3 組織複雜化的設計

為什麼要探討複雜化設計? 複雜化設計主要包括垂直與水平分化 垂直分化為追求控制與穩定 水平分化追求效率與彈性因應環境變化 DuPont重新設計複雜化 五大事業原本都各自發展自己的技術與產品 新任CEO Holliday上任後，改變為顧客導向，組織結構也跟著策略思維改變： 科技長改顧客長，從提升技術改為提升顧客服務品質 為克服產品事業群的侷限，設新整合性單位－玉米纖維與汽車電子中心，掌握顧客需求 愛知汽車電子中心：人員來自熟悉電子零件的電子與通訊事業群、擅長表面處理的塗料與顏料事業群、擅長安全性的安全與保護事業群☉

學習目標 設計垂直分化時要考慮哪些基本元素？可依循什麼樣的設計原則？ 高聳式與扁平式組織有何特性與優缺點？ 設計水平分化時有哪些基本型式可供選擇？ 近年來發展出哪些新興的組織設計型式☉

垂直分化的設計 職權(authority) 被成員認定為合法、正當的權力，如工作分派與考核 主管管理部屬時，必須有正當與合法的基礎 職責(responsibility) 主管被要求應負責的事項 如遂行規劃、組織、控制等，以達成單位任務 控制幅度（span of control） 主管在職權、職責、與控制範圍內，所直接管理的部屬人數 當部屬的工作愈複雜、變異性高、需要協調，則主管愈需要花時間給予協助或監控，控制幅度便會減小 指揮鏈(chain of command) 命令從上級單位往下級單位傳遞的接續性路徑 界定組織中從上到下的指揮與被指揮的關係☉

垂直分化設計原則 權責對等 先有責任才能擁有職權，有權無責無法激勵主管全力以赴，有責無權則任務推動困難 指揮統一 每位組織成員只接受一個主管的命令 多重指揮產生命令違背，主管間產生衝突，破壞職權權威性及組織的紀律與穩定，部屬會有角色衝突壓力 明確界定 權責、角色關係應明確界定，以便產生穩定、有秩序的系統 避免產生角色模糊的問題 最少層級 層級數愈多成本愈高，資訊傳遞速度減緩 在不影響控制下，盡量減少實質價值不高的層級☉

垂直分化設計：扁平式與高聳式結構 相近規模的組織： 層級數多的稱為高聳式組織（tall organization） 層級數少的組織稱為扁平式組織（flat organization） 實務解說：彰源與國產實業（參92頁） 高聳式比之扁平式 有較多管理者，指揮與控制員工活動的嚴密程度較高 指揮鏈愈長，決策會變慢 層級數多容易造成資訊扭曲 管理者擁權責減少，容易逃避職責，激勵效果有限 僱用管理者需要人事成本，侵蝕了公司的獲利 當主管直接監督控制可產生重要價值時，才會選擇高聳式結構，否則組織應儘可能地保持扁平☉

水平分化的設計：功能別結構 功能別結構（functional structure） 將任務依功能分類，以具相似技能、專業或運用相同資源為部門劃分基礎 適合使用功能別結構的情境 較穩定的環境、中小型規模 技術固定且各功能內相互依賴 以品質和效率為目標 實務解說：國都汽車（參94頁） 功能別結構

水平分化的設計：功能別結構 優點 具有相同技術的人共同發展知識與技術，提升專業與生產力 發揮同儕監督，控制工作行為 產生共有規範與價值，促進溝通與默契，提升效率 缺點 部門間目標、專業、語言不同，產生溝通與協調障礙 所有部門共同負責所有產品，無法明確界定責任與獎懲 各部門對全部產品負責，無法針對特定顧客需求予以滿足 組織的產品、地理分布、市場異質性提高時，功能部門難以有效率支援如此異質的需求☉

