第十二章 项目的综合管理

第十二章 • 目录 12.1 PMBOK的项目综合管理 12.2 项目的整体变更控制 12.3 项目的全程跟踪监督 12.4 项目的综合后评估 12.5 项目的信息平台支持 12.6 项目管理的成熟度模型

第十二章 • 目录 12.1 PMBOK的项目综合管理 12.2 项目的整体变更控制 12.3 项目的全程跟踪监督 12.4 项目的综合后评估 12.5 项目的信息平台支持 12.6 项目管理的成熟度模型

12.1 PMBOK的项目综合管理 项目综合管理 又称为项目整体管理、集成管理等 项目综合管理的综合性、整体性或集成性体现在： 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成； 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成； 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。 同时，项目综合还必须考虑以下方面： 项目工作和项目管理与组织日常运作的结合； 项目范围与产品范围的匹配等。

12.1 PMBOK的项目综合管理 项目综合管理的过程是： 项目计划的制定--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。 　　

项目计划的制定 项目计划的制定是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。 这个过程几乎经常重复几次。 项目计划用于： 引导项目的实施 编制项目规划的设想 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 促进项目参与者之间的沟通 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

项目计划制定的输入 项目计划制定的输入 1．其他规划的输出。 其他项目规划程序以后介绍，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。 2．历史资料。 可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。

项目计划制定的输入 3． 组织管理政策。 所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此，还可包括： 　· 质量管理--通过审计，继续改进目标。 　· 人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。 　· 财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。 　　

项目计划制定的输入 4． 制约因素。 制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。 5． 假设。 为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。

项目计划制定的工具与技术 1．项目规划方法。 在项目计划制定期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。它可能是越来越简单的标准模板和图纸，或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。多数项目规划方法都将项目管理的软件这种“刚性”手段和易召集的会议这种“柔性”手段结合在一起使用。 2．参与者的技能和知识。 每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开发中都能得到充分的利用。项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境（参看人力资源管理）。谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。

项目计划制定的工具与技术 例如： 　对于需要大量的硬件采购进行运作的网络集成项目来说，专业采购成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。 　对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。 3．项目管理信息系统（PMIS）。 项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。它用于提供从项目开始到项目最终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。 4. 挣值管理

项目计划制定的输出 1． 项目计划 项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。 　有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面： 　　· 项目证书（项目章程）。 　　· 项目管理方法或战略的阐述。 　　· 范围阐述，包括工作细目和项目目标。 　　· 工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。

项目计划制定的输出 成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。 为进程和成本制定的绩效测量标准。 对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。 关键的或必需的人员。 主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。 辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。 已经公布的和悬而未决的决定。

项目计划制定的输出 2． 辅助说明。 为项目计划所做的辅助说明包括： 没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。 在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果事先没考虑到）。 技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。 有关标准文件。应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。

项目计划的执行 项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程--项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。在这个过程中，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。这是项目的应用领域最有影响的项目程序。因为项目产品是在这个过程中产生的。

项目计划执行的输入 　 1． 项目计划。 具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。 　　 2． 辅助说明。 　　 3． 组织管理政策。 所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。 　　 4． 纠正措施。 纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳入与项目计划要求相一致的轨道进行运转。纠正措施是各种控制程序的一个输出--在这里作为一种输入完成反馈环，这个反馈环是为确保项目管理的有效性。

项目计划执行的工具和技术 普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。 2. 生产技能和知识。 1. 普通管理技能。 普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。 　　 2. 生产技能和知识。 项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被作为项目规划（尤其是资源规划阐述的）的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。 　　 3. 工作分配系统。 工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。基本的方式通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。

项目计划执行的工具和技术 　　 4. 形势评论会。 形势评论会是把握有关项目信息交流的常规会议。在许多项目中，形势分析会以各种不定期的和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队可有周会并通过周会或月会的形式与客户沟通）。 　　 5. 项目管理信息系统。 　　 6. 组织管理程序。 项目的所有组织管理程序包括了运用在项目实施过程中的正式的和非正式的程序。

项目计划执行的输出 1. 工作成果。 工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料--工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等--这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中 　　 2． 变更请求。 改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。

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12.2 项目的整体变更控制 整体变更控制所关心的是 整体变更控制要求是： 对可能造成项目变化的因素施加影响，并尽量保证这些变更是征得同意的； 确定这些变更是否已经发生； 当变更发生时，对实际变更进行管理。 整体变更控制要求是： 保持绩效测量基准计划的一致性--所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准。 确保产品范围的变更在已定义的项目范围定义中反映出来。 协调变更过程如下图阐明。例如,一个项目进度表的改变,通常会影响成本、风险、质量和人员调整。

