 保时捷是一个典型的德国式企业，其管理具有几个明显特点： 1）家族式控制 2）非常重视产品本身 3）部门建制，等级分明 4）供应系统维持“别找麻烦”方式 5）保时捷的“工匠”是世上独一无二的 在90年代前，保时捷是非常优秀的一个企业，但随着历史的发展，特别是日本精益企业的崛起，暴露出其显而易见的弱势。因此在1991年，保时捷启动了精益变革计划。 82
保时捷实施精益变革的步骤 第一步：学习与统一思想 直接领导人仔细学习《改变世界的机器》一书，并安排去日本研究考察，半年内共去了四次，这其中包括管理人员、车间工人和劳资协会的成员，考察的主要目的是要让保时捷的各级人员对变革产生认同感，纠正以前许多的错误思想。 第二步：发动变革全面攻势 1. 机构与人员调整：将管理人员从六个层级减至四个，建立四个成本中心和三个支持部门，管理人员逐年减少，日常业务由成本中心负责，支持部门主要做好供应商开发、质量系统、计划改进活动。 2. 质量攻势：灌输缺陷纠正成本的概念，并建立缺陷检测与记录系统，让大家都看到。 3. 新的合理化建议制度。 4. 策略布署发布法和可视控制系统，又叫“保时捷改善过程”。
保时捷改善过程 成本：用减少加工各组装所需工时数，以及减少返工数、废品数和机器停工时间来衡量。 质量：用每一部件或每辆车一次作业的缺陷数各每辆车在最后路试时发现的缺陷数来衡量。 后勤：用对分销商的准时交货情况，或对下一道生产作业准时交送零件的情况，以及降低库存水平的情况来衡量。 积极性：用人均建议数、场地管理、缺勤数、事故数、实行“改善过程”车间情况和每个团队的培训小时数来衡量。
韩国对精益的研究和发展 韩国生产系统Korea Production System(KPS) 构筑符合全球性及韩国产业文化的生产系统和活用为生产性革新工具而开发的制 造革新方法论 统和国内外制造革新方法论，反映出韩国制造业特点的同时提高现场适用容易度 揭示制造现场问题点的解决对策，以及支援构筑符合本公司固有生产系统的完善
韩国对精益的研究和发展 “制造强国KOREA” 韩国型 制造革新方法论 具有韩国特点的 世界标准的韩国化 体系化&全球化 全球制造革新方法论统和精益、丰田生产方式、六西格玛、瓶颈管理TPO、企业资源计划系统ERP等 符合“全球标准”的制造系统设计 反映韩国的企业体制和文化 韩国企业的制造革新技巧及成功案例 克服全球性经济危机的方案 韩国的制造革新技巧普及 实质性的相生协力的工具 “制造强国KOREA”
案例：韩国三星革新策略 “除了妻儿，一切都要改变” 作为亚洲企业的卓越代表，1999年，韩国三星正式引入六西格玛 三星将六西格玛与精益生产结合起来。从此，精益六西格玛成为了韩国、亚洲乃至世界推崇的新宠儿。
支援体系：生产技术研究所、工程技术、物流部 案例：韩国三星革新策略 制造生产线革新 内置化生产线构筑 进化的生产线 Multi LCA适用 物流革新 根据SCM的库存管理 仓库运营方法 物流模拟试验 制造基本革新 浪费去除 LOB提高 作业环境改善 支援体系：生产技术研究所、工程技术、物流部
6. 精益在全球的发展特点 日本 美国 德国 韩国 丰田生产方式TPS 更加关注生产现场的改善Kaizen 提出“精益生产”的概念 强调逻辑思辨性、系统性及普遍适用性 德国 设计和配置高自动化设备来实现企业的生产系统 韩国 将六西格玛与精益生产结合起来 注重革新
世界级制造 1. 什么是世界级制造？ 2. 世界级制造的准则 3. 世界级制造与精益同根同源 4. 世界级制造系统的代表
World Class Manufacturing 1. 什么是世界级制造？ 世界级制造 World Class Manufacturing “世界级制造”是由美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）在 1986年首创的一个术语。 依据世界级企业准则，按照准则矩阵要求规划自己的改进步骤，走精益的 道路，持续不断、快速改进，达到世界级水平的高境界。 世界级制造企业是对客户高水平服务的组织，能够快速灵活地响应客户的 需求，为客户提供质量更好、价格更便宜的产品和服务，并且具备能够持 续不断、快速地改进这些能力。
World Class Manufacturing 1. 什么是世界级制造？ World Class Manufacturing 世界级制造 世界级制造体系包括一组以JIT和TQC为主的简化技术、库存周转分析和持续快速改进等改造传统管理模式的理论和方法；一套引导企业管理进步的准则矩阵；大量基于制造业最佳实践的标杆数据和一套企业业绩测评方法，其要点可概括为： ☆ 客户至上、持续和快速改进 ☆ 一套为世界著名企业共同追逐的世界级企业评估标准 ☆ 企业对自己进步的测评和鞭策，而非谁是第一、第二 ☆ 作为同类先进管理理论特别是精益思想的汇总应用 ☆ WCM理论正在不断发展，正走向与精益融合的新阶段
