4.1 ERP项目概述 4.2 ERP项目生命周期 4.3 ERP项目组织 4.4 ERP项目管理 本章小结 习题
4.1 ERP项目概述 4.1.1 ERP项目的含义 ERP应用系统实施项目简称ERP项目，是指构建基于ERP应用系统的企业管理运行体系和流程。 项目发起人通常为企业最高层领导，客户方项目经理通常为发起人授权的高层经理，项目组成员为关键业务部门和核心业务人员；项目的目标是为了提升管理水平，实现企业的战略业务目标。
ERP项目的特点如下： (1) 由企业高层管理发起，为企业的长远战略目标服务。 (2) 项目的目标难以量化。 以上是从企业的角度出发所看到的ERP项目特点。对于ERP软件公司来说，ERP项目也叫ERP实施项目，是指软件公司将其ERP产品应用到企业环境，以满足企业业务需求并最终获得企业认可的过程。
4.1.2 ERP项目管理的含义 无论是企业方还是软件公司，ERP项目管理都是指对其ERP实施过程按照项目管理的方法进行管理。二者唯一的区别，在于其所要管理的ERP项目是各自范围的实施过程。根据ERP项目的特点，其管理主要包括以下内容： (1) 分析存在的问题，找出原因和解决方案。 (2) 确定项目的范围和目标。
(3) 建立项目组织，调配人力资源，明确职责划分。 (4) 分解工作，明确工作内容、层次和顺序。 (5) 制定项目计划，控制进度。 (6) 跟踪工作过程，评价工作质量。 (7) 控制项目预算。 (8) 提交工作成果和文档。 (9) 审批通过的工作成果。 (10) 研究下一步工作。
4.1.3 企业眼中的ERP项目管理 对于企业来说，ERP项目管理的本质是识别企业真正的管理需求，然后建立一套基于ERP应用系统的管理体系，以满足这些管理需求。 ERP项目管理的目标一般是：减少库存，缩短生产周期或交货期，提高产量和销量，为决策提供及时的信息支持，提升管理水平，提高工作效率等。 由于这些目标很多都难以量化，因此，对于ERP项目是否成功的判断比较难以进行。这就需要在ERP项目实施之前设定一些业务指标，在ERP系统正式上线运行后，通过对这些业务指标在使用ERP系统前后的比较来判断其是否达到要求。
4.1.4 软件商眼中的ERP项目管理 对于软件商来说，ERP项目就是以最少的成本、最快的时间来实施ERP，并保证ERP系统能满足企业的业务需求，最终通过企业的验收。 判断ERP项目是否成功，有以下两层标准： (1) 基本成功：ERP系统通过企业的验收，软件商也收到了企业的货款。 (2) 完全成功：在基本成功的前提下，ERP系统在企业中得到了很好的应用。
在目前的情况下，事实上存在很多ERP项目虽然最终通过了企业的验收，但由于种种原因，企业在软件商的实施人员撤退后，其ERP系统就处于半运行状态或者根本不被使用。这种情况对于软件商来说，短期内可能没有影响，但却因此造成商场对于其产品及其本身的不信任，对于其长期发展将会是非常不利的。因此，对于软件商来说，在ERP项目实施过程中应尽量追求完全成功；在实施过程中，要尽量满足企业的业务需求，并从企业的角度出发，为企业提供一定程度的管理咨询，帮助企业识别自身真正的管理需求，建立起一套基于ERP应用系统的能够满足这些管理需求的管理体系。
一般比较成熟的软件商都形成了一套相对稳定、高效的实施方法，如金蝶公司的六步实施法、黄金四步法等。这些实施方法都在项目管理理论的基础上，根据其公司及产品的特点，在长期的ERP实施过程中总结出来的，具有较强的可行性和实效性。本书的很多论述都引用或参考了这些方法论的观点。
4.2 ERP项目生命周期 4.2.1 企业方的ERP项目阶段划分 从企业角度看到的ERP实施项目，其生命周期是从企业开始有实施ERP的想法，建立项目筹备组开始，到系统稳定地投入正常使用、完成项目的各项管理事宜为止的整个过程。该周期可以分成三个大阶段：实施前期准备、合同项目实施、巩固完善阶段。
1. 实施前期准备 在实施前期准备阶段，主要工作内容如下： (1) 成立项目组织。 (2) 进行项目调研。 (3) 编写项目可行性研究报告，包括项目目的、实现方案、效益分析、经费计划等。 (4) 选择项目合作伙伴以及ERP解决方案。
在前期准备阶段，ERP项目和其他项目相比，具有以下特点： (1) 此阶段，企业需要完成以下事项：企业应结合ERP项目的管理变革、知识转移、层深面广的特点，着力做好ERP概念知识的普及培训，对企业的管理现状进行梳理，对企业的基础管理做出相应整顿，必要时聘请咨询公司帮助企业进行管理诊断。 (2) 此阶段工作的实质是： 提高认识、明确目标、选择伙伴、定好方案。
2. 合同项目实施 合同项目实施阶段是指从企业和ERP软件公司签定项目合同开始，到此合同验收完成为止的ERP实施过程。 在此阶段，ERP软件公司实施顾问到企业进行调研，按照公司经验所形成的方法论，结合企业项目的具体情况，提出这个项目的实施大纲和具体的实施计划。与此同时，企业共同参与大纲和计划的制定，并经管理层批准后，共同遵照执行。实施过程中，若有变化，则双方通过协商做出相应修改。
按项目管理的原则，此阶段又可以分成若干个小阶段，构成ERP合同项目的生命周期。例如，金蝶公司若采用六步实施法，则将此阶段分成六个小阶段；若采用黄金四步法，则将此阶段分成四个小阶段。 3. 巩固完善阶段 ERP合同项目实施的验收，标志着实施阶段项目管理的结束。对于软件公司来说，就意味着项目的结束；而对于企业来说，则意味着ERP项目独立自主运用的开始。巩固完善阶段就是指企业正式开始独立自主运用ERP系统，并不断巩固完善ERP使用效果，直至达到预定项目目标的过程。
这一阶段，企业在ERP项目管理上还面临许多问题，例如： (1) 系统是否已保持较长时期的稳定运行？ (2) 手工管理并行的应急措施是否真正停止？ (3) 新建立的各项管理制度有没有需要改进的地方？ (4) 是否建立了新的工作标准并得以有效执行？ (5) 实施过程中采取的若干临时措施是否已改革为企业常规？ (6) 还有哪些问题需要软件服务商的继续支持？ (7) 这个ERP项目的应用效果是否得到了继续体现？ (8) 这一期ERP工程项目有什么经验教训？下一步有何打算？