整体变更控制过程的输入 1． 项目计划。 项目计划为变化控制提供基本的参考。 2． 绩效报告。 　1． 项目计划。 项目计划为变化控制提供基本的参考。 　2． 绩效报告。 绩效报告提供的资料是项目执行中的情况。绩效报告也能提醒项目团队公布项目未来可能出现的问题。 　3． 变更请求。 变更请求有多种形式--口头的或书的、直接的或间接的、内在的或外在的原因及合法的代理或任选的。

整体变更控制的工具和技术 1. 变更控制系统。 变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了对项目绩效进行监控和评价。变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批准层次。 许多变更控制系统都包括一个变更控制委员会（CCB），负责批准或否决变更的要求。控制委员会的权力和责任应该得到仔细地界定，并且要取得主要项目干系人的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多控制委员会，他们负有不同的职责。

整体变更控制的工具和技术 2.配置管理 配置管理是一套成文的程序，用于对技术和行政指挥管理进行指导和监督： 　· 识别一个工作项或系统的功能和物理特征，并形成文档。 　· 控制对这些特征所做的任何变更。 　· 记录和报告这些变更及其执行情况。 　· 审计这个工作项和系统，以证实其与要求相一致。 　在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的一个子集，用于确保项目产品描述的正确性和完整性。然而，在一些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。

整体变更控制的工具和技术 绩效检测技术能帮助人们判断是否需要纠正与计划的偏差。 4.补充计划 　　 3. 绩效测量 绩效检测技术能帮助人们判断是否需要纠正与计划的偏差。 　 4.补充计划 项目很难按照计划的要求精确地运转。未来的变更可能要求新的或修正的成本估算、修改的活动顺序、调整的进度计划和资源要求、风险应对方案的分析，其他一些对项目计划的调整。 　　5. 项目管理信息系统

整体变更控制过程的输出 项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明。根据需要，要通知项目的干系人。 2. 纠正措施。 3. 经验总结。 1. 项目计划的更新。 项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明。根据需要，要通知项目的干系人。 　　 2. 纠正措施。 　　 　　 3. 经验总结。 我们应该把各种变化的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。

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12.3 项目的全程跟踪监督 在全程跟踪和监督过程中项目经理的作用

12.3 项目的全程跟踪监督 软件项目跟踪和监督，是涉及到整个软件开发过程的活动。在PMBOK的9个管理知识领域中，有7个都涉及跟踪和监督的内容，主要有： 知识领域 过程 输出 综合管理 整体变更 项目计划的更新、纠正措施 范围管理 范围变更 范围变更、纠正措施 时间管理 进度控制 成本管理 成本控制 修改的成本估计、预算变更 质量管理 质量控制 接受变更、返工、完成检查和过程调整 沟通管理 状态报告 状态报告、变更请求 风险管理 风险应对 纠正措施、风险管理计划变更

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12.4 项目的综合后评估 评估目的：使经验总结文档化，为以后的项目实施，建立量化的计划、控制、评估依据。 评估内容： （1）项目实施成果、（2）项目控制过程、（3）项目经济指标是否达到了预期的要求。 评估标准： （1）以满足用户需求为目标的评估：按合同规定验收条件的用户验收； （2）从项目实施管理角度判断的评估：按计划/时间/费用/质量的实现性进行评价； （3）以公司盈利为目标的评估：项目财务审计、决算评估。 项目评估实例

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12.5 项目的信息平台支持 信息的定义 现代汉语大词典的定义： 音信、消息 信息论中指用符号传递的报道、内容是接受者预先不知道的 现代英语大词典的定义 通知、报告 消息、报道、情报 知识、见闻、资料

信息的特征 类别 特征 通知 可传递性 报告 可加工性 消息 时效性、真实性 报道 客观性 情报 价值性、可靠性、共享性 类别 特征 通知 可传递性 报告 可加工性 消息 时效性、真实性 报道 客观性 情报 价值性、可靠性、共享性 知识 资源性、传授性 见闻 广博性、多样性 资料 可存储性、安全性

信息的特征 信息是对客观实际的反映，因而它必须是真实的 客观性 要求 对项目的意义 项目中获得的信息以及在项目组内流通的信息务必是真实的 项目执行过程中，必须有一套保证信息正确、完整和及时的机制

信息的特征 存档的合理性和有效性 可存储性 数字 存储方式 要求 音像 大脑 文档 计算机信息存储的保密性、安全性

信息的特征 信息通过媒体进行传递和传播 可传递性 广播 网络 传播方式 电视 短信 平面 口头 电话

信息的特征 信息可以在形式上进行转换 可加工性 文字 —— 语言 A语言 —— B语言 一种载体 —— 另一载体 Ⅰ类 可加工性 分类 Ⅱ类 文字 —— 语言 A语言 —— B语言 一种载体 —— 另一载体 Ⅰ类 可加工性 分类 Ⅱ类 用总结、统计、修饰加工等方法，得出新的有用的信息

