Human Resource Managing Labor union relationship WHY IS HRM SO IMPORNTANT? Pay & bonus Assessing Training & Developing selection HR planning Human resource

美国微软公司的人才价值 微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范。 微软公司的产品性质属于何种物质的聚集？ 1975年，公司成立，是一家个人电脑软件制造商 1990年销售额为12亿美元 1991年达18亿美元 1992年尽管经济不景气，其销售额仍然增加到27亿美元 在股票市场上，对微软公司的估价，要比通用汽车公司和国际商用机器公司都高。 微软公司的成功使其创建者比尔.盖茨成为美国的首富。 微软公司的产品性质属于何种物质的聚集？ 对企业来说，人事部门的工作 决定了该组织人员的素质和 组织的绩效 因此hrm就显得日益重要

彼尔盖茨用人格言——发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。他在过去为公司做的最重要的事就是“聘用了一批精明强干的人” 微软公司的人员选聘 彼尔盖茨用人格言——发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。他在过去为公司做的最重要的事就是“聘用了一批精明强干的人” 职员的数量——微软公司是一个知识密集的企业，他的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍， 1989年公司工资单上共有4000名员工/1992年员工人数超过1万人。 每一名员工的配置任务都是十分艰巨的。 选聘的格言——公司的选择原则是“侧重寻找那些富有创造力与解决问题的能力、重视价值实现而不是报酬的人” 近期一年内增聘的2000名员工，是通过审阅12万份简历，在7400次面谈之后选拔出来的（1/60）。 对职员的回报——公司为表现卓越的员工提供股票期权，使这些人中2000余人成为百万富翁。 微软公司总裁：彼尔盖茨之格言——发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。比尔.盖茨认为他在过去为公司做的最重要的事就是“聘用了一批精明强干的人” 职员的数量——微软公司是一个知识密集的企业，他的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍，“不可能使用低水平的编程人员编制出伟大的计算机程序”.1989年公司工资单上共有4000名员工，1992年员工人数超过1万人。每一名员工的配置任务都是十分艰巨的。 选聘的格言——近一年内增聘的2000名员工，是通过审阅12万份简历，在7400次面谈之后选拔出来的（1/60）。 对职员的回报——公司的选择原则是“侧重寻找那些富有创造力与解决问题的能力、重视价值实现而不是报酬的人”同时公司为表现卓越的员工提供股票期权，是使这些人中2000余人成为百万富翁。

人力资源理的特点 人力资源本身 人力资源管理 具有主导性、主动性、时效性、再生性和社会性 具有战略性、主动性、人文性、效益性 主导性- 主动性-

例子？ 有一项研究是用公司 20 年的股票市值发展曲线来评价公司的业绩。前5名包括： 这些公司并不是高科技奇迹或者市场份额的占有者 Plenum Publishing , Circuit City, Tyson Foods, 沃尔玛和 西南航空公 这些公司并不是高科技奇迹或者市场份额的占有者 这些公司有创造性的领导行为和高度激励的人员管理

《财富》杂志进行了一项关于全美100家最佳雇主的调查研究，所采用的标准就是雇员的丰厚待遇和积极的工作态度。尽管看起来成本较高，但是公司的股票市值却超过了股票指数Russell 3000。

管理新型员工的核心思想要求把人力资源看成是一种竞争优势 现代组织越来越依赖于“知识员工”，这些人对组织的主要贡献不是手工劳动力，而是他们了解消费者或者掌握某一专业性的知识。 一般来讲,组织所获得教训是它们必须学会如何获得、增加和应用知识——并且获得更多的人力资本收益和更高的组织效率

克里斯汀·奈特 (kristin knight) 是一位年轻的企业家 , 她创建了一家计算机图形设计和 Web 设计公司。在公司发展过程中，没有储备充足的流动资金和技术人员,她为这个错误付出了巨大的代价。奈特在谈及那次危机时说 :“ 惟一能够将你与你的竞争者拉开差距的就是你的员工。你需要找到能够雇到的最好的员工并且要留住他们。” 失败的教训也给她带来了以后的回报 : 公司最近 1 年的收入达到了 900 万美元。

组织需要的几种重要的能力 智力能力 情绪能力 学习能力 推理判断能力 沟通能力

例子 福特汽车公司创始人亨利·福特 (Henry Ford) 的基本主张： “任何人如果停止学习,就会变老，不管他是20岁还是 80岁。任何坚持学习的人都永远年轻。”所以，员工对他们个人和职业发展负责。 福特公司在内部网上创建了“个人发展路图”(PDR),它为公司营销、销售和服务部门的员工提供个人和职业发展方面的控制。 帮助员工决定他们拥有哪些技能，以及如何加强这些技能或者培养哪些新的技能。 通过福特公司教室和研讨会来教育员工、开拓公司外的活动项目,诸如工作安排之类的新的经历、工作团队、委员会工作和志愿工作,来帮助员工培养他们的技能。