2. 世界级制造的准则 世界级制造16准则 总准则 准则1：依照客户或产品族成立团队，团队中包含客户代表 准则2：获得和运用有关客户、竞争力分析和最佳实践的信息资料 准则3：专注于在质量、快速反应、柔性、价值方面持续与快速的改善 准则4：一线员工参与到所有的变革和战略规划活动内以协助实现企业一致的目标
2. 世界级制造的准则 世界级制造16准则 研发设计准则 准则5：简化产品构成、作业步骤和供应商数目 作业管理准则 准则6：缩短价值链中流线时间、移动距离、开线调整时间和换型时间 准则7：运营作业严格与客户需求或使用率同步 人力资源准则 准则8：通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断提高人力资源建设 准则9：设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动
2. 世界级制造的准则 世界级制造16准则 质量和过程改进准则 准则10：持续的减少质量差异和质量事故 准则11：一线团队自己记录和处理现场的过程数据 作业和控制信息准则 准则12：从根本上控制成本和绩效的成因，由此减少内部事务处理和报表、报告，以及简化外部沟通 准则13：企业绩效衡量指标需与普遍性客户要求一致，其中包含质量、速度、柔性和价值（QSFV）
2. 世界级制造的准则 世界级制造16准则 生产能力管理准则 准则14：在考虑增加新设备或实现自动化之前，首先要改进现有的设备和人力资源 准则15：在综合或单一客户或产品族寻求简单、柔性、可移动、低成本、容易获得的设备和设施 促销和市场准则 准则16：宣传、行销、销售企业的能力和竞争力（来自于前面15项准则实施的成果）
World Class Manufacturing Lean Production 3. 世界级制造与精益同根同源 World Class Manufacturing Lean Production 日本冲击 → 美国研究 → 美国反思 → 美国创新 简 化 Simplicity 精 益 Lean
4. 世界级制造系统的代表 世界级制造 WCM 日本生产系统 JPS 丰田 TPS 韩国生产系统 KPS 三星 SPS 德国生产系统 GPS 博世 BPS 戴姆勒 MPS 中国生产系统 CPS …… … 生产系统 XPS 全世界中具有竞争力的制造业生产方式和相关企业的经营者领导力，独特的文化等相结合而形成的制造系统。先进企业为了达成World Class Manufacturer，已经构筑了固有的生产方式。
世界级 制造 4. 世界级制造系统的代表 丰田生产方式 TPS 通用 全球制造体系 GM-GMS 三星革新系统 SPS 梅赛德斯 生产系统 MPS 菲亚特 FIAT 博世生产系统 BPS 根据各国文化、技术积累、产业集群和民族性格等特点，形成了各国的精益生产方式。世界级制造和精益制造最终融合到了一起，形成21世纪企业在竞争获胜的新的强大武器——世界级制造将成为二十一世纪优秀制造的新标准。
一、实施精益对企业管理的促进作用 二、精益系统的构成（含知名企业案例） 三、精益生产在中国企业的落地路径 四、精益推进的工具与关键手法 五、精益人才的培养 六、中国企业推行精益的成功案例
精益贯穿于企业生产管理活动的全过程！ 1. 促进管理方式变革 一、实施精益生产对企业管理的促进作用 实施精益生产，不仅局限于生产领域，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域。 实施精益对企业的生产方式变革，管理方式强化，效益的提升都具有重大作用。 精益贯穿于企业生产管理活动的全过程！
2. 提升企业管理水平 一、实施精益生产对企业管理的促进作用 实施精益生产，有利于优化企业生产流程，使企业对市场的反应更为灵敏和快速。 实施精益生产，有利于改善企业管理流程，强化企业管理体系和管理制度的构建和实施。 实施精益生产，有利于规范企业管理机制，避免管理漏洞，有效解决管理问题，理顺企业内部管理流程，使企业内部管理水平得到最大限度提升。
3. 优化企业组织结构 一、实施精益生产对企业管理的促进作用 实施精益生产，可以优化企业组织流程，精简组织结构，实现扁平化组织改革，减少非直接生产人员，大力精简中间管理层，用团队替代金字塔式的层级组织，并最大限度提高经营效率，使企业生产效率、产品质量、服务能力、品牌美誉度等得到极大提高。
二、精益系统的构成 1. 精益生产系统的构成 2. 精益管理系统的构成 3. 精益变革系统的构成
1. 精益生产系统的构成 持续性改善 准时化 房屋的构造 （消除浪费・解决课题・固有技术提高） ＊客户满意 ＊公司盈利 ＊员工满足 自働化 ＊客户第一（后工序是客户） ＊成本是由自己生产出来的 ＊尊重员工的劳动成果 ＊客户满意 ＊公司盈利 ＊员工满足 5S 全员参与 遵守规则 自働化 看板 后补充生产 后工序领料 可视化管理 灵活性 浪费 ・ 课题的发现 高品质 高效率 持续性改善 （消除浪费・解决课题・固有技术提高） 短交期 设备保全 人机工作 分离 异常停止功能 标准作业 节拍生产 经营目标的达成 品质在工序内缔造 土壤 地基 地梁 （地基梁） 立柱 横梁 屋顶 房屋的构造 现场管理指标 准时化 1. 精益生产系统的构成