信息的特征 信息可以被不同的使用者利用，而本身并没有发生损耗 可共享性 用户 成员 信息共享 职能 成员 领导 干系 成员

信息的特征 信息的孤岛效应，是传统管理模式的最大弊端 组织按职能划分、信息是职能部门的自有资源 用户 成员 项目信息 职能 成员 领导 干系

信息的作用 项目决策的基础 计划的基础 控制的基础 沟通的基础 评价的基础 项目管理的基础

信息的负效应 信息疲惫： 人们对大量涌来的信息，穷于应付，因此，产生了疲惫和麻木状态 被信息的海洋所淹没，失去对真正有用信息的关注 典型例子：网络信息 解决办法： 增强对信息的检索、收集、分析、分类、整理、判断和处理的能力

对信息管理的要求 虚假信息可以导致决策的失误不清晰的信息使工作偏离方向 准确性 信息延误：失去对决策的支持作用 信息迟误：影响对工作状态的判断 及时性 信息的可靠性与信息的精确度、完整性、连续性有关 可靠性 部门、岗位、职责对信息的要求、内容、精细程度等都不相同 适用性

对信息管理的要求 信息来源： 产生时间 信息稳定性 为了有效地对信息加以利用，就需要对信息进行科学的分类 信息分类 内生、外来 组织层次 计划信息、控制信息、作业信息 产生时间 历史信息、现实信息、未来信息 信息稳定性 固定信息、流动信息

项目管理的信息 项目管理中对信息的定义： 经过加工处理，能对人们各种具体活动有参考价值的数据资料 认识的误区：数据不等于就是信息，数据只是原材料，不经过提炼、加工、处理，使数据成为有意义的、有参考价值的元素，数据才成为信息 所以，对任何“消息”，我们都先需要进行分析、判断，不能“人云亦云”，成为“小道消息”的传播和扩散者。

项目可行性分析的信息应用的例子 商业计划书 投资可能 融资渠道 营销策略 市场分析 市场需求 资金需求 资源条件 产品定位 市场计划 赢利分析 对手分析 销售分析 商业计划书 市场分析 生产需求 投资可能 融资渠道 营销策略 市场分析 市场需求 资金需求 资源条件 产品定位 市场计划 生产什么？ 怎么生产？ 谁生产？ 卖给谁？ 怎么卖？ 项目可行性分析报告

项目信息管理的基本理念 确保项目的所有利益相关方都可以定期获得相应的信息，以便于更为有效的对项目工作实施控制 项目信息管理： 对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递、应用的一系列活动的总称 收集：来源、对象、收集方式 传递：专人、通讯方式、会议方式 处理：判断、分类、分析、计算、编辑、归档 项目管理信息系统（PMIS）

项目的信息平台支持 信息平台的重要性 目前市场上的项目管理软件具备的主要功能： 渠道 工具 约束 制度 目前市场上的项目管理软件具备的主要功能： 成本预算和控制；制定计划、资源管理及排定任务日程；监督和跟踪项目；报表、报告生成；方便的资料交换手段，从其他应用程序中获取资料，通过电子邮件发送项目信息；处理多个项目和子项目；排序和筛选项目信息；安全性；假设分析，风险评估。

项目的信息平台支持 市场上常见的项目管理软件 专业的软件（2000$以上） 低档的项目管理软件 软件的问题：实际有效性与投资成本 Prinavera公司的P3 Gores技术公司的Artemis ABT公司的WorkBench Welcom公司的Openplan 低档的项目管理软件 Timeline公司的Timeline Scitor公司的Project Scheduler Primavera公司的SurTrak Microsoft公司的Project98/2000/2002 软件的问题：实际有效性与投资成本

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12.6 项目管理的成熟度模型 体育运动中，十项全能是展现运动员综合技能的最高目标 只有综合实力最强的运动员，才有可能向十项全能的桂冠挑战 项目管理也是一样，9个知识领域是9个单项，而组织的项目管理成熟度是项目型企业项目管理的十项全能指标 12.6.1 项目管理为现代企业管理带来的变革 12.6.2 组织项目管理成熟度的方向 12.6.3 项目管理成熟度的度量

12.6.1 项目管理为现代企业管理带来的变革 现代企业管理的三大支柱 战略管理——面向未来（决策能力） 营销管理——面向成果（外部市场执行能力） 项目管理——面向过程（内部运营执行能力） 企业管理（MBA）： 经营战略 市场营销 新产品开发 生产管理 人力资源管理 财务管理 信息技术管理（新增） 知识管理等（新增） 项目管理是战略管理和营销管理之间的载体

