LEAD MANAGEMENT CONSULTANTS CO.，LTD 如何建立高绩效的团队 . 力德企业管理咨询有限公司 LEAD MANAGEMENT CONSULTANTS CO.，LTD

如何建立高绩效的团队 目 录 一、团队的价值 二、团队的发展阶段 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设高绩效团队的途径

如何建立高绩效的团队 培训目标： 1、认识团队的价值 2、学会欣赏别人、学会相互欣赏 3、掌握领导团队、建立高绩效团队的 思路和方法

如何建立高绩效的团队 第一部分： 团队的价值 1、 什么是团队？ 团队是以任务为导向的、由许多具有不同的，但却是互补的知识与技能的人组成 1、  什么是团队？ 团队是以任务为导向的、由许多具有不同的，但却是互补的知识与技能的人组成 的组织单元。

如何建立高绩效的团队 2、 团队的7个特征 [1] 有明确的团队目标 [2] 资源共享 [3] 不同的团队角色 [4] 良好的沟通 2、  团队的7个特征 [1] 有明确的团队目标 [2] 资源共享 [3] 不同的团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权

如何建立高绩效的团队 好团队的特征 坏团队的特征 明确的团队目标  没有共同的团队目标 资源共享  不能共享 好团队的特征 坏团队的特征 明确的团队目标  没有共同的团队目标 资源共享  不能共享 不同的团队角色  角色单一 良好的沟通  沟通不畅 共同的价值观  没有共同的价值观 归属感  一盘散沙 有效授权 不肯授权

如何建立高绩效的团队 为什么会有坏团队？——从“我”分析起 表现1：物以类聚，人以群分—“小团伙”现象 表现2：他有什么了不起——“枪打出头鸟” 表现3：“谁的人”——帮派现象 表现4：总是看别人的缺点 表现5：各人顾各人 表现6：严于律人，宽于待己

如何建立高绩效的团队 第二部分：   团队的发展阶段 1、  团队发展的5个阶段 成 立 期 动 荡 期 稳 定 期 高 产 期 哀 痛 期

第一个阶段：成立期 如何建立高绩效的团队 对公司未来发展具有很高的期望 每一位成员在团队中都表现得热切、投入 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切 表现出对管理者权利的依赖 表现出较低的工作能力 成 立 期 的 行 为 特 征

如何建立高绩效的团队 通过会议创造彼此沟通的机会和场合； 为团队制定发展目标；并着手准备开始 工作； 制定团队培训计划，有计划地对团队成员进 行培训； 提升成员个方面的能力，接受新的工作带 来的挑战； 制订团队的各项规则。 应 采 取 的 对 策

如何建立高绩效的团队 第二阶段：动荡期 成员感到自己原有的期望与现实的差距； 对眼前的现实开始感到不满； 团队成员之间开始争夺职位和权力； 领导者的威信开始下降； 团队成员感到自己很迷茫而无法战胜； 团队成员开始流失 团队中有“小团体”出现。 动 荡 期 的 行 为 特 征

如何建立高绩效的团队 要和团队成员一起建立共同的目标； 确立和维护规则； 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠正； 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色， 使团队能够有效工作； 尽快提高团队成员的工作能力。 应 采 取 的 对 策

如何建立高绩效的团队 第三阶段：稳定期 团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现； 团队领导对团队中派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到 督促团队成员创造工作业绩上来； 团队领导自身的缺点开始暴露出来 稳 定 期 的 行 为 特 征

如何建立高绩效的团队 树立起自己的个人良好形象； 让团队成员学习良好的沟通方式； 消除团队目标中的“不谐之音”； 应尽可能多地授权给团队成员； 学会激励团队成员； 应 采 取 的 对 策

如何建立高绩效的团队 第四阶段：高产期 团队成员能够胜任自己的工作； 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团 队员之间开始合作； 团队成员对未来充满信心； 团队出现了颠峰的表现； 团队成员能为领导分担工作。 行 为 特 征