利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 2. 精益管理系统的构成 精益企业 利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 精益管理 价值 企业价值流全景（价值如何实现） 精益 基本 原则 （理念基础） 精益 方法 工具 （技术保障） 文化理念 精益管理 实施 运营系统 支持系统 精益管理 平台 精益管理平台 组织构架 员工发展 绩效管理 标杆管理
3. 精益变革系统 精益变革层次
精益生产在中国企业的落地路径 1. 中国企业推行精益的终极目标 2. 企业精益推进五年规划 3. 精益推进三个阶段 4. 精益推进“五步法”
TPS LPS XPS XBS 1. 中国企业推行精益的终极目标 个性 共性 个性 个性 丰田生产方式 Toyota Production System 精益生产方式 Lean Production System 某公司生产方式 X Production System 某公司管理方式 X Bussiness System 个性 共性 个性 个性
2. 企业精益推进五年规划 改变 习惯 态度 吸收 知识 精益现场 精益工厂 精益企业 精益供应链 精益文化 运营系统 支持构架 2-5年 组织结构和 关键职能支持流程 基准分析、持续改进 和创新构架 人才的教育、培训和发展 绩效管理系统 改变 习惯 态度 吸收 知识 精益现场 在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂 在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统 精益企业 在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销） 精益供应链 在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 运营系统 支持构架 2-5年 1-3年 0.5-1.5年 精益是一套基于精益原则和实践的“企业管理系统”，它包括显性的精益运营系统、精益支持构架及隐性的思维方式和文化。 6个月
3. 精益推进三个阶段 阶段一：准备阶段 创造精益变革环境 阶段二：试点阶段 精益变革试点突破 阶段三：深化阶段 巩固成果持续改善 产生紧迫感。识别并讨论挑战和危机、公司现状及机会，创造紧迫感，转变意识； 建立领导联盟。建立一个由一把手挂帅的、来源广泛的领导联盟来统领变革协同作战； 打造愿景规划。建立公司的愿景规划指导精益变革，设计实施这一愿景的战略规划。 沟通愿景规划。利用各种手段沟通愿景和战略规划，通过领导的示范来传授新行为； 促进变革行动。扫清变革中的体制、结构、制度、人及观念等方面的障碍，鼓励冒险； 改善试点突破。在示范区成功建立、测试精益模式，取得突破进展，保持变革激情。 深化精益变革。在全公司范围内推进精益改善并整合供应链，建立企业精益管理系统 。 巩固变革成果。将精益管理系统书面化、标准化并持续改善，融入到公司的血液中。 111
4. 精益推进“五步法” 准 备 评 估 设 计 计划与实施 固化与完善 步骤 重点工作 组建项目小组 展开各方沟通 收集数据资料 准 备 评 估 设 计 计划与实施 步骤 重点工作 固化与完善 组建项目小组 展开各方沟通 收集数据资料 确定项目指标 制定工作计划 评估运营系统 评估管理系统 评估理念与能力 设计运营系统 设计管理系统 设计理念与能力 制定实施计划 开展项目跟踪 稳定运营流程 优化解决方案 开展能力建设 从项目管理转化为常态管理 通过PDCA进行 持续改善
4. 精益推进“五步法” 准 备 评 估 设 计 计划与实施 固化与完善 步骤 关键成果 -项目组员到位 -数据和资料收集 准 备 评 估 设 计 计划与实施 固化与完善 -项目组员到位 -数据和资料收集 -项目工作计划和关键节点 -项目目的和指标确定 -召开启动会 -运营和管理系统的现状描述和问题评估 -理念和能力的现状调研和问题评估 -形成评估报告 全面问题总结 差距分析 改善潜力和预期目标的测算 -未来运营系统的设计方案 -与新运营系统方案相适应的组织体系和业绩管理机制 -理念转变和能力培养计划 -详细测算项目指标所应达成的目标 -详细的实施计划和阶段性工作成果 -包括负责人和工作节点 -项目指标达标情况的跟踪报告 -项目指标的持续达标和稳定 -职能部门的职责、分工的落实 -改善措施推广的可行性 -组织内最佳实践共享 -项目成果整理和汇报
精益推进的工具与关键手法
