Chapter 5 資訊的價值

內容 5.1 簡介 5.2 長鞭效應 5.3 資訊分享與誘因 5.4 有效的預測 5.5 系統協調的資訊 5.6 找出需要的產品 5.1 簡介 5.2 長鞭效應 5.3 資訊分享與誘因 5.4 有效的預測 5.5 系統協調的資訊 5.6 找出需要的產品 5.7 縮短前置時間 5.8 資訊與供應鏈的取捨 5.9 資訊的邊際價值遞減

5.1 簡介 在現代供應鏈，資訊取代存貨。 資訊如何影響供應鏈的設計與作業？我們認為這些豐富的資訊會： 減少供應鏈的變異性。 5.1 簡介 在現代供應鏈，資訊取代存貨。 資訊如何影響供應鏈的設計與作業？我們認為這些豐富的資訊會： 減少供應鏈的變異性。 在考量促銷與市場的變化下，幫忙供應商做出更好的預測。 促使製造、配銷系統與策略之間的相互協調。 藉由提供工具讓零售商找出所需求的商品品項，使零售商提供其顧客更好的服務。 促使零售商能更快速地反應與適應供給的問題。 促使前置時間的縮短。 資訊改變供應鏈能夠且應該被有效管理的方式，而這些改變最重要的是可以降低存貨 3

5.2 長鞭效應 即使顧客對於某些特定產品的需求沒有太大的變化，但是其整個供應鏈之存貨與缺貨待補的訂單水準卻波動很大。 5.2 長鞭效應 即使顧客對於某些特定產品的需求沒有太大的變化，但是其整個供應鏈之存貨與缺貨待補的訂單水準卻波動很大。 像這種愈往供應鏈的上游，變異性愈加增加的現象，稱之為長鞭效應(bullwhip effect)。

一個簡單的四階層供應鏈

供應鏈中變異性的增加 右圖中顯示，零售商所下的訂單之變異顯著地高於顧客需求的變異，迫使批發商比零售商持有較多的安全庫存或更高的產能。  這個分析也適用於配銷商與工廠，其結果是更高的存貨水準，進而造成更高的成本。

長鞭效應 辨識可以讓我們控制長鞭效應的技術與工具是很重要的，也就是控制供應鏈變異性的增加。 首先我們要了解導致供應鏈之變異增加的因素： 需求預測 前置時間 批次訂購 價格波動 被誇大的訂單

需求預測 在供應鏈的每一階層所採用的傳統存貨管理技術導致了長鞭效應。 供應鏈中的每一個階層之常用政策是週期檢視政策，此政策可以基本存貨水準來描述。 管理者通常使用標準預測平滑法來估計平均需求與需求變異性。 因為安全庫存及基本存貨水準強烈地依賴這些估計值，一旦使用者被迫更改訂單數量，也將增加變異性。 倉庫決定一個目標存貨水準（即基本存貨水準），然後在每一期檢視存貨位置，並會訂購足夠的存貨數量來提升存貨位置至基本存貨水準 基本存貨水準通常被設為等於前置時間內的平均需求加上在前置時間內之需求標準差乘上檢視期（後者我們稱為安全存貨） 8

前置時間 很容易看出前置時間的擴大會導致變異性的增加。 在較長的前置時間的情況下，任何在安全庫存或基本存貨水準的小變動，將會導致在訂購量的顯著變動。 為計算安全庫存與基本庫存水準，我們是以每日顧客需求的平均與標準差的估計值乘上前置時間與檢視期的加總。 9

批次訂購 當發生於使用(Q, R)存貨政策或是最小最大政策，批發商會發現在一個大訂單後，接下來的幾週則沒有任何訂單，然後再來一個大訂單等。 批發商所見到的是一個扭曲與高度多變異的訂單型態。 廠商使用批次訂購的原因： 面對固定訂購成本的廠商 運輸成本顯著 公司常見每季或每年的銷售配額或動機

價格波動 價格坡動也會導致長鞭效應。 如果價格波動，在價格下降時，零售商常會企圖囤積。 預先購買(forward buying)意味零售商會在批發商與製造商提供相當的折扣及促銷時大量採購，在其他時期則訂購相對少的量。

被誇大的訂單 零售商在貨物短缺時期所下的誇大訂單會傾向加強長鞭效應。 當短缺期一旦結束，零售商又會回到原來的標準訂購，因而導致各種需求估計的扭曲與變異。

5.2.1 長鞭效應之量化 將供應鏈中每一個階段發生之變異性加以量化，不僅可有效顯示變異性增加的規模大小，也可顯示出預測技術、前置時間以及增加變異性之間的關係。 基本存貨水準：