如何建立高绩效的团队 领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目 标。使成员能够看到新的希望，能感到在这个团队中 工作有奔头； 团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工。帮助员 工制定个人发展计划，鼓励员工发展； 对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对下 属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现； 团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣 下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所 出现的矛盾和问题，给予及时解决。 应 采 取 的 对 策

第五个阶段：哀痛期 如何建立高绩效的团队 团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定； 团队的发展空间不大了； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度； 人心散乱； 业绩下滑。 行 为 特 征

如何建立高绩效的团队 重新界定或制订一个新的团队目标； 重新调整团队的结构和工作程序； 消除积弊。 应 采 取 的 对 策

如何建立高绩效的团队 第三部分：团队冲突 武断 不武断 不合作 合作 团队冲突的5种处理方式（托马斯-基尔曼模型） 竞争 合作 妥协 不合作 合作 竞争 合作 妥协 回避 迁就

如何建立高绩效的团队 合作性行为：一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。 我们有以下两种行为方式： 合作性行为：一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。 武断性行为：力图满足自己愿望的程度，其越想让对方满足自己的愿望和要求， 那么武断性也就越强。

如何建立高绩效的团队 处理方式1 —竞争 团队冲突双方都采取武断行为所形成的。 正面冲突和对抗； 高度武断、高度不合作； 以牺牲他人目标； 不愿承担责任； 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 竞 争 方 式 的 特 征

如何建立高绩效的团队 处理方式2—回避 既不合作也不武断； 忽略和回避冲突； 不发生正面对抗。 回 避 方 式 的 特 征

如何建立高绩效的团队 处理方式3：迁就 高度合作，不武断。 抚慰对方，愿意做出牺牲。 迁 就 方 式 的 特 征

如何建立高绩效的团队 处理方式4：妥协 共同放弃，共同分享利益； 没有输赢； 双方能达成基本目标； 冲突得到缓解， 妥 协 方 式 的 特 征

如何建立高绩效的团队 处理方式5：合作 希望满足双方利益； 双方目标均得到实现； 相互尊重与信任； 冲突得到完全缓解。 合 作 方 式 的 特 征

如何建立高绩效的团队 方法 行为特征 理 由 竞争 正面冲突，确定的、有野心的、 适者生存。一定要证明 方法 行为特征 理 由 竞争 正面冲突，确定的、有野心的、 适者生存。一定要证明 不管付出多大代价，一定要赢。自己的优越性。 回避 不会造成正面冲突。忽视或不 差异太小或太大根本 理会这个争论；不把这个争论 不用解决。但会破坏关系 当成问题。 导致更严重问题产生。 迁就 彼此同意，不是彼此信任。要 冒险破坏彼此关系与整 付出个人目标代价。 体和谐是不值得的。 妥协 基本目标能够达到，能维持良好 必须先付出，才能有所 关系、有野心，但能彼此合作。 收获。 合作 支持，互信且十分合作。 找出都能获益的方法。

如何建立高绩效的团队 对五种处理冲突处理方式的分析 一、采取竞争的方式 原因1：站在各自角度 原因2：关注责任的归属

如何建立高绩效的团队 通常的结果： 结果一：激烈争吵，矛盾加大，导致个人恩怨； 结果二：问题得不到解决，会造成新问题； 结果三：由上级来解决，导致高层产生矛盾； 结果四：引发更大范围不和； 结果五：问体根源还在。 无论如何，要避免采用竞争的方式 结论

如何建立高绩效的团队 二、如果采用回避方式： 原因1：得过且过 原因2：各守职守 原因3：沟通不畅 原因4：缺乏共同的团队目标

如何建立高绩效的团队 通常的结果： 1：矛盾潜伏—日后爆发冲突； 2：问题没有解决—破坏团队规则，影响团队绩效； 3：增加了解决问题的成本； 4：公司的事情没人管。团队失去目标。明哲保身。 不应采取回避的方式 结论