因此，在这一阶段，企业需要着重解决这些问题，这一阶段也是完全由企业自行管理的。在正常情况下，这一阶段的工作主要是由项目工作小组制定工作计划，列出需要解决的实际问题，经项目领导小组同意后执行。当问题基本解决时，项目即可告一段落，即意味着项目的结束。但是，信息化的建设是个不断发展、不断改进的过程，而且有些涉及到企业改革深层次的问题，不是现阶段就能解决的，因此，要在这一阶段抓紧收尾、结束项目，同时准备新一期工程，即新的项目的开始。
4.2.2 软件商的ERP项目阶段划分 目前，稍有知名度的ERP软件商一般都根据项目管理方法论的指导和项目实施经验的总结，形成了一套有效的实施方法。这些实施方法都会将项目的生命周期分为几个明显的阶段来管理，而不同的软件商，其阶段划分在细节上可能有所不同，但在总体上，他们的阶段划分都是差不多的。本节以金蝶公司与新中大公司的实施方法论为例来介绍ERP项目阶段的划分。
1. 金蝶公司的“六步法” 金蝶公司经过多年的实践和改进，总结出一套实施方法论：Kingdee Way。它是金蝶公司自2000年推出的具有品牌效应的系统实施方法论——“六步法”的新发展，如图4-1所示。 1) 项目定义阶段 项目定义是任何项目必须首先解决的问题。项目定义主要是针对项目人员、项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。项目定义的主要任务是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么、如何做、谁来做的问题。
图4-1 金蝶公司ERP实施“六步法”
(1) 项目定义阶段的主要任务。 ① 项目准备。为项目实施做好相应的准备，包括前期项目分析、企业业务调研等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知企业进行项目准备工作，使企业在项目开始就参与进来。 ② 项目实施调研。研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程。 ③ 建立项目组织。通常包括项目实施指导委员会、项目实施小组、业务职能实施小组等。 ④ 双方共同开发编制项目总体实施计划大纲和项目公约。 ⑤ 召开项目启动大会。
(2) 项目定义阶段的主要成果与项目里程碑。在项目定义阶段，最关键的实施成果是完成项目的正式启动，它是该阶段的项目里程碑(Milestone)，为项目进入下一阶段建立了基础，即确定了正式的项目组织和计划，并且通过项目的启动进行沟通，双方就项目实施目标达成共识。项目定义阶段的主要实施成果包括： ① 项目实施调研报告。 ② 项目实施方案。 ③ 项目组织与项目公约。 ④ 项目实施计划大纲。 ⑤ 项目启动会议文件(里程碑)。
2) 业务蓝图阶段 业务蓝图是国际ERP界通用的一种企业建模方法。业务蓝图用一种企业可以理解的方式来说明复杂的过程，它是一种清晰而又简单的描述方法，只用少量不同的符号，以集合的方式进行组织，定义了什么人必须在什么时候采用什么方法去做什么事情，这种描述方法使得非专业人员也可以理解复杂的业务过程。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中的关键环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。在这个转化过程中，势必会遇到很大的阻力，甚至会在此阶段出现相当大的冲突。因此，必须给予相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标。 同时应该清楚地知道，尽管这个问题非常棘手，但决不能回避。如果这个阶段的工作做得不扎实，会造成项目目标不明，导致项目实施结果无法确认，项目无法验收。
业务蓝图是企业与顾问方互动的一个阶段。企业在顾问的指导下，着眼于通过系统来实现目标，参照顾问提供的标准流程库来梳理企业现行的业务流程。企业需要明白自己真正的需求在哪里，核心需求是什么，从而描绘出一个完整的可行的业务蓝图。顾问要通过标准培训使企业对ERP理论和系统的标准业务流程有进一步的理解和认识，并在此基础之上，参照系统整理出自己的现行业务工作流程，然后对照K/3经典的流程，对企业现行业务流程进行分析和整理，制定出企业新系统的业务蓝图草案。
通过对现行的业务及其流程的整理，一方面可以理清企业自身的管理流程；另一方面可以使实施顾问获得业务规范化调整的基础信息和软件客户需求的初步信息，为企业业务管理的规范化、软件的标准化以及下一步蓝图的实施打下坚实、可靠的基础。
确切地说，企业业务蓝图由以下三部分组成： 第一部分，现行业务流程直接在系统中通过标准流程实行。 第二部分，现行业务改善或修正，即用行业规程(可以是顾问方提供的插件，也可以是系统标准流程)来替代企业现行的业务流程。 第三部分，客户化定制策略。可以通过二次开发来实现，也可以通过变通法来实现企业的业务要求。特别情况下，可以考虑集成第三方有关产品来实现客户特定的功能。
(1) 业务蓝图阶段的主要任务如下： ① 由实施顾问对企业进行ERP理论及标准产品培训。 ② 在顾问的指导下，进行经典规程学习、研究。 ③ 在顾问的指导下，进行现行业务流程整理。 ④ 根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录。 ⑤ 根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统业务蓝图草案。
(2) 阶段成果与项目里程碑包括： ① 标准培训确认单。 ② 确定的业务蓝图草案(里程碑)。
3) 蓝图实现阶段 蓝图实现阶段是将第二阶段所定义的企业业务蓝图，通过建立企业业务处理特征的业务仿真系统环境，模拟实现业务蓝图(即业务匹配)，从而确定企业实际业务处理规范，并以此为基础，建立起新系统业务应用框架、业务运行规程、数据准备方案、系统上线方案、客户化方案等一系列企业系统应用的策略和方针，最终确认新的业务蓝图。