历代状元籍贯统计表 地区 小计 唐 五代北宋 辽金南宋 元 明 清 北方 120 40 34 20 5 11 10 南方 256 17 37 78 88 全国 376 57 71 54 7 89 98 江浙 134 15 1 67 据文献记载，我国共有700多名状元，籍贯可靠的376名

历史上的教授、院士分布 1987年，全国普通高校教授中，东部地区籍贯的占64.3%，广大中西部地区只占35.7%。 1955年选出的第一批院士中，东部地区占74.8%，广大中西部地区只占25.2%。同时，南部地区籍贯教授占69.1%，院士占84.2%。

我国人力资源能力上的地区差距 北京：12.39 上海：11.45 西藏： 2.42

人力资源的地域局限 吉林：7.76 海南：5.0 湖北：5.09 安徽；7.29 山西：4.94 陕西：6.22 吉林：7.76 海南：5.0 湖北：5.09 安徽；7.29 山西：4.94 陕西：6.22 天津：11.19 山东：6.99 四川：4.76 广东：11.15 河北：6.83 重庆：4.68 江苏：10.87 黑龙江6.79 河南：5.81 浙江：10.33 福建：5.61 广西：4.38 辽宁：9.03 江西：5.38 新疆：4.08 甘肃；4.39 云南：3.94 贵州：3.34 宁夏：3.61 青海：3.33 湖南：5.54 内蒙古：4.59

人力资源管理的意义 management Human resource High performance High Productivity High efficiency Low labor cost

人力资源管理实践和政策旨在培养雇员的献身精神！ 人力开发与生产率 降低生产率的人力因素： 雇员力所不及; 雇员不努力; 高流动率; 无效沟通; 雇员感到不公平对待， 人力资源管理实践和政策旨在培养雇员的献身精神！

人力开发与组织效率 管理跨度决定组织层次和管理人员的数目→　进而决定了组织的工作效率 组织结构模式要求员工不同的合作方式 员工的智慧从根本上影响组织效率

人力资源管理与劳动成本 严格的人数控制 限制薪金成本开支 控制医疗福利开支 生产激励计划和健康计划 人数控制：企业正在寻找永久性地依靠少量雇员保证企业运行的方法 现象：永久性解雇——IBM公司与西北航空公司（Northwest Air）解雇数万名雇员大规模临时解雇 限制薪金成本开支，包括薪金和福利. 现象： 增长率下降——20世纪90年代初，薪资的年度增长已经从1980年高峰期的10%降至5%。 更多地按绩效付酬——许多企业在不增加低薪的情况下提高薪资。 运用一次性奖金支付办法，使薪资成本同企业的经营状况联系起来。（对于工资的刚性增长来说，既有激励作用，又能有效的控制低薪提高） 通过控制医疗福利开支来削减劳动力成本.削减福利项目，强迫雇员支付医疗费用的一部分

一家公司投资250万美元建立一个健康维护组织替代传统健康医疗保险计划 Case 一家公司投资250万美元建立一个健康维护组织替代传统健康医疗保险计划 同一组医生和一些企业内健康专业人员订立合同，在企业的资助下向所有雇员提供医疗服务 雇员住院治疗情况下降了52% 3000名员工在新的健康计划下医疗费用有很大节约，由此健康维护投资24个月内就可以回收 长期保持健康的雇员还会使企业在生产上获得收益。

我始终认为：我对GE的最大贡献是如何管理员工。 公司并不是厂房、设备和技术，公司就是人。 我始终认为：我对GE的最大贡献是如何管理员工。 人力资源的负责人应该是企业里的第二号重要人物。 工作岗位是员工的社会身份，企业是他们的第二家庭。

GE的人力观 ——“我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。” ——“成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最差的，而且不断地努力提高标准。”

“我注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上，我倾注了比任何事都要多的热情。” ——杰克·韦尔奇 当你成为领导之前， 成功就是个人的成长。 当你成为领导之后，成功都是别人的成长。 “我注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上，我倾注了比任何事都要多的热情。” ——杰克·韦尔奇

人力资源的管理过程 人力资源规划： 人力资源规划过程的三个步骤 为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效的完成促进组织实现总体目标的任务的过程 人力资源规划过程的三个步骤 评价现有的人力资源 预估将来需要的人力资源 制定满足未来人力资源需要的行动方案 制定面向未来的行动方案 根据现有能力和未来需要在数量和结构两方面测算 人力资源的短缺程度 超员配置的领域 将这些预计，与未来人力资源的供应推测结合，拟定行动方案