1. 精益推进的26工具 方针管理 OJD/OJT TWI 创意功夫 品管圈 报联商 TBP/A3 8. 价值流图 9. PDCA 10. IE手法 11. 5S 12. 标准作业 13. 目视管理 14. 七大浪费及改善 15. 平准化 16.看板系统 17.单元生产方式 18.安东 19.快速换模 20.设备综合效率OEE 21.防错 22.变化点管理 23.QC七大工具 24.5Why分析法 25.自工程完结 26.品质保证网
2. 精益推进的关键手法 标准化。没有标准化就不要谈改善。 PDCA。使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。 TBP。通过运用“TBP”,各自思考，自发地解决问题 OJD。通过“OJD”,积极构筑“有活力的强韧的职场”、塑造“有领导力的上 司”､培养“能够实践问题解决的部下” 方针管理。通过“方针管理”,使方向和变化的程度可视化， 推进整个公司的问 题解决
理想状态 世界NO.1的公司 长期稳定的生存发展 依赖于收益不断的增加 最大限度满足客户需求 效率化的工作方法 彻底杜绝浪费的生产方式 准时化生产 效率化的工作方法 企业文化 TPS改善活动 方针管理 彻底杜绝浪费的生产方式 TBP 标准作业 管理者职责 作业组合（山积票） OJD 生产效率向上活动 职层教育 7种浪费改善 人事制度 TPM改善活动 5S、礼仪 省人化，少人化 职场活力建设 可动率向上活动 创意QC活动 企业文化是灵魂，是推动公司发展的不竭动力，是持续发展的基础
标准化-项目实施“六标法” 没有标准化就不要谈改善。 • 标准制定 按既定目标及标杆来制定标准 • 标准评审 召集专家组对标准进行评审及修正 • 标准培训 分为现场、理论培训，各层次信息对称 • 标准落实 标准培训后落实制度、作业规范、责任人 • 标准检查 • 标准优化 没有标准化就不要谈改善。 ——世界著名质量大师戴明
Plan 计划 Do 执行 Check 检查 Actio n 处理 品质管理循环PDCA Plan 计划 Do 执行 Check 检查 Actio n 处理 实现有效方法的标准化，或 重新开始PDCA循环。 确定你期望采取的行动 和希望发生的情况。 对实际结果和期望结果 进行比较。 测试假设等，根据计划 运转流程，仔细观察。
PDCA的特点：爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就提高一步 新的水平 A P C D 原有水平 天津汉邦企业管理咨询有限公司
PDCA ▼ PLAN（计划）的重要性： 计划不充分 计划充分 工时 工时少 工时多 D C A P
提升系统从整体规划开始，80%精力在设计与计划上，20%在实施上 公司 部门 个人 部门 个人 严格按计划执行 发现问题 调整修正 确认实施 计划 执行 资料来源：McKinsey -《通用电气高阶精益培训》，2007
Plan Do Check Act 丰田工作方法TBP Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 Memo 丰田工作方法TBP Plan Do Check Act Your own memo – Learning Points Step 1. 明确问题 Step 2. 分解问题 Step 3. 设定目标 Step 4. 把握真因 Step 5. 制定对策 Step 6. 贯彻实施 对策 Step 7. 评价结果 和过程 Step 8. 巩固成果 Examples
OJD On the Job Development 通过“日常工作的实践”，对部下进行培养 培养能够自觉实践公司企业文化的人才
上司 部下 为个人发展提供机会 尊重每一个员工的能力 - 人的思考能力是无限的- 通过团队合作促使成长 - 进步是持续性的可共享的- 尊重每一个员工的能力 - 人的思考能力是无限的- 通过团队合作促使成长 - 进步是持续性的可共享的- 上司 OJD 部下 相互信任 From the Toyota Way, I would like to confirm that the Respect For People means respect for each employee’s ability. It is Toyota’s belief that people’s ability to think is boundless. Not respecting people’s ability to think means not respecting people. Toyota believes that the most fundamental and effective way for people development is Development at each workplace by Supervisor. For the people development, Supervisors have to establish the mutual trust with subordinates. Also, if supervisor develop the subordinates, he/she can make a trust with subordinates. Without Trust, Development won’t start. Trust won’t establish unless development is implemented. They are set menu. 通过教授 通过学习 为个人发展提供机会 (成就感 / 实现自我价值)