这一阶段中，企业和顾问将最终要实现的业务流程通过系统测试明确具体实现的途径，通常有三种：一部分业务流程可以直接通过系统标准流程得以实现；一部分业务流程通过调整或通过借鉴行业流程满足客户的要求；还有极少一部分业务流程可能需要通过二次开发实现企业的特别要求。通过对实现方法的定义，企业和顾问可以确定后续的工作策略与具体工作计划。
(1) 业务蓝图实现阶段的主要任务。本阶段主要的工作任务是以仿真方式运行ERP系统，确认业务蓝图，并在此基础之上制定新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业整体应用的系统框架。 ① 准备业务仿真系统的表态数据和业务数据。 ② 仿真并运行关键业务流程。 ③ 确定基于系统的业务蓝图。 ④ 制定客户化方案。 ⑤ 制定系统数据准备方案、系统上线方案。
(2) 阶段成果与项目里程碑包括： ● 业务操作规程。 ● 数据准备方案。 ● 单元上线方案。 ● 最终用户培训方案。 ● 客户化方案。 ● 确认的业务蓝图(里程碑)。
4) 上线准备阶段 如果把企业的信息化项目实施比作建设一幢大楼，那么前面阶段完成的业务蓝图相当于完成了大楼的设计工作。在上线准备阶段需要完成的任务就相当于为建设大楼准备建筑材料及一些相应的管理制度。如果建筑材料准备工作出现问题，则这幢大楼是不牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果上线准备阶段的工作做得不够扎实、严谨，那么就为企业的信息化项目建设埋下了失败的种子。
上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施的系统上线阶段做全面的准备。具体来讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备符合系统运行要求所必需的表态基础数据，如ERP系统准备会计科目、物料、工作中心、工艺路线及产品物料清单(BOM)等，HR系统准备组织结构及人员等基础数据；全面检查信息化系统应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备，建立企业信息化应用策略与规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定地运行。
本阶段更多的是帮助客户加强基础管理工作，对即将通过系统来管理的对象做精确的描述，扫清企业管理信息化的技术障碍。例如，对公司业务涉及到的物料、仓库、业务往来客户、加工设备等进行编码管理，利于系统对这些对象进行定性和定量管理。
(1) 上线准备阶段的主要任务如下： ① 确定企业表态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行。 ② 准备表态基础资料数据，如ERP系统需要的会计科目、工作中心、工艺路线等。 ③ 准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利上线。 ④ 完成企业信息化应用策略与规程的建立，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳地运行。 ⑤ 完成企业最终用户培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练地应用信息化系统。
(2) 阶段成果与项目里程碑包括： ① 静态数据编码方案。 ② 最终用户培训的完成。 ③ 企业培训资料。 ④ 静态数据字典。 ⑤ 系统应用参数配置管理表。 ⑥ 数据正确、完整性检查确认书(里程碑)。 ⑦ 系统上线准备报告书。
5) 系统上线阶段 通过前面几个阶段工作的串行或并行，系统将在企业中发挥作用，尽管一切初始化的工作是系统开始运行的必要技术条件，但我们更要强调那些非技术因素对系统运行的重要作用。在这个阶段必须关注的是：企业开始使用新的系统时，培训是否足够，知识的传递链在企业内部是否已经建立，每个系统业务相关人员是否明白在何时何地使用何种方法去达到何种目的。在此阶段，企业必须在顾问方的指导下制定并通过阶段性的运行调整，然后固化下来。
在整个项目实施过程中，系统上线阶段是一个十分关键的阶段。前期业务规划、数据准备等工作都要在此阶段见到成果，转换为实际的业务管理。同时，在系统运行过程中根据业务的实际情况做出调整，在一定范围内修订业务蓝图的流程。 经验告诉我们，为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段尤为重要，也就是说各阶段的工作有着紧密的因果关系。
系统上线阶段主要依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统中，实现企业静态数据与动态数据的切换以及企业业务的正常运行。在这个阶段，如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利动作，则可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。
(1) 系统上线阶段的主要任务如下： ① 确保各项初始化数据准备正确无误。 ② 将初始化数据正确、及时地录入系统。 ③ 保证蓝图实现策略的执行。 ④ 发现问题及时调整，保证系统正常运转，确认系统上线结果。 ⑤ 对前期不尽完善的流程进行局部调整。
(2) 阶段成果与项目里程碑。在系统上线阶段，最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功，具体包含以下内容： ① 系统初始化培训确认。 ② 系统初始化确认书。 ③ 业务上线确认(里程碑)。