水平分化的設計：矩陣式結構 矩陣式結構(matrix structure，參圖) 將跨單位人員組成專案團隊執行任務，並使用多重指揮體系 垂直部分為單位主管，水平部份設專案主管 優點 專案團隊成為跨功能部門間溝通的平台 共同負擔專案成敗，本位心態減低，整合變得容易 可針對專案所需彈性調動功能專業人才 能較快速回應顧客需求，且績效明確由專案主管承擔 實務解說：同欣電子（參97頁） 從功能別轉為矩陣結構概念的研發方式☉

矩陣式結構的問題 專案成員的挑選誰決定？ 成員的績效考核誰主導？ 多重指揮鏈及領導專業不同的團隊成員，專案主管須具備良好的溝通技能 專案成員既是部門成員又是專案成員，承受多重角色的壓力☉

產品事業部結構 產品事業部結構(product division structure) 支援功能集中總公司層次，支援不同的產品事業部 運用在營業量大但產品或服務種類相似的組織 實務解說：緯創資通（參99-100頁） 產品同質、營業量大、支援功能集中 產品事業部結構的優點 維持功能別結構在專精化與效率上的優勢 產品都有專責單位，解決績效評量、滿足特定顧客需求的問題 由事業部領導者統一產品發展觀點，解決協調問題 產品事業部結構的缺點 產生各產品事業部爭奪功能資源的問題 功能部門配合過程中，仍有意見不同時的協調問題 解決上述問題，尤其非相關多角化時，可採行複事業部結構☉

複事業部結構 複事業部結構(multidivisional structure) 將支援功能設置在各產品事業部中 總公司管理層級負責監控事業部績效以及跨事業部的協調事務 事業部運用自己的功能資源獨立營運，為成本中心或利潤中心 實務解說：GE（參101頁） 總公司管理層級、總公司幕僚單位、各事業群與其功能單位 實務解說：台塑集團（參102頁） 百餘家關係企業、採利潤中心、總管理處監控關係企業☉

地域別事業部結構 地域別事業部結構（geographic divisional structure） 因應組織在不同地區營運上的需要來設置事業部 某些功能集中在總公司，其他功能則分權到區域 實務解說：中國家樂福（參104頁） 集權分區分權部份分權 市場別事業部結構(market divisional structure) 或稱為顧客別 以滿足顧客需求為導向，事業部發展符合顧客需求的產品 優點 即時感受各個市場的變化 跟著重新配置或建立資源以滿足顧客的需求 例如銀行設置個人與法人金融事業部☉

新興的組織型式：水平式組織(horizontal organization) 以工作流程為組織設計的核心 將員工依核心流程組配，形成團隊 流程設計以顧客為焦點，如滿足客戶需求等 流程團隊的領導人全權管理團隊，功能部門無控制權 降低組織成員受部門界線及垂直層級障礙的影響，使組織走向扁平化☉

新興的組織型式：網絡式組織（network organization） 一群以非正式指揮鏈來協調的組織 從事各種型式合作 取得分攤成本、進入彼此市場、共享技術與資訊等利益 協調機制 互惠原則建立良好的合作默契 簽訂共同研發合約 透過資訊系統的連結，讓彼此的協調更密切與順暢☉

網絡式組織 穩定網絡（stable network） 核心組織連結上下游交易夥伴，維持較長的合作關係 常出現在成熟產業，透過分工與專長互補，提升整體競爭力 實務解說：台灣自行車產業A-Team（參109頁） 組成、分工、共同學習 動態網絡（dynamic network） 一群各具專業的組織所組成之組織間網絡，他們依市場需要，暫時性的分工合作，生產市場所需產品 經常出現在產品生命週期短的產業 電影產業 每部片的導演、編劇、演員、攝影等，均是不同的組合 常見的網絡模式有中空式與模組式☉

新興的組織型式：中空式組織(hollow organization) 將部分流程外包 非核心流程 如人力資源、倉儲、顧客服務 適用 市場價格競爭白熱化 外部有廠商提供相關服務 實務解說：台達電（參110頁） 外包、監控品質、專注提升整體效益☉