如何建立高绩效的团队 三、如果采取迁就的方式 原因1：迁就方不想得罪人； 原因2：有迁就的余地； 原因3：武断方认为自己没有错； 原因4：武断方给对方颜色看。

如何建立高绩效的团队 通常的结果 1：冲突暂时防止 2：一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作； 3：说明公司管理存在问题； 4：团队绩效下滑； 5：团队成员平等关系丢失。

如何建立高绩效的团队 四、如果采取妥协方式 原因1、双方势均力敌 原因2、不愿浪费时间 原因3、有妥协的余地

如何建立高绩效的团队 通常的结果： 1、事情得到表面解决； 2、处理冲突的成本较低； 3、可能丧失原则； 4、以延误工作为代价； 5、问题没得到根本解决—可能总爆发。

如何建立高绩效的团队 五、如果采取合作的方式 原因 1、双方都能设身处地； 2、双方都能事先沟通； 3、双方都有较强的责任心， 原因 1、双方都能设身处地； 2、双方都能事先沟通； 3、双方都有较强的责任心， 以完成团队目标为目标。

如何建立高绩效的团队 通常的结果： 1、问题被事先预防或消灭在萌芽中； 2、问题得到彻底解决或根除； 3、团队价值得到提升； 4、双方工作目标都得到实现。

如何建立高绩效的团队 如何正确运用不同的冲突处理技巧？ 合作 竞争 根据工作重要性和紧急性的不同 回避 妥协 迁就 重要、不紧急 重要、紧急 合作 竞争 回避 妥协 迁就 重要、不紧急 重要、紧急 不重要、不紧急 不重要、紧急

如何建立高绩效的团队 第四部分：团队角色 《西游记》的故事——不同的角色 协调 实干 推进 完善 八种角色 创新 凝聚 信息 监督

如何建立高绩效的团队 实干者 优点 缺点 • 有组织能力 丰富的经验 • 缺乏灵活性 • 勤勤恳恳 吃苦耐劳 • 对没有把握的事情没 优点 缺点 • 有组织能力 丰富的经验 • 缺乏灵活性 • 勤勤恳恳 吃苦耐劳 • 对没有把握的事情没 • 对工作有严格的要求 有太大的兴趣； 有很强的自我约束力 • 缺乏激情和想象力。

如何建立高绩效的团队 协调者 优点 缺点 • 能虚心听取外人意见和建议 •智力一般，缺乏创造 • 不带偏见、兼收并蓄 力和想象力 优点 缺点 • 能虚心听取外人意见和建议 •智力一般，缺乏创造 • 不带偏见、兼收并蓄 力和想象力 • 公正、客观的态度 •注重人际关系，容易 忽略组织目标

如何建立高绩效的团队 推进者 优点 缺点 挑战 • 工作有激情，充满活力； •易引起争端； • 勇于向落后、保守势力 • 比较容易冲动； 优点 缺点 • 工作有激情，充满活力； •易引起争端； • 勇于向落后、保守势力 • 比较容易冲动； 发出挑战； • 易产生急噪情绪； • 不满现状，勇于向低效率 • 瞧不起别人 挑战

如何建立高绩效的团队 创新者 优点 缺点 • 才华横溢 • 高高在上，盛气凌人 • 超常人的非凡想象力 • 不太注重细节 优点 缺点 • 才华横溢 • 高高在上，盛气凌人 • 超常人的非凡想象力 • 不太注重细节 • 充满聪明和智慧 • 随随便便 不拘礼节 • 具有丰富而渊博的知识 • 使人感到不好相处

如何建立高绩效的团队 信息者 优点 缺点 • 喜爱交际、有广泛与人 • 事过境迁，兴趣马上转移 联系、沟通能力强； 优点 缺点 • 喜爱交际、有广泛与人 • 事过境迁，兴趣马上转移 联系、沟通能力强； • 对新事物敏感 • 说话不太讲艺术 • 强烈的求知欲 ， 喜欢直来直去、直言不讳 不断探索新事物 • 勇于迎接新的挑战