6) 项目验收交付阶段 任何项目都必然存在预定的结束时间。项目的验收标志着合同项目的实施在一定周期内已完成预定的目标，也标志着项目从实施正式转入应用。但并不是说，从此项目不再与顾问方有任何关系，而是随着项目应用的正式启动，一个新的项目从此也开始了。这个项目就是项目应用维护。项目应用维护已不是合同项目实施的一个阶段，而是企业一个独立的持续应用、巩固完善的过程。年度可以作为这个过程的周期。软件服务公司在合同项目实施验收通过后对项目应用维护的支持方式，一般由有关合同条款来约束。
必须强调的一个事实是：信息化项目是以企业为主体实施的。项目的验收并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固并继续完善实施成果。
既然系统实施的过程是一个项目管理的对象，那它必然和所有项目一样，有开始及结束。对于系统实施这样的项目来说，验收交付不是仅仅发生在某个具体时点的事，它其实贯穿在系统实施的始终。所以要特别强调，在实施的每一个阶段，双方必须共同确认阶段性的成果，以清晰描述下一阶段的任务。通过如此循序渐进的努力，达到双方共同的期待，即系统顺利通过验收。只有让系统实施的这个项目在适当的时候通过验收，企业才有持续改善的基础。也就是说，项目验收不仅是过去的结束，更是未来的开始。
验收交付是对在项目实施周期内已完成的实施成果进行总结，并确认双方所做的合同项目实施工作，确认已达到的项目实施目标。通过验收交付阶段后，代表合同项目实施完成，并可投入使用。 对于较大型或综合型(包括ERP、CRM、OR等系统)的项目实施，可以按系统和项目分期实施阶段进行验收交付。
项目验收不是一个孤立的阶段，而是自项目实施以来，各关联阶段的必然结果。项目验收是通过对各阶段成果的确认来完成的，只有对每个阶段的成果都适时地予以确认，才能确保依靠正确的过程达到正确的结果。所以，验收报告的主要内容就是客户方认可的各阶段的确认单。
(1) 验收交付阶段的主要目标任务如下： ① 对模块和系统的实施和应用成果进行确认。 ② 对企业在项目实施周期内所做的实施工作进行确认。 ③ 对项目进行总结。 ④ 为引入售后服务做好铺垫工作。
(2) 阶段成果与项目里程碑。在项目验收交付阶段，最关键的实施成果是项目通过验收，项目合同关闭。企业项目经理签字是该阶段和整个项目的里程碑。阶段成果与项目里程碑具体包含以下内容： ① 项目实施总结报告。 ② 项目实施文档集。 ③ 项目验收报告(里程碑)。
2. 金蝶公司的“黄金四步法” 金蝶公司在其实施“六步法”的基础上，特别针对一些小项目总结出了一套快速实施的“黄金四步法”，各阶段及其主要任务说明如下。 1) 项目准备 项目准备阶段的流程如图4-2所示。
图4-2 项目准备阶段的流程
项目准备的主要过程说明如下： (1) 项目背景掌握。 目的：了解销售过程，收集相关文档，分析潜在风险，准备实施方案。 工作事项：分析项目相关重要人员，了解客户状况，初步确定我方小组成员及实施方案和实施计划。 注意事项：这是销售工作转到实施的第一步，实施计划配合合同计划。
(2) 成立项目组织。 目的：建立彼此沟通的桥梁。 工作事项：确定实施团队人员，公司发文实施团队任命书，指导客户成立项目组并签署实施公约，制定奖惩制度。 注意事项：提交相关客户项目经理建议人选。
(3) 项目调研。 目的：了解系统与客户情况的匹配度，预测风险，准备实施方案。 工作事项：拜访客户高层，调研各部门。 注意事项：取得客户相关业务流程。 (4) 制定并确认实施方案。 目的：了解项目的意义、目标、责任、范围、风险。 工作事项：签署《项目实施方案书》、《项目实施计划》。 注意事项：关于项目验收标准，一定要结合ERP的准确性和可行性。
(5) 召开项目启动大会。 目的：表达客户高层对信息化推动的决心，传达项目的相关实施任务、计划。 工作事项：确定会议议程，介绍《项目实施方案书》、《项目实施计划》，客户方相关人员表态要做好相关工作。 注意事项：会前加大宣传力度，多层面推广项目，全面准备会议议程、相关设备及布置。
(6) 客户高层实施方法论培训。 目的：加深对实施方法的认识，积极参与项目预见风险，体现专业形象。 工作事项：实施方法论培训，加强参训人员的交流。 注意事项：顾问应该事前演练，确保顺利进行。
2) 蓝图设计 蓝图设计阶段的流程如图4-3所示。 蓝图设计的主要过程说明如下： (1) 产品功能培训。 目的：掌握系统功能及操作。 工作事项：制定培训计划，协助确定参训人员，每次培训后须进行实战演练，并进行考试成绩备档。
注意事项：做好培训签到工作，讲解时须多结合实例，通过演练强化记忆。 (2) BOM分层讨论。 目的：明确产品结构分层。 工作事项：取得客户零件表、排程计划，讲述产品结构分层原则，以一个产品为例请技术人员讲解其结构并结合生产实际分析、调整后画出另一产品的结构树。 注意事项：分层原则结合实例讲解，购买车间管理模块的客户BOM分层时需考虑到工艺路线。
图4-3 蓝图设计阶段的流程
(3) 确定基础资料编码规范。 目的：明确各种基础资料编码规范。 工作事项：讲解编码原则，查看现有编码规范是否符合编码原则，讨论编码规范。 注意事项：现有编码如不符编码原则，则由客户决定，由顾问提出改善建议并提供一套编码原则范本供客户参考。
(4) 基础资料收集与录入。 目的：确保基础资料的准确性。 工作事项：讲解收集资料的范围、关键字段含义、逻辑，制定基础资料准备进度，监控进度以及时解决困难。 注意事项：基础资料收集是最困难的环节，发现错误后应及时修正。
(5) 业务流程讨论。 目的：确定客户业务流程。 工作事项：将K/3标准流程呈交给客户，对于客户现有的流程讲解，其中不符合标准的进行现场调整，并给出解决方案。 注意事项：由客户完成流程图调整修改，发生权责变化后如产生纠纷，则客户方自我协调与自行解决。确定流程后请客户完成作业指导书。