OJD的步骤 成就感 把握现状 成长感 STEP 1 STEP 1 能力＋α work OJD STEP 2 STEP 2 TBP基础 干劲 给与部下成就感 （成长感） 考虑适合 部下的工作 work OJD We will now review the basic contents of the OJD material. Review 4 Steps of OJD Step 1 Identify Suitable Work Step 2 Assign Work Step 3 Monitor on a Daily Basis & Follow Through Step 4 Give a Sense of Achievement STEP 3 STEP 2 STEP 2 STEP 2 TBP基础 干劲 通过日常跟进， 促使部下完成 工作 安排工作 Assign work 思考空间 思考空间
方针管理=方向管理 方针管理是政策展开系统 要实现的目标是：构建一个具备持续实现高绩效能力的组织。 通过如下途径： 方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动的方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系。 方针管理是政策展开系统 要实现的目标是：构建一个具备持续实现高绩效能力的组织。 通过如下途径： 理解使命和愿景，设定中长期管理计划和年度方针； 区分活动和资源的优先顺序； 全员参与，沟通； 人才培养 过程管理（保持PDCA，解决问题，在实施的过程中不断检查和跟踪。） 整个组织的所有成员都将积极主动地朝着一个方向迈进。
下篇-精益实践及工具 精益生产在全球的实践及推进路径 五、精益人才的培养 下篇-精益实践及工具 精益生产在全球的实践及推进路径 1. 培养精益人才的目的 2. 精益人才育成体系 3. 精益人才育成基本内容 4. 精益人才育成主要方法 5. “造车先育人”——日本丰田的人才育成
1. 培养精益人才的目的 培养能实现公司精益理念和精益活动的推进者、实践者 实现企业的精益战略 造就发展及激励公司员工与团队 企业要实施精益，最重要的资源是人，是具有精益思维和技能，适应公司文化，知行合一的人。精益项目的推进，离不开培养企业自身精益人才这根主线。 培养能实现公司精益理念和精益活动的推进者、实践者 实现企业的精益战略 造就发展及激励公司员工与团队 营造尊重他人、诚实待人、相互理解、互相负责的氛围 形成精益企业文化
2. 精益人才育成体系 人才育成 的 5W1H 人才育成战略目标 人才育成阶段目标——企业精益人才育成 为什么育？（why) 谁来育？ （who) 育谁？ （whom) 育什么？ ( what) 怎么育？ ( how) 在哪里育？（where) 培养内容 知 识 技 能 心 态 培养手法 岗前训练 在岗培训 方案训练 轮岗训练 培养方案 组织协调 讲师团队 制度——规章、制度、管理办法、指导文件 环境——价值观、理念、原则、习惯
人才育成 的 5W1H 为什么育？（why) 谁来育？ （who) 育谁？ （whom) 为企业培养一批懂得精益，能践行精益并传承精益思想和技术的人。 育人不是HR一个部门的事情，育人是每个部门主管的职责 全员
人才育成 的 5W1H 育什么？ ( what) 怎么育？ ( how) 在哪里育？（where） 精益的工具技法，问题改善指导 公司业务的工具技法，日常工作指导 系统工程——新人入职培训，日常工作中培养，解决问题中培养 集中培训+岗位指导
3. 精益人才育成基本内容 知识 能力 心态 精益技术系列 尊重信任 解决问题的能力 反求诸己 精益理论 发掘浪费 现场5S 目视化管理 TPM 七大任务 异常管理 生产线布局 QC工具 …… 发现问题能力 解决问题能力 持续改善能力 执行力 教导力 培训力 计划力 沟通力 …… 尊重信任 持续改善 勇于挑战 三现主义 以身作则 身教言传 团队和谐 反求诸己
4. 精益人才育成主要方法 入门阶段 OJT 道场训练 实践阶段 OJD 轮岗培训 多技能培养 工作教导 改善阶段 创意功夫提案 QC团队 精益技术系列 解决问题的能力 入门阶段 OJT 道场训练 实践阶段 OJD 轮岗培训 多技能培养 工作教导 改善阶段 创意功夫提案 QC团队 TBP问题解决法