职务分析（Job analysis）即定义组织中的职务以及履行所需职务的行为 一个重要的人力管理工具 职务分析（Job analysis）即定义组织中的职务以及履行所需职务的行为 职务说明书（Job description） 通常能反映职务的内容、环境和从业条件 职务规范（Job specification） 指明任职者必须拥有的知识、技术和能力等方面

解聘选择 Decruitment 方案 说明 解雇 永久性、非自愿的终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿的终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位

招聘 Recruitment 吸引、确定和安置有能力的申请者的过程 招聘经验： 大规模劳动力市场上招聘要比小规模市场来得容易 职位的类型或级别对招聘方式会产生影响 招聘的范围和投入的力量因组织规模不同而异 员工推荐被证明是最好的一种招聘来源

甄选 Selection 甄选活动的效果： 甄选手段的效用 减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高作出正确决策的概率 效度（Validity） 甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系 信度（Reliability） 一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量

甄选手段 申请表 笔试 ：智商、悟性、能力和兴趣等方面 绩效模拟测试：基于职务分析作出的，用于检测应聘者具备的能力 面谈 工作抽样（work sampling） 测评中心（assessment centers） 面谈 履历调查 ：申请资料核实 体格检查

杰克·韦尔奇的甄选标准——员工 正直——注重价值观 聪明——注重学习能力 招聘员工时的标准： 成熟——注重动手能力

杰克·韦尔奇的招聘标准——经理人 招聘高级管理人员 真诚—— 敏锐—— 爱才—— 坚韧—— 谁都会跌下马，但他知道怎样重新上马。 摘自《赢》 招聘高级管理人员 真诚—— 敏锐—— 爱才—— 坚韧—— 谁都会跌下马，但他知道怎样重新上马。 领导者不能有一丝一毫的伪装。 团队里聚集最优秀的人才，不怕自己开会时显得最傻 预见意外变化的特殊能力。

将某项职务的侯选人介绍到工作岗位和组织中 定向 Orientation 将某项职务的侯选人介绍到工作岗位和组织中 使新员工的具体义务和职责也得到明确 使员工了解组织的目标、历史、宗旨和程序规则等 成功定向的效果 使新员工角色，从外来者向内部人转换过程中感到舒畅，并易于适应 有利于减少不良绩效

当职务要求变化时，员工的技能需要跟着变化改进。 管理当局负责决定 员工培训 当职务要求变化时，员工的技能需要跟着变化改进。 管理当局负责决定 员工何时需要培训， 以何种方式进行培训 培训技能分类 技术技能：包括基本的技能；与特定职务相关的能力 人际关系技能 解决问题技能： 强化其逻辑、推理和确定问题的能力

培训方法 在职培训 脱产培训 职务轮换：通过横向的交换，使员工从事另一岗位工作 预备实习： 通过跟随经验丰富的老师傅学会如何工作 课堂讲座：特别适用于传播具体的信息 电视录象：可以用来清晰地展示技术方面的技能 模拟练习：主要用于人际关系和解决问题方面的技能培训

绩效评估 Performance Appraisal 是形成客观公正的人事决策的过程之一 评估的主要用途 使用目的 比例（%） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住或解雇 30.3 人事研究 17.2

绩效评估方法 书面描述法（written essays） 关键事件法（critical incidents） 评分表法（graphic rating scales） 行为定位评分法（behaviorally anchored rating scales, BARS） 目标管理法 多人比较法 Multi-person Comparisons

我是一个等级考评制度的狂热支持者——杰克·韦尔奇 GE的等级考评制度 我是一个等级考评制度的狂热支持者——杰克·韦尔奇 考评“硬件”——企业的各种业务指标，以便相应地投资。 考评“软件”——员工的业绩表现，以便优胜劣汰。

一旦企业被迫大量裁员，他们首当其冲，会感到被企业出卖了。 GE的员工业绩考评（活力曲线） ——分成3类，最好的20％，中间的70％和最差的10％。 奖金、股票期权、表扬、晋升和培训 最好的20％是企业的明星，应该大大奖励。 中间的70%不能被忽略，要重点培养其中有潜力的。 一旦企业被迫大量裁员，他们首当其冲，会感到被企业出卖了。 最差的10%不得不离去，帮助他们找到自己的归属。 突然解雇员工，他们会永远恨你。

绩效评估真的很重要吗？ “如果你不能评价，你就无法管理。” ――彼得 · 德鲁克 请注意：种瓜得瓜，种豆得豆。 怎样评估企业绩效，企业就怎样管理，员工就怎样工作。 “如果你不能评价，你就无法管理。” ――彼得 · 德鲁克 “不是所有量化的东西都有价值，不是所有有价值的东西都可以被量化。” ――爱因斯坦