(6) 流程模拟。 目的：检验业务流程的适用性，对不相符的环节进行调整。 工作事项：应对真实数据和正式上线进行模拟，由顾问全程指导，部门经理验收。 注意事项：模拟后由客户决定流程是否需要调整。对业务不熟的人员进行反复模拟，客户项目经理应组织内部二次模拟。
(7) 业务蓝图确认。 目的：明确业务流程及范围，以作为验收依据。 工作事项：介绍业务蓝图成果，并由双方项目经理签字确认。 注意事项：无。 (8) 系统上线前状况报告。 目的：报告项目进展状况以寻求支持。 工作事项：整理前期相关文档，安排完成进度，介绍前期取得成果，寻求客户高层支持。 注意事项：完成会议纪要。
图4-4 系统实现阶段的流程
系统实现的主要过程说明如下： (1) 系统初始化。 目的：录入初始数据。 工作事项：培训初始化操作，指导客户整理初始化数据并录入，检查初始化数据。 注意事项：确保初始化数据的准确性。
(2) 月底结转。 目的：检查库存及相关报表单据的准确性，检查是否实现预期目标。 工作事项：汇总上线处理的问题及结果，检查相关内容。 注意事项：上线过程中的管理问题以书面形式提交客户解决，并作为验收依据。 4) 验收交付 验收交付阶段的流程如图4-5所示。
图4-5 验收交付阶段的流程
验收交付总体说明如下： 目的：确认实施应用成果、项目总结、引入服务以及项目关闭。 工作事项：所有实施文档装订成册，并将各阶段的实际实施时间与原计划比较，对延迟或提前的情况进行说明，然后填写验收报告，召开验收大会。 注意事项：对客户验收提供售后服务，是为了提供更专业的服务，是一次总结，一次检查，给高层的一次报告。因此，此阶段的各项工作要围绕这一目标来操作。
3. 新中大公司的实施方法 新中大应用实施方法论(Newgrand Application Implementation Methodology，AIM)是结合国际先进项目管理思想与新中大软件的项目实施实际要求，经过大量的实践总结与前瞻思考而形成的，专门为新中大项目实施管理提供的方法论指导。它包括“十六字方针”与“六步实施法”，规范实施新中大软件系统所需经历的项目阶段及所要做的各项任务，使得咨询顾问、实施经理等能快速进入角色，以统一的标准来向新中大每一个用户提供服务。
1. 十六字方针 十六字方针即“总体规范、突出重点、分步实施、尽快见效”，具体说明如下： 总体规划：管理信息化是一项涉及面广、实施周期长、规划难度大、投资费用高、关系到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。在规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则，以及“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足企业当前和将来经营管理发展变化的需要。
突出重点：只有重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在项目建设阶段，首先就是重点寻找切入点，逐步拓展，最终建立一个统一、集成的管理信息化应用平台。 分步实施：坚持采用科学的项目管理方法和实施方法，分阶段、分步骤地完善和优化实施过程，使实施风险降到最低限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。新中大认为“信息化”本身应该是在一个总体目标下不断完善的过程。 尽快见效：坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性，让管理信息化为企业经营和发展真正创造效益。
2) 六步实施法 六步实施法将ERP项目实施过程划分为六个阶段，具体说明如下： 项目准备阶段：定义项目组织，进行总体规划，定义项目执行与控制程序，召开项目动员会议，进行管理信息化基本原理培训等。 蓝图设计阶段：进行项目调研准备，进行现有业务流程调研与分析，获得未来业务流程分析、定义等。
蓝图实现阶段：进行软件安装调试和应用预培训，进行基础数据准备，开展产品应用的详细岗位培训，指导基础数据录入与预培训等。 系统并行阶段：进一步完善系统，提高客户方终端用户对系统的熟练程度，确保系统成功交付。 系统交付阶段：检查系统功能是否合乎验收标准、所交付的文档是否齐全。 售后支持阶段：通过以在线服务为主旨的顾客门户、呼叫中心，以及现场的日常软件应用支持、日常软件维护支持、软件版本升级支持等工作，为持续的应用改善和进步提供支持。
4.3 ERP项目组织 4.3.1 软件商的项目组织 对于软件商的实施队伍，一般组成角色及职责说明如下： 1. 项目领导小组 项目领导小组一般由软件商的高级主管人员构成，如副总裁、大客户总监、地区分公司总经理等。其职责主要如下： (1) 审批项目的预算，协调项目资源，确保各机构及部门通力合作。 (2) 审定项目实施计划和方案，并提出指导性意见。 (3) 对项目实施过程中的各种重大事件进行决策。 (4) 对项目组相关部门责任人的奖惩进行审定。
2. 项目经理 项目经理一般由具有丰富的项目管理经验和ERP实施经验的人员担任。其职责主要如下： (1) 确保每个阶段任务按时完成。 (2) 计划和协调项目的动作。 (3) 确保ERP资源的合理利用。 (4) 为所有ERP的实施提供质量保证。 (5) 有规律地准备和递交状态报告。 (6) 和企业方的项目组保持紧密联系。 (7) 根据项目整体的运行状况，不断更新项目计划和报告。
3. ERP产品顾问 每个项目组至少需要一个ERP应用系统的顾问，负责实施过程中的各种活动。其职责主要如下： (1) 分析项目的需求。 (2) 发现问题并提出解决问题的方案。 (3) 确定和建议数据转换及接口交接的实施方案。 (4) 确定数据转换和接口处理的方法。 (5) 准备测试计划。 (6) 在实施中解决问题。
4. ERP技术顾问 ERP技术顾问是系统安装和运行中保证系统的责任人。其主要职责如下： (1) 负责ERP软件及支持软件的安装。 (2) 负责ERP系统实施中技术方面的问题。 (3) 负责调整各系统的接口。 (4) 负责检查所有技术部分。