道场训练 道场起源与发展 道场源自日本丰田，是其人才育成的重要载体， 也被波音、三星等世界500强企业广泛应用，被誉为企业人才育成的“摇篮”。 道场是修行学道的场所。 道场教学是打破传统培训模式的一种全新育人模式。 道场是人才育成的基地，从道场走出的人才不仅仅是理论专家，更是实战专家。 精益道场训练是世界上最先进的精益人才技能培训模式，是训练和培养精益管理与 技术人才的园地, 是高、中、基层管理者与操作者 提升、研修的一种重要而且有效的育人方式。
道场训练 道场起源与发展
道场训练
道场训练 丰田的人才育成 丰田全球训练中心（GPC） 企业内部训练道场 道场起源于丰田 基层管理方法和技巧的培训 （天津培训中心） 基层管理方法和技巧的培训 人员作业技能的培训（特别对汽车制造的专业技能） 道场起源于丰田
5. 丰田的人才育成 丰田关于人才育成的理念 不管自动化如何进步，终究是人造物 为了造出好的产品首先是人才培养 造车先育人
造人 造物 造钱 丰田三造文化 企业最重要的是创造利润，然后要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的员工，就成为丰田成功的关键。所以丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成。
丰田人才育成体系 目标：即通过教育培训，提高业务能力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展 1. 新人教育体系 2. 事技员培训体系 按培养对象分 2. 事技员培训体系 3. 技能员培训体系 事技员即管理人员，或称干部 技能员即一线二线工人 丰田 人才 育成 体系 1. 晋级培训 2. 专门培训 或 晋级前培训 晋级后培训 按培养类型分 3. OJT
丰田人才育成组织体系 全球人事部 人才培养 丰田全球生产力 工序 业体 中国丰田学院 合资公司育人委员会 由公司高层和人事 事务局 日本丰田 全球人事部 丰田人才育成组织体系 分管日本国外丰田事业体 集团人事部 负责帮助海外事业体进行 人才培养 成立后的第一个动作是全 丰田学院 工序 丰田全球生产力 推进中心（TPC） 分管日本国内丰田事 业体 面推行丰田工作方式和培 培训中心 中国丰田学院 合资公司育人委员会 事务局 培训中心 技能训练场 理论培训教室 训教师全球认证推广 由公司高层和人事 部组成的人才培养 最高决策机构 丰田员工技能培训由 各个制造部门进行培 训。每个工序（相当 于一个车间）建有培 训中心。如：总装课 培训中心
丰田人事制度的总体考虑 公司的期望 上下级沟通 能力考核 面谈反馈 能力要件 能力提高 面谈培养 考核体系 适当待遇 公司目标不断达成 事技职 技能职 工作目标设定 上司评价 晋升资格 专业知识 技能水平 教育体制 职层教育 思考创造力 实际操作力 上 司 培 养 指 导 人才交流 工作目标明确 本 人 申告 能力确认 成果确认 加薪 行动力 解决问题力 品质向上 技能教育 安全环境 组织运营力 自学成才 能力 发挥 原价低减 成就感满足 指导培养力 OJT 保全能力 公正公平的考核结果 尊重 团结协作 员工生活提高 尊重 团结协作 工作目标达成 公司目标不断达成 提出新期待 委派新工作
人才育成 职业生涯设计 能力主义 丰田人才职业生涯的规划 总裁 经营者 管理者 职员 学生 20 25 30 35 40 45 50 55 决策能力 经营者 经营能力 管理能力 管理者 问题解决 职员 专业知识 基础知识 学生 20 25 30 35 40 45 50 55 60 年龄
下篇-精益实践及工具 精益生产在全球的实践及推进路径 一、实施精益对企业管理的促进作用 二、精益系统的构成（含知名企业案例） 三、精益生产在中国企业的落地路径 四、精益推进的工具与关键手法 五、精益人才的培养 六、中国企业推行精益的成功案例 下篇-精益实践及工具 精益生产在全球的实践及推进路径
下篇-精益实践及工具 精益生产在全球的实践及推进路径 六、中国企业推行精益的成功案例 下篇-精益实践及工具 精益生产在全球的实践及推进路径 中国企业推行精益概况 案例1：中国兵器装备集团公司制造管理 体系（CSPS） 案例2：上海电力精益化管理实践 案例3：中国铝业集团业务系统的构建
中国企业推行精益概况 外商独资、合资企业 国有独资企业 民营企业
中国企业推行精益概况 工信部和国资委要求推精益 外商独资、合资企业 国有独资企业 民营企业
中国企业推行精益概况 外商独资、合资企业 国有独资企业 民营企业
中国企业推行精益概况 国有独资企业
案例1：中国兵器装备集团公司制造管理体系（CSPS） 兵装集团把推进精益管理，作为落实科学发展观的重要抓手，作为转变发展方式的战略举措。 推进精益制造和精益管理是兵装集团“211战略”和“十二五”管理创新规划的明确要求，是企业在管理上转型升级、整体跨越的迫切需要，是企业适应全球激烈市场竞争的现实选择。 151