新兴的评价绩效的方法 360度评分 跨级评分 …… 考评行为？ 还是考核人……

职业发展 Career Development 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期 高 绩效水平 低 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 大致年龄（岁）

管理生涯成功的要点 考虑横向发展 保持流动性 支持你的上司 找个导师 不要在最初的职务上停留太久 保持可见度 获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 做好工作 审慎选择第一项职务

员工如何与老板相处？ ——杰克·韦尔奇 老板对需要和喜欢的员工态度不会差。 越级上告，90％的结果是伤害了你自己。 老板再糟糕，也不要让自己象受害者

工会作为工人的代表，通过集体讨价还价过程努力地保护和提高其会员的利益 工会 Labor Union 工会作为工人的代表，通过集体讨价还价过程努力地保护和提高其会员的利益 员工为什么要加入工会 工会对工资水平的影响 工会同雇主订立就业保障制度 工会影响管理规则 工会在国家的政治经济生活中拥有的权力

劳资关系 Labor-management Relations 工会与组织的管理当局之间正式的相互作用关系 保持良好的劳资关系 有利于管理当局在需要谈判的问题上带来一系列积极的后果 有利于减少代价巨大的罢工和停工的威胁

人力资源管理的时代压力 Technique development Serving industry Competition Human resource management Change in population structure

服务性经济发展趋势对其影响 产业中心变化对人力资源的要求—— 服务与雇员甄选——服务业工作要求人力资源部门必须精心的甄选和培训谦恭有礼的雇员。 服务与雇员培训——提供雇员与顾客打交道的方法，如AMWAY的培训，太平洋保险的培训 服务与工作生活质量——使雇员发挥最佳工作状态，要求企业内形成一种积极的文化、情感和心理环境，即提供较好的工作现场总体工作质量 服务与绩效评价及反馈——衡量员工绩效和评价的公平有效办法。 第三产业的兴起： 美国的三产占GDP的70%，约有2/3的劳动力都是在生产性服务和运输性服务行业中就业。在20时80年代时，美国制造业中劳动力所占的比重就已经下降到了12%，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位几乎都是在如快餐、零售、咨询、教育、法律这样一些服务性行业中出现的。 在中国你也可以感觉到这个变化，只要看一看你家附近的快餐店、服装店、便民店、24小时超市、干洗点就行了。/ 有以下10种因素决定工作生活质量：（值得去做的工作、安全无虑的工作条件、足够的薪资和福利、有保障的就业状态、充分的工作指导、工作绩效反馈、工作中的学习和发展机会、增长才干的机会积极的社会环境、公正公平的交往）

组织对雇员数量和质量的要求与人口的数量和质量的条件的矛盾 人口结构变化趋势及影响 人口结构 人口数量 组织对雇员数量和质量的要求与人口的数量和质量的条件的矛盾 要求HRM部门基本技能培训，潜力开发，甄选，鼓励再教育任务重要。 人口结构包括人口数量与结构 数量： 美国1972-1986年间，人口增长了35%；90年代以来，只有18%。 中国，人口数量不成问题，但人口质量令人担心，外流+不同群体的不同意识悖论 / 结构： 美国 更多的少数民族和妇女。2000年，白人劳动力增长率低于15%；黑人劳动力增长率达到29%；拉丁美洲的劳动力增长74%以上； 从性别指标来看，90年代劳动力增长净额中，妇女占64%，其中带有3岁以下孩子的母亲占45%，并包含了2/3的单亲母亲。 /

引起HR部门作面对的劳动力性质发生变化。 人力资源工作内容和标准都会发生变化——HRM工作的不确定性增加 技术发展趋势对其影响 技术进步的两种效应： 使生产率逐步提高； 使就业机会从某些职业转移到另外一些职业。 引起HR部门作面对的劳动力性质发生变化。 人力资源工作内容和标准都会发生变化——HRM工作的不确定性增加 如机器人的产生减少了蓝领工人的需求、一般事务性工作的作用监会削弱，而技术累、管理类和专业类工作作用将会强化。

竞争和管理趋势的影响 竞争： 影响： 贸易国际化，竞争激烈程度增加 产品生命周期不断缩短，要求企业更具弹性和适应性，使小规模企业的存在成为重要的企业活动。 影响： 工作团队成为分权性和参与性管理的核心组织机构。 这些变革都将在人力部门的变革中开始。

其他因素影响 工作价值观的改变—— 法律约束—— 政治变化等—— 工作价值观的改变——不求收入，只求自由工作的教师 法律约束——公平就业机会法律禁止因种族、年龄、残疾、宗教、性别或原居住国等原因对雇员有所歧视。 政治变化等

下课了！ Freedom!