5. ERP支持经理 ERP支持经理是在项目组出现技术问题时的主要联络人。其主要职责如下： (1) 解决技术问题。 (2) 保证故障和事故的合理解决。 (3) 与ERP研究和开发部门保持交流与合作。 (4) 在配置和调整上给予技术支持。
4.3.2 企业方的项目组织 对于企业来说，ERP实施项目涉及到企业的方方面面，涉及到企业的各个核心部分，涉及到企业几乎所有的人，因此，项目组织也涉及到企业众多部门的人员。下面根据各参与人员在项目中的地位和作用，对各个项目角色分别进行说明。
1. 项目领导小组 项目领导小组一般由企业的高层领导人员构成，如总经理、副总经理、财务经理等。其主要职责如下： (1) 审定项目各《设计实施方案》和《项目实施目标及考核指标》。 (2) 检查考核项目组织实施工作，审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行。 (3) 督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位间的工作协调。
(4) 负责实施项目形成的管理制度、规程的审批。 (5) 决定对项目相关部门及责任人的奖惩。 (5) 负责项目组验收和系统切换运行。 (7) 组织项目阶段实施鉴定。 (8) 负责每两周召开一次实施专题会议，协调解决实施中出现的问题。
2. 项目经理 项目经理一般由企业高层领导指定专门的对企业业务、ERP系统及技术较为熟悉，同时具有项目管理经验的人担任。其主要职责如下： (1) 与软件商项目经理就相关的计划和提交的所有工作成果文档进行签字确认。 (2) 制定企业内部实施的奖惩制度和实施策略，提出相关责任部门、责任人的奖惩申请，提请项目组长进行审批。 (3) 全面负责项目实施小组的各项日常工作，并对相关事项提出解决方案。 (4) 监控项目进度和质量，并定时向项目领导小组汇报。 (5) 与软件商项目实施小组保持日常的沟通和协调。
3. 用户组组长 一般，对于每个重要业务，需要设定一个用户组来负责其实施过程。用户组组长即为这个用户组的负责人，一般由对应业务部门的业务经理来担任。其主要职责如下： (1) 定义需求，作出需求决定。 (2) 回顾和检查项目的各个环节。 (3) 协调成员间的实施活动。 (4) 保证在预计的时间内有足够的资源配置，以确保项目的进度不受影响。 (5) 负责签署阶段性交付的内容和项目。
4. 用户组成员 用户组成员具体负责本用户组业务的实施过程。根据项目任务的目标和范围，每组人员可由一个到几个不等，一般由用户组业务对应的业务人员组成。其主要职责如下： (1) 在软件商实施顾问的指导下完成项目经理布置的各项工作，包括对现有业务进行整理、对相关管理制度进行梳理、对相关计划和方案提供建设性建议等。 (2) 全程参与实施工作，成为某个方面的内部专家，负责该方面的内容并为其他操作人员提供指导。
(3) 收集历史数据，输入和确认修改的数据。 (4) 准备业务测试数据，引导业务系统测试和验证结果。 (5) 作为核心成员承担项目试点后的推广工作。 (6) 指导、监督下属企业操作人员的项目工作情况。 (7) 同软件商实施顾问保持密切联系，定期接受相关工作的高级培训。
5. 数据管理员 数据管理员负责对所有ERP相关的数据进行维护管理。其主要职责如下： (1) 负责所有数据管理。 (2) 监督实施并调整数据。 (3) 负责数据安全性。 (4) 设定ERP应用系统使用人员的权限。
6. 技术组 技术组负责所有和技术有关的事务，一般由企业信息部的人员组成，可以是一个或多个人员。在企业技术力量比较弱时，也可以由ERP供应商的技术顾问分担其工作。技术组的主要职责如下： (1) 负责支持ERP运作的所有软、硬件配置和安装，包括网络环境等。 (2) 负责ERP系统实施中技术方面的问题。 (3) 负责调整ERP系统和企业内其他应用系统之间的接口。 (4) 负责检查所有技术部分。
4.4 ERP项目管理 4.4.1 项目范围管理 范围是指完成ERP项目所包括的所有工作和流程。项目范围管理是指对项目应当包括什么和不包括什么的定义和控制过程。ERP项目管理的目的是确保项目组和项目关系人对项目结果、项目实施方法和目标方面具有共同的理解，达成一定的共识。
1. 项目启动过程 项目启动过程是从项目准备开始到立项为止的过程。在这一过程中，项目范围管理的主要内容如下： (1) 对企业的战略和所处的环境进行分析。 (2) 从企业的目标、企业面临的问题和企业是否已经有足够的条件实施ERP系统等方面进行深入研究。
(3) 对投资回报方面做进一步的分析。 (4) 立项，并将正式文件发放至各个部门和有关人员。 正式立项文件包括以下内容：项目名称、项目启动日期、完工日期、项目经理及其联系方式、项目目标、项目实施方法、相关的角色和职责等。
2. 项目范围计划 所谓项目范围计划，就是要形成一个正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目阶段成功完成的标准。项目范围计划过程形成的正式文件为范围说明书，其主要依据是项目立项文件。 范围说明书内容应包括： (1) 企业要实现的业务需求。 (2) 描述项目成功的一些特征。 (3) 项目可交付的成果。 (4) 项目成功的一些量化因素。
3. 项目范围定义 项目范围定义是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更容易管理的部分，实际上就是要建立一个项目工作分解图(WBS)。 4
5. 项目范围变更控制 项目范围变更是指对有关项目范围的变更实施控制。一般控制过程如下： (1) 实施范围发生变化。 (2) 项目小组填写项目范围变更申请，并提交项目指导委员会。 (3) 指导委员会经过审核，同意或否定变更申请。 (4) 若同意变更申请，则增加相应的经费和资源。