如何建立高绩效的团队 监督者 优点 缺点 • 极强的判断是非能力 • 缺乏鼓动力、煽动力 • 极强的分辨力 • 缺乏激发其他成员活力的 能力 优点 缺点 • 极强的判断是非能力 • 缺乏鼓动力、煽动力 • 极强的分辨力 • 缺乏激发其他成员活力的 能力 • 讲求实际、实事求是 一是一、二是二

如何建立高绩效的团队 凝聚者 优 点 缺 点 • 喜欢社交，对环境和人 • 在危机时常表现优柔 有极强的适应能力 寡断 优 点 缺 点 • 喜欢社交，对环境和人 • 在危机时常表现优柔 有极强的适应能力 寡断 • 有团队为导向的倾向 • 在团队中不能起到决定 作用 • 能促进团队成员相互合作

如何建立高绩效的团队 完善者 优 点 缺 点 • 做事持之以恒 ，不半途而废 • 过于注重细节问题 优 点 缺 点 • 做事持之以恒 ，不半途而废 • 过于注重细节问题 • 工作勤劳 、认真 • 为人不够洒脱 ，缺 • 理想主义者、追求尽善尽美 乏风度

如何建立高绩效的团队 团队角色的启示 启示1：每一种角色都很重要 协调者是团队中必不可少的 实干者在团队中起着非常重要的作用 同样，在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、监督者、凝聚者、完善者 因此，团队中每一个角色都很重要

一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以 一个人不可能承担团队中的全部角色。但是团队 如何建立高绩效的团队 启示2：一个人不可能完美，但团队可以 一个人不可能具有以上八个角色的多种特征，所以 一个人不可能承担团队中的全部角色。但是团队 可以通过不同角色的组合而达到完美。

如何建立高绩效的团队 启示3： • 团队中每一个角色都有优点和缺点、 长处和短处。 • 团队领导要善于用人之长， 容人之短

如何建立高绩效的团队 启示4：尊重团队角色差异 应注意的问题： 自己是实干者，容不得别人胡思乱想 特色鲜明的人为什么爱跳槽 团队成员之间的相互尊重

如何建立高绩效的团队 启示5：合作能弥补能力不足 善于合作的人，能够用别人的长处来补自己能力的不足； 善于引导团队成员不同角色之间的合作，从而使团队 做到超水平发挥，达到不合作原本达不到的目的。

如何建立高绩效的团队 团队角色与组织角色的差异 组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强制性 组织强制 自觉约束和规范 做的好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高 升职、加薪 奖励个人 做的不好 惩罚 团队绩效下降、惩罚个人 实现方式 履行职位与职责 充当合适角色 地 位 组织的指挥链 平等

如何建立高绩效的团队 组织角色与团队角色的互补 在企业团队建设中，常遇到两个问题 一、重视组织角色，忽视团队角色 二、用组织角色看问题

如何建立高绩效的团队 案例分析： 1、软件开发部的矛盾 2、二领导

如何建立高绩效的团队 从以上两个案例中可以看到： 在部门中用组织角色和团队角色两种不同角度处理同一个问题得到的结果是不同的。用团队角色处理的方式效果会更好。 在一些情况下，运用团队角色的方式来处理比较棘手的问题，比用组织角色处理，效果会更好。 企业中经常存在的问题是：习惯用组织角色处理问题，忘记用团队的眼光看问题。光空喊团队精神，团队建设有什么用？

如何建立高绩效的团队 为什么需要发展团队角色？ 在组织角色情况下： 软件工程师 1 软件工程师2 软件工程师3 软件工程师4 对经理负责 软件工程师5 软件工程师6 对经理负责 对整个部门负责

如何建立高绩效的团队 部门经理的对策 一、忙碌的部门经理 二、设置相应的副职 三、发展团队角色 1、团队领导有时间考虑团队发展方面的工作； 2、团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。