長鞭效應之量化 第 t 和 yt 期的訂購量上限，由所觀察到的需求來估計： 若 Di 代表在第 i 期的顧客需求，則

長鞭效應之量化 假如零售商所面對的顧客需求變異數為Var(D)，零售商下訂單給製造商的變異數[即Var(Q)]與零售商所面對顧客需求變異數的比值會滿足下式：

長鞭效應之量化 本圖為給定函數 p 增加的變異性下限，圖中顯示變異性增加的下限，對不同的前置時間L，為p之函數。

5.2.2 長鞭效應下集中式資訊之影響 集中式需求資訊的供應鏈：集中式供應鏈 5.2.2 長鞭效應下集中式資訊之影響 集中式需求資訊的供應鏈：集中式供應鏈 零售商(供應鏈第一階層)觀察顧客需求，再根據預測的需求找出基本存貨，然後向批發商(供應鏈第二階層)訂貨。以此類推至第四階層。 供應鏈的每一個階層接受到零售商所預測的平均需求資訊，並且根據此平均需求遵循一個基本存貨政策。 供應鏈中某一階層所下訂單的變異數，是此階層與零售商之間的全部前置時間的遞增函數。愈往供應鏈的上游階層，其訂單的變異數則愈大。

長鞭效應下集中式資訊之影響 分散式需求資訊的供應鏈：分散式供應鏈 零售商不會提供其需求平均與變異數預測給供應中的其他成員，批發商必須根據零售商所下的訂單估計其需求平均與變異數。 變異數在供應鏈中的每一個階層是以乘數增加。愈往供應鏈的上游移動，訂單的變異數愈增加，因此批發商所下之訂單會比零售商所下訂單的變異更大。

集中式與分散式系統中變異性的增加

長鞭效應下集中式資訊之影響 藉由供應鏈中每一個階層分享需求資訊，我們可以顯著地降低長鞭效應。 值得注意的是，即使需求資訊是完全集中，供應鏈上的每一個階層使用相同的預測技術與存貨政策，長鞭效應還是會存在。

5.2.3 克服長鞭效應的方法 降低不確定性 降低變異性 一個最常見的降低或消除長鞭效應的建議，就是透過集中化需求資訊。 5.2.3 克服長鞭效應的方法 降低不確定性 一個最常見的降低或消除長鞭效應的建議，就是透過集中化需求資訊。 降低變異性 藉由降低顧客需求過程之變異性，可減輕長鞭效應。 例如，可藉由「天天都低價」(EDLP)的策略來降低顧客需求變異性。

克服長鞭效應的方法 降低前置時間 策略夥伴關係 訂單前置時間（即生產與運輸所需要的時間） 藉由越庫作業來降低。 資訊前置時間（即處理訂單所需要的時間） 藉由電子資料交換(EDI)來減少。 策略夥伴關係 藉由參與幾個策略夥伴關係來消除。

5.3 資訊分享與誘因 上游階層可由一個「提供零售商誘因來分享顧客需求資料給其他供應鏈成員」之夥伴關係獲利。 不適用於某些特定產業 5.3 資訊分享與誘因 上游階層可由一個「提供零售商誘因來分享顧客需求資料給其他供應鏈成員」之夥伴關係獲利。 不適用於某些特定產業 「電子與電信業者所提供的預測值通常是誇大的。」 有兩種合約可以提供採購商一些誘因 產能預約契約：供應商提供OEM一個價格單，表明其所願意準備的不同產能水準及各個水準的價格。 預先採購契約：製造商在產能準備前的訂單收取預先採買價格，對在需求實現後之額外訂單，收取不同(但較高)的價格。

5.4 有效的預測 資訊導致更有效的預測。 對未來需求做預測時，若能考量更多的因素，那麼這些預測將會愈正確。 5.4 有效的預測 資訊導致更有效的預測。 對未來需求做預測時，若能考量更多的因素，那麼這些預測將會愈正確。 考慮零售商的預測。 配銷商與製造商的預測也會受到零售商控制的因素所影響。 零售商也可能引進新的產品種類到其商店。 銷售可能與某些事件緊密相連。 供應鏈的所有參與者透過協同合作來達到預測的共識。

5.5 系統協調的資訊 我們可以了解管理供應鏈中製造、儲存、運輸與零售系統的任一部分都牽涉一系列的複雜取捨。 5.5 系統協調的資訊 我們可以了解管理供應鏈中製造、儲存、運輸與零售系統的任一部分都牽涉一系列的複雜取捨。 明確來說，在供應鏈中某一個系統的產出是下一個系統的投入，故我們需要考量整個系統並協調相關決策。 要協調供應鏈的不同面向，資訊必須是可取得的。

5.6 找出需要的產品 滿足顧客需求的方法不只一種 其他滿足顧客需求的方法 5.6 找出需要的產品 滿足顧客需求的方法不只一種 通常對一個存貨式生產的系統，我們希望如果可能的話，是以零售商的存貨去滿足顧客的需求。 其他滿足顧客需求的方法 「能夠找出和配送商品」有時候會跟「持有庫存」一樣有效。