6. 项目的目标 对于软件商来说，ERP项目的目标一般是指ERP系统是否实现企业在项目实施前定义的业务需求，项目目标的主要依据就是需求说明书，目标相对明确。 对于企业的ERP项目来说，项目目标一般从两个方面来衡量：不可量化目标和可量化目标。 (1) 不可量化目标：例如实现管理变革、提升员工素质、增强企业文化等。 (2) 量化目标：例如缩短生产周期和交货期、减少库存、提高产量和销量等。
4.4.2 项目计划与进度控制 1. 项目计划概念 项目计划即ERP项目实施计划，是指在ERP实施时所制定的对实施过程中各项活动及资源的安排。其中最重要的一点是关于实施活动的时间安排。项目实施计划是实施过程中一个非常重要的文件，是进行各项实施活动的向导，是项目能按时完成的有效保障。在项目实施过程中，要尽可能地按照实施计划规定的时间来进行各项实施活动。
2. 进度控制 实际上，在项目实施过程中经常会出现由于各种原因，如人员不到位、客户环境不满足实施条件、工作量估计偏差以及各种意外等，导致实施活动不能按时进行或不能按时完成，造成实施活动的延迟。而一项实施活动的延迟，则有可能会影响到其后一系列的实施活动。进度控制就是用来处理这些实施活动不能按计划进行的情况，从而保证项目能按时完成。
进度控制的目的是：增强项目进度的透明度，以便当项目进展与项目计划出现严重偏差时可以采取适当的纠正或预防措施。已经归档和发布的项目计划是项目控制和监督中活动、沟通、采取纠正和预防措施的基础。
1) 根据计划进行监控 项目控制的第一个目的是根据实施计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的ERP实施计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目实施计划来监控项目实施计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作产品和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能等；根据项目实施计划来监控项目团队所作的承诺是否已经或可能兑现，
原来确定的风险是否可以避免或减少损失，是否有新的风险出现；根据项目实施计划来收集、管理、使用项目数据；根据计划监督项目关系人的参与情况，监控各项任务承担人的参与活动；定期进行必要的进度评审，确定项目是否存在重大偏差，跟踪变更请求和问题报告直到变更或问题得到解决；根据项目的里程碑对项目的成果进行评审。
2) 管理纠正和预防措施 进度控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当项目进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取的纠正或预防措施进行管理。为此，应当收集并且分析项目进行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实施的纠正和预防措施，分析措施采取以后的结果，判断这些措施的有效性，确定和记录为纠正与计划结果存在偏差的问题而采取的必要且合适的措施。
项目执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据项目任务渐进明晰的特点，在项目进行过程中，肯定需要在适当和必要的时候对项目进行变更控制，这种控制过程包括定期搜集有关项目进展情况的信息，把实际进展情况与计划进展情况进行对比；如果实际进展情况与计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或预防措施。变更控制应当在项目期间定期进行，这里所说的变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进行控制。
如果在项目生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中约定的进度相比对，显示出项目已经延误或即将延误、超出预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使项目回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内，并对项目的其他目标不会造成太大的影响。
3) 在各种项目目标中进行平衡 如果经过评估确定项目确实已无法控制，就应当下定决心以牺牲ERP系统功能范围、工作成果范围(如某些中间文档)、成本预算、进度计划或软件质量中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的那些目标，在各种项目目标中进行平衡，最终确定一个最合适的解决方案。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要就立即采取纠正或预防措施。
指望不采取纠正和干预措施，问题就自行消失的想法是不现实的。问题越及早发现就越好采取预防措施，可以用最小的代价避免造成损失。基于项目的实际进展情况，就有可能准确预测项目进度计划和成本预算的实施情况，以便顺利完成项目。如果这些项目参数超出项目目标的限制范围，就必须马上采取纠正措施；如果发现这些项目参数有超出项目目标的限制范围的趋势，就必须马上采取预防措施。
ERP系统实施中进度控制是项目管理的关键，若某个分项或阶段实施的进度没有把握好，则会影响整个项目的进度，因此应当尽可能地排除或减少干扰因素对进度的影响，确保项目实施的进度。
3. 常用进度控制措施 1) 项目进度控制的前提 项目进度控制的前提是有效地计划项目和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚等不同手段，对项目进度进行督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。