兵器集团的策略 一、推进精益管理工作的指导思想 以建设“高科技、国际化兵器工业”、“科学发展、五年翻番”为指针，解放思想、开拓创新，着力打造集团公司精益生产和精益管理体系，努力创新集团公司先进的制造模式、管理模式和经营模式，为建设具有国际竞争力的兵器工业奠定坚实基础。 二、推进精益管理工作的总体目标 宣贯精益管理思想、实践精益生产理念，塑造精益文化；在机构、班组、培训、设备、制造、质量、物流、成本、安全、环境、职业健康、行为规范等各方面推进精益生产各项工作，通过全面推行精益生产，提高集团公司整体生产管理水平、产品竞争力和盈利能力；形成具有兵工特色的精益管理模式。
兵器集团的策略 三、推进精益管理工作的原则 1、遵循与世界一流企业对标，明确努力方向的原则 2、遵循促进相互交流，向身边样板学习的原则 3、遵循持续深入扎实推动精益基础改善的原则 4、遵循追求可衡量的财务收益的原则 5、遵循培养精益人才的原则 6、遵循转变观念、变革动力的原则 7、遵循一把手参与精益、责任考核的原则 8、遵循全员参与，营造精益改善文化的原则 9、遵循试点推进，分步实施的原则
推进精益管理工作的总体安排 2010—2012年，教育培训和推进试点 （1） 在全系统认真开展精益管理的教育培训。力争成员单位领导层面要实施100%的精益培训（一年内完成）。各单位中层以上干部要实施100%的精益培训（一年至两内完成），工程技术干部、研发人员要实施100%精益培训（两至三年内完成），基层管理者和员工要实现100%以上接受精益培训（三年内完成）。 （2） 确定试点企业，各试点企业可以选择、参照相应的精益标杆企业或者先进单位做为自己的对标榜样，结合本单位实际情况确认示范线，实现由传统粗放式生产管理向精益生产管理的转变。力争通过1—2年左右的时间取得实效。
推进精益管理工作的总体安排 2013—2015年，全面推广 2016年，全面落实精益管理 全面深入推进精益管理，从集团公司重点行业和企业开始，逐步向设计开发、规划、财务、人力资源、销售、售后、采购等生产经营管理各环节延伸，并向上下游合作伙伴拓展，实现由精益生产向精益管理的提升，着力打造集团公司以主业板块、重点企业为核心的精益企业联盟。 2016年，全面落实精益管理 不断改善、持续完善，集团公司精益管理进入良性循环阶段。精益管理成为集团公司打造具有国际竞争力的大型企业集团的重要支撑。
案例2：上海电力精益化管理实践 外部环境 内部环境 上海电力开展精益所处的环境 不断加大的政府监管力度要求 电网企业不断增强运营效率 日益提高的客户期望对电网企 业服务社会能力提出了更高的 要求 “四个率先”的发展内涵要求 上海电力各项工作与之相适应 内部环境 “一强三优”的战略目标为我们明 确了发展方向 “两个转变”的战略实施要求为我 们明确了工作重心 “集团化运作、集约化发展、精细 化管理、标准化建设”为企业发展 提出了更高要求
案例2：上海电力精益化管理实践 上海电力目前存在的差距 差距一：持续的高速发展，凸显出现有运营管理效率不高的问题 差距二：管理仍显粗放，精细化水平有待不断提高 差距三：员工服务意识、创新能力与企业服务能力有待进一步增强
上海电力精益实践的内涵 精益实践的 内涵 总体目标 主要手段 体系框架 精益实践 精益生产是一种以客户为导向、动态的、知识驱动的持续改进过程。上海电力的精益时间是用过导入精益生产，一价值创造为目标，不断消除运营管理各流程环节中的浪费 以实施精益管理为载体，结合自身运营的特点，完善上海电力持续改进机制和创新机制，构筑精细化管理模式，落实国网“集约化、精益化、标准化”的战略要求，支撑上海电力实现与国际化大都市相适应的国际一流电力公司
上海电力精益实践的内涵 精益实践的 内涵 总体目标 主要手段 体系框架 精益实践 采取先试点再推广的精益实践推进方式 精益生产是一种以客户为导向、动态的、知识驱动的持续改进过程。上海电力的精益时间是用过导入精益生产，一价值创造为目标，不断消除运营管理各流程环节中的浪费 采取先试点再推广的精益实践推进方式 以流程优化及改善为切入点，兼顾现场管理及改善 将精益六西格玛工具与公司管理实践相结合 注重充分发挥员工能动性、积极性、创造性 强调构建自我诊断、自我解决、自我改善的机制
上海电力精益实践的内涵 精益实践的 内涵 总体目标 主要手段 体系框架 精益实践 精益生产是一种以客户为导向、动态的、知识驱动的持续改进过程。上海电力的精益时间是用过导入精益生产，一价值创造为目标，不断消除运营管理各流程环节中的浪费 上海电力的精益实践体系框架包含了五大模块：精益价值观、精益全景、精益推进模式（运营体系、管理体系、理念和行为）、精益方法与工具和精益平台
上海电力精益实践的体系框架 开展精益生产所围绕的根本目的，即四大关键价值：电网质量、客户满意度、企业效益、员工发展 是对精益生产的系统设计 旨在通过业务流程梳理以确定开展精益生产的领域和目标 从关键价值出发，系统识别关键价值流和对应的关键绩效指标 确定重大议题并进行优先排序 为上海电力开展精益生产提供全局指南 灵活运用精益方法、工具，在“运营、管理及理念行为”三方面不断消除三大损失，推进管理改进 为精益生产的开展提供基础保障 保证精益生产持续有效开展