如何建立高绩效的团队 一项调查表明： 组织角色所规定的职责实际上只能完成30%，而余下的70%是无法用组织角色来完成的。所以，必须发挥团队角色。

既然组织信任我，我就应该把团队的管理工作都包下来？ 如何建立高绩效的团队 团队角色的认知 一、发展团队角色的障碍在哪里？ • 成员不知自己的团队角色 • 认为承认自己的角色会吃亏 • 团队领导总认为自己是多种角色 既然组织信任我，我就应该把团队的管理工作都包下来？

如何建立高绩效的团队 二、团队角色认知的要点 要点1：认知自己的团队角色 在组织中对团队角色没有迫切的需求 团队角色模糊 承认自己的角色会吃亏

如何建立高绩效的团队 要点2：认知别人的团队角色 • 要学会发现别人的优点和长处 • 要包容下属的短处 要点3：让别人认知自己的团队角色 • 告诉别人你喜欢成为哪种角色 • 让别人表达对你的角色的印象和评价

如何建立高绩效的团队 第五部分：建设团队的途径 一、团队建设的阻力 组织障碍 管理层障碍 员工障碍

如何建立高绩效的团队 组织障碍 1、等级和官僚结构 2、自上而下的管理方式 3、死板、无风险的企业文化 4、信息的传递往往是自上而下的

如何建立高绩效的团队 管理层障碍 障碍1：害怕失去权力和社会地位 障碍2：害怕团队不再需要他们 障碍3：没有及时授权 障碍4：没有提供足够的培训和支持 障碍5：没有让员工承担起应负的责任

如何建立高绩效的团队 员工的障碍 障碍1：害怕失去个人回报和个人成绩的认可 障碍2：害怕失去个性 障碍3：害怕团队会带来更多的工作 障碍4：害怕承担责任 障碍5：害怕冲突

如何建立高绩效的团队 建设团队的四种途径 • 途径1：人际关系途径 • 途径2：目标导向途径 • 途径3：共识导向途径 • 途径4：角色界定途径

如何建立高绩效的团队 途径一：人际关系途径 通过增进交往，增进团队成员之间感情、 了解和信任来建立团队。 方式1：找自己的人 方式2：人际关系朋友化 方式3：为下属争取利益

如何建立高绩效的团队 通过这种方式建设团队，容易出现以下三种不恰当的类型： 1：“老母鸡”型 优点 缺点 优点 缺点 • 团队成员具有安全感 • 团队领导不能进行有效授权 • 团队成员具有归属感 • 团队不能共享资源、信息 • 把自己当成团队家长 • 不利于团队达成目标 • 有些团队能够达成目标 • 团队角色单一

如何建立高绩效的团队 2：“我的人”型 优点 缺点 • 不利于团队成员资源共享 • 能够达成团队目标 • 没有共同的价值观和行为规范 优点 缺点 • 能够达成团队目标 • 没有共同的价值观和行为规范 • 团队中少部分成员有归属感 • 团队中大部分成员没有归属感 • 团队少部分成员能够得到 • 团队大部分成员得不到 有效授权 有效授权 • 不利于团队成员资源共享

如何建立高绩效的团队 3、“团结”型 优点 缺点 • 团队中具有良好的沟通 • 往往会失去团队目标 优点 缺点 • 团队中具有良好的沟通 • 往往会失去团队目标 • 团队成员具有归属感 • 往往会失去一些团 队应该 • 有利于团队资源共享 具有的原则和行为方式

如何建立高绩效的团队 人际关系途径的好处 1：有利于团队领导以及团队成员之间搞好关系； 2：有利于团队成员之间的沟通； 3：团队成员具有归属感； 4：团队成员之间能够资源共享

如何建立高绩效的团队 人际关系途径的坏处 1：容易丧失团队工作目标 2：把人际关系看成是团队领导自己的事情， 看成是我与下属的人际关系 3：由于把过多的时间和精力用于人际关系， 使得团队建设的成本增高