在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责；制定进度控制的方法，选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具；明确项目进度信息的报告、沟通、反馈以及信息管理制度。 项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过实施项目才能更好地了解项目成员，项目也只有通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。
2) 项目进度控制的主要手段 项目实施计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目经理负责制作项目实施计划书。项目进度监控人员根据项目实施计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因使阶段成果提前或延后完成，项目经理应提前申请并做好实施计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目实施计划之间的偏差。项目实施计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。
项目阶段情况汇报与计划：项目经理按照预定的每个阶段点(根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等)定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括： (1) 对上一阶段计划执行情况的描述。 (2) 下一阶段的工作计划安排。 (3) 已经解决的问题和遗留的问题。 (4) 资源申请、需要协调的事情及其人员。 (5) 其他需要处理的问题。
这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。 在计划制定时，确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时预防或者采取措施纠正；协调项目参与人员之间的进度关系。 在项目计划执行中，应做好以下几个方面的工作： (1) 检查并掌握项目实际进度的信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。
(2) 做好项目实施计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或延后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行情况的最有效的方法。 (3) 及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标的顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。
3) 关于进度落后时的“赶工”措施 在进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。实际上，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌；而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低；增加激励会造成工作成本不断地向上攀升。
这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目的失败；否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。
4.4.3 项目质量管理 项目质量管理的主要目的是确保项目满足它所应满足的需求。项目质量管理必须满足或者超越项目所定义的需求和期望。项目质量管理主要包括项目质量计划、项目质量保证和项目质量控制等。 1. 项目质量计划 项目质量计划包括确认与项目有关的质量标准以及实施方式。在ERP项目实施过程中，项目经理负责制定质量计划。质量计划主要包括质量控制点、质量标准以及审计方式等。
ERP项目中，主要的质量控制点包括： (1) 用户组成人员是否由关键业务人员构成。 (2) 用户组培训效果评估。 (3) 数据的收集过程和准确性。 (4) 业务流程的完备性和可行性。 (5) 最终用户操作的熟练程序。
2. 项目质量保证 项目质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。在ERP项目实施过程中，要对项目活动和结果进行定期或者不定期的质量审计。审计一般由项目经理或第三方来完成。 项目经理要确保用户组的培训效果、数据准确性、流程的完备性和可行性等。
3. 项目质量控制 项目质量控制包括监控特定的项目结果，确保它们遵循了相关质量标准。在ERP项目实施过程中，当发现有质量问题时，项目经理要及时采取措施以确保符合质量标准。如果发现培训效果不好，则要调整培训计划，进行深化培训；当发现一些重大问题时，应当提交给项目领导小组处理。
本 章 小 结 本章主要介绍了ERP项目的含义、ERP项目管理的含义，以及在生产企业和ERP软件商眼中ERP项目管理的区别。同时，介绍了ERP项目的生命周期，着重介绍了金蝶公司和新中大公司等ERP软件供应商的ERP项目阶段划分。另外，还介绍了ERP项目的项目组织、范围管理、项目计算与进度控制以及质量管理等ERP项目管理的主要内容。
习 题 1. 什么是ERP项目？什么是ERP项目管理？ 2. 生产企业眼中的ERP项目管理和软件商眼中的ERP项目管理有何区别？ 3. 企业方的ERP项目实施阶段如何划分？ 4. 金蝶公司的“黄金四步法”是如何划分其项目实施阶段的？
5. 假设一ERP供应商，要到一服装生产企业实施ERP项目，如何组织实施队伍？需要企业在人员组织上做何配合？ 6. 什么是范围管理？ 7