5.7 縮短前置時間 縮短前置時間是非常重要的。 降低前置時間通常會導致： 5.7 縮短前置時間 縮短前置時間是非常重要的。 降低前置時間通常會導致： 快速滿足無法以庫存來滿足顧客訂單的能力。 降低長鞭效應。 由於預測區間的縮短，帶來更準確的預測。 完成品存貨水準的降低。 因為這些理由，許多廠商正積極地找尋具備較短前置時間的供應商，以及許多潛在客戶在選擇供應商時，會認定前置時間是一個重要的準則。

5.8 資訊與供應鏈的取捨 供應鏈管理的一個主要挑戰是以全面最佳化取代次序性規劃程序。 5.8 資訊與供應鏈的取捨 供應鏈管理的一個主要挑戰是以全面最佳化取代次序性規劃程序。 全面最佳化，其目標是在協調(coordinate) 供應鏈活動來使供應鏈績效(supply chain performance)最大化。 不幸的是，供應鏈中不同階層的管理者會有相互衝突的目標，也因為這些衝突，整合與協調供應鏈中的不同階層便成為必要。

5.8.1 供應鏈內相互衝突的目標 原物料的供應商 製造管理也有自己的期許 穩定數量的需求 較小變動的原料組合。 偏好有彈性的配送時間。 5.8.1 供應鏈內相互衝突的目標 原物料的供應商 穩定數量的需求 較小變動的原料組合。 偏好有彈性的配送時間。 大量的需求數量。 製造管理也有自己的期許 希望透過生產效率來達到高生產力。 低生產成本。 未來的需求型態是可知且變動較小。

供應鏈內相互衝突的目標 物料、倉儲與外向物流管理各有其不同的標準： 零售商 顧客 數量折扣 極小化存貨成本 快速補貨 極小化運輸成本 短的前置時間。 有效且準確的訂單配送。 顧客 品項有庫存。 龐大多樣化的選擇種類。 低價格。

5.8.2 為衝突目標設計的供應鏈 批量大小與存貨之間的取捨 存貨與運輸成本之間的取捨 製造商希望大批量的生產，大批量的生產容易導致高存貨。 5.8.2 為衝突目標設計的供應鏈 批量大小與存貨之間的取捨 製造商希望大批量的生產，大批量的生產容易導致高存貨。 先進的製造系統使得製造商能藉由快速回應來滿足顧客的需求。 系統能讓配銷商與零售商降低因預期製造問題發生而持有的存貨。 存貨與運輸成本之間的取捨 以整車運送方式能減少至最小的運輸成本 但需求的數輛遠遠低於一整車的運輸量，若品項以整車運送則費時，導致存貨成本較高。 在決策支援系統上的進步，讓供應鏈考量所有面向，在運輸與存貨成本間找到平衡點。

5.8.2 為衝突目標設計的供應鏈 前置時間與運輸成本之間的取捨 產品多樣性與存貨之間的取捨 5.8.2 為衝突目標設計的供應鏈 前置時間與運輸成本之間的取捨 累積一定運送量的持有品項來減少運輸成本，與立即運送以減少前置時間，兩者存著取捨關係。 取捨關係無法消除，但是資訊可用於降低其效應。 改善預測技術與資訊系統降低了前置時間的其他構成要素，因此不一定需要降低運輸要素。 產品多樣性與存貨之間的取捨 產品多樣化明顯地增加供應鏈管理的複雜度。 要對每一項產品明確地預測是有困難的，必須維持高的存貨水準來確保相同的服務水準。 支援產品多樣化的一種方法，就是應用延遲差異化，延遲差異化是為物流設計的其中一個範例。

5.8.2 為衝突目標設計的供應鏈 成本與顧客服務之間的取捨 5.8.2 為衝突目標設計的供應鏈 成本與顧客服務之間的取捨 所有這些取捨問題都是成本與顧客服務之間的取捨範例。降低存貨、製造成本與運輸成本通常會犧牲顧客的服務水準。 顧客服務為零售商藉由庫存來滿足顧客需求的能力，也是零售商快速滿足顧客需求的能力。 先進的供應鏈管理技術與資訊系統可被應用於提供顧客另類服務，而且供應商能獲得額外的酬金，如大量客製化的概念。

5.9 資訊的邊際價值遞減 獲得與分享不是免費的。 即使是了解全面最佳化價值的公司，也要探討並比較交換資訊的成本與利益。 資訊分享的邊際利益 5.9 資訊的邊際價值遞減 獲得與分享不是免費的。 即使是了解全面最佳化價值的公司，也要探討並比較交換資訊的成本與利益。 資訊分享的邊際利益 隨著分享次數的增加而遞減。 隨交換資訊詳細程度的增加而遞減。 交換更詳細的資訊或更頻繁地交換資訊當然都是昂貴的。