如何建立高绩效的团队 途径二：目标导向途径 优点1：比较容易操作 团队领导制定好团队目标，并让成员明确团队目 标，成员就会去努力达成目标。 优点2：激发员工与管理者之间更好的沟通 由于团队成员明确了目标，所以他们在完成目标过程中出 现问题时会积极主动地与团队领导讨论，商讨解决的办法 优点3：对员工进行有效的授权 领导可以向成员进行授权，只要他们按目标去做，团队领导掌握工作 进度即可，不需要经常请示汇报 优点4：对员工的业绩评价标准比较客观、公正

如何建立高绩效的团队 目标导向途径的缺点 1：容易把工作重心放在短期目标上 2：制定的目标大多数是为普通员工制定的

如何建立高绩效的团队 途径三：共识导向途径 确定团队成员之间共同的价值观和理念。 团队如何形成共识？ 1：用事实说话 2、SWOT分析 3：参与 4：团队决策

如何建立高绩效的团队 忽视共识导向途径的原因 1：中层经理往往关注的是自己部门的团队建设， 而部门的价值观要服从于企业整体的价值观。 2：中层经理认为团队成员的价值观应该由企业来 解决。 3：认为企业没有什么价值观，部门搞什么价值观。 4：认为价值观是精神方面的东西，与企业特别是 部门关系不大。 5：认为通过共识导向途径建设团队是一项长期工 作，是远水解不了近渴，所以认为没有意义。

如何建立高绩效的团队 共识导向途径的好处 • 能够顺利实现团队目标； • 有利于团队领导以及团队成员之间良好的沟通； • 有利于团队成员之间资源共享、信息共享、智慧共享； • 使团队成员具有共同的价值观和行为规范。

如何建立高绩效的团队 共识导向途径的坏处 需花费很多的时间和精力； 成本较高； 搞不好会造成团队的分裂；

如何建立高绩效的团队 途径四：角色界定途径 强调明确界定团队群体成员的角色及对所 担任角色的期待。通过明确界定团队成员的 角色和整体的规范而建立团队的基本框架。

如何建立高绩效的团队 误解一： 部门领导可能认为部门中有组织角色， 再搞团队角色会在团队内人为地造成冲突， 还不如索性不搞团队角色。

如何建立高绩效的团队 误解二： 部门领导可能认为团队角色这个问题离我们太远，组织角色现在还没有搞好，还谈什么靠团队成员自觉分工啊！ 关于团队角色只是说说而已，没有什么实际意义。

如何建立高绩效的团队 1：每个团队成员既承担组织角色，又担任一种团 应 遵 循 的 原 则 队角色。 2：一支团队需要在组织角色及团队角色之间 找到一种令人满意的平衡，这取决于团队 的任务。 3：必须认知自己和别人的团队角色。 4：团队角色的产生遵循自觉、自愿、自然的原则。 5：一个团队只有在具备了多种角色，并且各种角色 的数量适当时，才能充分发挥其技术资源优势。 应 遵 循 的 原 则

如何建立高绩效的团队 角色界定途径优点： • 团队中具有不同的团队团队角色； • 由于团队成员角色分明，分工明确，使得团队 领导可进行有效的授权； • 有利于团队成员之间良好的沟通； • 有利于团队成员之间资源共享。

如何建立高绩效的团队 角色界定途径的缺点： • 建设团队需要的周期太长； • 费用太高； • 如掌握不好自觉、自愿、自然的原则，可能会出现对角色的硬性摊派，反而使团队建设受到阻碍。

如何建立高绩效的团队 • 人际关系途径能够解决人与人之间良好 的沟通、团队成员“归属感”、团队成员 总 结 之间的共享这3个方面的问题； 总 结 • 人际关系途径能够解决人与人之间良好 的沟通、团队成员“归属感”、团队成员 之间的共享这3个方面的问题； • 目标导向途径能够保证团队目标的实现、团队领导对成员能够进行有效授权； • 共识导向途径可以解决团队成员达成共识问题，使 成员有了一种责任感和规属感； • 角色界定途径解决了团队协作、团队成员之间的良好协作和沟通以及资源共享问题

如何建立高绩效的团队 结 论 只有以上四种途径共同使用和发挥作用， 最终才能建立一支高绩效的团队！