新興的組織型式：模組化組織(modular organization) 適用 產品具模組特性，各物件可以分開生產的情況 方式 產品製造切割成一個個物件，由不同組織生產，核心組織再進行組裝 總部控制所有流程，協力廠依自己的想法、技能、設備完成製造 協力廠可集中資源在獨特專業領域 例如Apple的iPhone 富士康協助機械組件製造與組裝、可成協助外殼組裝 正崴供應連接器及線纜、大力光電供應鏡頭☉

衡量組織結構的適切性 搭配 組織的獎勵系統造成人員或部門的對立 組織設計時沒考慮到資訊系統、獎酬系統等方面的配合問題 水平分化 部門或事業部劃分讓管理者確實聚焦在目標顧客的滿足上 組織內有過多的小單位 單位間常推諉責任 垂直分化 組織內有過多的層級，訊息無法有效流通 某些層級並未實際產生整合或協助下級單位等正面價值 組織內常發生有責無權或有權無責的情況 主管間常因決策權與資源而爭執

改善組織結構設計 改善設計的方式 調整職責與職權，讓權責的定義與衡量更明確 調整指揮鏈與報告程序，讓層級發揮實質功能 調整水平關係與運作程序，讓整合機制發揮效果 重新設計結構 重新劃分單位 設立新單位☉

小組討論 舉你熟悉的組織，分享： 功能別結構所產生的問題 建議如何改善 使用水平式、網絡式、中空式、模組化組織的情形 請小組派代表發言☉

本章內容討論 舉例說明什麼是職權、職責、控制幅度、與指揮鏈 如果組織設計違反權責對等與指揮統一原則，會產生什麼問題？ 複事業部結構克服了功能別結構的什麼問題？ 舉例說明模組化組織會出現在什麼樣的產業？

實務與理論的對話：維基百科的虛擬團隊 你覺得Wiki的虛擬團隊可以有效運作，其成功的條件是什麼？ 組織若應用虛擬團隊的設計，可產生什麼好處？會產生那些問題？

你覺得Wiki的虛擬團隊可以有效運作，其成功的條件是什麼？ 明確的願景 建立「免費的百科全書」，打動了人心 讓人們認識開放內容和自由管道，並挑戰現在的版權商業制度 自由開放的文化 開放授權，免費使用查詢，而且可以自由參加編輯、修改內容，讓全世界的網絡使用可以共同參與提供知識及使用知識 同儕合作 可以跟一群志同道合的夥伴，做一件極有意義的事情 善於利用社群的監督力量 透過社群的討論以及合議制的共識方式進行團隊重大決策 自我管理 管理者有最少的干預及控制，由語言的社群自行運作☉

組織若應用虛擬團隊的設計，可產生什麼好處？會產生那些問題？ 可能的優點 跨越時間、地理的障礙 成員多元化 讓成員組成更多元化，如可以組成跨文化、多國籍或跨組織的團隊，讓更多不同背景卻各具專業的人員一起工作 成本低 透過科技通訊協助，可降低溝通協調成本 免除辦公室政治影響 避免面對面工作接觸中，因個性不合或政治立場的不同等，造成對合作與融洽的破壞 高創造力 背景迥異的團隊成員更能激盪出高度的創意與巧思 靈活運作 虛擬團隊的成員來去自如，更能因應環境變動而彈性調整

組織若應用虛擬團隊的設計，可產生什麼好處？會產生那些問題？ 可能的缺點 成員的管理不易 因缺少強制力和權力、義務的約束 無效溝通 缺乏面對面互動，溝通易不完整 缺乏人際互動 同事間缺乏真正的社交互動，彼此間容易感到疏離 不易建立信任感 同事間少有相處機會，不易建立信任感 不易評估員工的工作行為 主管無法直接觀察部屬工作情形，較難公平正確地評估工作行為