上海电力精益实践的主要做法 一、强化组织领导，确保全局性 二、绘制精益蓝图，确保系统性 三、加强研究分析，体现创新性 四、加强精益评估，体现真实性
上海电力精益实践的主要做法1 组织管理结构 项目管理体系 营造精益氛围 强化组织领导，确保全局性 宣传：提高员工理念认同程 度 项目分层机制 组织结构图（品字形） 职责 明确了各组织的主要职责 项目管理体系 项目分层机制 根据项目实施层面、实际流 程与范围、管理的层次等原 则，将将以项目划分为ABC 三大类 过程监控机制 依据精益生产“五步法”， 即准备、诊断、设计、计划 实施、固话完善，确保精益 项目开展过程的有效性 推广机制 推广过程按照PDCA循环进 行持续地完善，使价值创造 最大化 营造精益氛围 宣传：提高员工理念认同程 度 培训：提升员工能力 交流：促进知识共享 激励：增强员工参与度 形式： 印刷精益生产修真手册 出版精益生产报章书籍 组织精益生产知识竞赛 制作精益生产宣传网站 建立精益生产电子资料库 培训，如精益理念、工具 方法等 委员会 精益办 专业组1 专业组2 ……
上海电力精益实践的主要做法2 树立精益价值观 确立关键价值 确定核心业务环节 确立精益项目库 绘制精益蓝图，确保系统性 上海电力精益 价值观 诚信优质服务 客户 节约持续奉献 社会 创新高效发展 企业 快乐进取培育 员工 确立关键价值 上海电力四大 关键价值 电网质量 客户满意 企业效益 员工发展 确定核心业务环节 上海电力五大 核心业务环节 电网规划 电网建设 电网运维 营销服务 支持系统 确立精益项目库 上海电力精益 项目库 根据战略要求 和实际状况， 确定各业务模 块的改进策略 和关键议题， 形成公司精益 改进项目
上海电力精益实践的主要做法3 提出精益推进新模式 提炼精益项目实施的方法论 运用精益方法和工具 加强研究分析，体现创新性 三管齐下 运营体系：对资源优化配 置、对业务流程优化组合， 消除运营过程三大损失 管理体系：为支持运营层 面的改善，实现精益改善 目标而建立的相关流程、 组织和其他基础支撑体系 理念行为：是管理者和员 工接收和认可精益思想， 积极参与精益改善项目 提炼精益项目实施的方法论 五步法 指准备、诊断、设计、 计划实施、固化完善五 个步骤 如下示意图 运用精益方法和工具 构建精益方法与工具库 理论与实践结合 结合管理工作实际，不 断创新和完善精益方法 和工具库 精益工具库 拉流 FMEA 快速环模 PDCA 基本问题的解决方案 Kaizen 不合格品管理 多技能培训 自主的管理团队 标准可视化管理 5S 对标 准备 诊断 计划与实施 设计 固化与完善
上海电力精益实践的主要做法4 过程评估 精益运营工具成熟度评估 结果评估 加强精益评估，体现真实性 精益运营基础架构评估 有形价值评估 无形价值评估 有形价值 主业收入 主要成本 1.战略 2.组织 3.运营 4.支持 无形价值 内在素质提升 外部形象提升 1.准备 2.诊断 3.设计 4.计划与实施 5.固化与完善
运营 管理 理念 能力 实施精益带来的变化 供电可靠性、客户满意度等关键业绩指标显著提升 优化了流程、细化了管理、提高了运营效率，公司管理的精细化水平得到显著提高 理念 管理层深入一线与员工共同参与管理 培养以相关业绩为导向的改进意识 流程意识和跨部门协作意识得到增强 能力 培养以数据分析为基础的管理能力 培养员工分析问题解决问题的能力 培养一线员工的复合技能
案例3：中国铝业集团广西分公司 中铝业务系统（CBS）的构建 公司各级管理人员广泛参与设计 总部专员全职参与CBS设计 广西分公司CEO、生产副总、各部门一把手亲自负责各模块编制和讨论 广西分公司全职20人团队参与各模块设计与讨论 通过视频会议形式邀请各分/子公司参与讨论 吸收各行业先进公司的成功经验 对丰田生产系统（TPS）、美铝业务系统（ABS）、美铝生产系统（APS）等数十个各行业先进 公司的业务系统进行了学习和提炼总结 参访了ABS的创始人，详细了解了美铝在有任务系统设计和使用中的经验 邀请内外部专家进行内容把关 邀请TPS原英国负责人、麦肯锡中国区采购中心负责人举行了8场正式研讨会，对每一个模块进 行了详细说明和讨论，覆盖人员超过200人次 广西分公司内部举行超过20场研讨会
1 2 3 4 5 案例3：中国铝业集团广西分公司 中铝业务系统（CBS）构建五步法 描述愿景和主要支柱，构建总体框架 明确基本模块 细分、筛选功能模块 建立功能模块的评价体系 针对具体产线进行调整，制定实施计划 1 2 3 4 5
1. 大力打造数字制造 2. 实现设备自动化 3. 积极推行精益生产 4. 加大高端人才培养力度
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