项目管理为现代企业管理带来的变革 按专业特点建立的职能型组织结构的弊端 对市场变化反应慢 以部门利益为中心 资源整合困难 不适合动态管理 绩效考核的量化困难 权力结构的僵化 项目经理的权力与非常具体的目标挂钩 项目经理的权力是动态的 项目经理的权力随项目的结束而结束

项目管理为现代企业管理带来的变革 项目管理为企业的发展带来的变革 组织的灵活性： 管理责任的分散 职能型向项目型转化 项目型是： 面向对象（项目）的 协调（部门间）资源的 目标管理和协调一致的 管理责任的分散 目标分解（以具体可度量的项目为目标，而不是以模糊的部门责任为目标） 责任明确（时间、成本、质量）

项目管理为现代企业管理带来的变革 以目标为导向： 对复杂问题集中资源攻关： 项目目标与企业的目标一致 多层次、明确的目标 分阶段、可检查 责任分工不同、但非常明确清晰 强调在约束的条件下的实施结果 对复杂问题集中资源攻关： 项目一般是涉及需要跨部门解决的复杂的问题 项目的不确定性因素比较多 项目干系人的利益协调比较困难 这些问题在职能模式下无法解决 项目型企业更关注企业的整体目标

项目管理为现代企业管理带来的变革 个人发展与组织发展的有效结合 企业通过项目的成功获得发展，实现企业的目标 员工随项目的成功而获得个人的发展 以成功项目为单位 直接的经济利益 具体的项目经验 逐步的能力提升 发展空间的扩大 这在职能部门下是非常困难的 成绩是可视的、可度量的、可比较的 新型企业文化的变革

企业项目管理的关注点 企业管理与项目管理的交汇点 企业为项目： 设定目标 明确责任 提供资源 进行企业级的控制（变更控制） 获取成果 项目组： 在项目的执行过程中，按目标和要求独立运作 承担责任

企业项目管理的关注点 企业管理为项目管理提供的条件 企业战略： 影响项目的目标（市场定位、项目优势、项目目标等，是追求利润，还是追求份额） 资源条件（多项目组合） 企业级的内部管理制度和流程 控制方式和方法（例如：评审流程和授权） 规范和规章（例如：软件开发的内部规范） 人力资源管理 财务管理

12.6.2 组织的项目管理成熟度的方向 企业高层管理的支持 统一的方法 权力结构和企业文化的变化 从以上几个方向，看组织的项目管理成熟度 认识和理解 启动和推进的责任 为项目管理提供的条件 主导企业文化的变革： 统一的方法 从项目组级到组织级（统一的方法） 多项目组合管理（资源的整合） 项目管理成为企业管理的核心 权力结构和企业文化的变化 人力资源和财务管理的变化 横向负责和纵向负责并行权力的再分配 绩效考核方法等的变化带来的企业文化的变化 职能管理和项目管理的新边界 从以上几个方向，看组织的项目管理成熟度

组织项目管理成熟度的意义 单个项目管理的成功 但可能不能受到企业制度和管理体系的认同和保障 这就是项目管理的初级阶段 优秀的项目经理个人的贡献 项目团队的努力 但可能不能受到企业制度和管理体系的认同和保障 不具备连贯性 不具备稳定性 没有可比较性 不具备可重复性 不具有可保障性 这就是项目管理的初级阶段 组织项目管理成熟度——定义企业级项目管理的更高级阶段

项目管理的成熟度模型 成熟度模型：目前，无论在管理界，还是在项目管理领域，成熟度模型都是一个热门话题。 1987年，美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型CMM，并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。 组织的项目管理成熟度: 为达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上的整体能力。 目前有多家组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model—— PMMM）。

目前主要有如下几种项目管理成熟度的模型： 伯克利项目管理过程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model），由Young Hoon Kwak博士和C. William Ibbs博士联合开发的模型，简称(PM)2模型； 美国顶石计划控制公司（Capstone Planning & Control, Inc.）的项目管理成熟度模型，简称Ca-PMMM； 美国微构技术公司（Micro Frame Technologies, Inc.）和项目管理技术公司（Project Management Technologies, Inc.）开发的5级项目管理成熟度模型；简称MF-PMMM； 美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions, Inc.）的5级项目管理成熟度模型，简称PM Solutions模型； 澳大利亚克纳谱和摩尔私人有限公司（Knapp & Moore Pty Limited）的4级项目管理成熟度模型，简称KM-PMMM； 　　

PMI的组织项目管理成熟度模型 美国哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士的5层次项目管理成熟度模型，简称为科兹纳博士的模型或K-PMMM； 美国项目管理学会（PMI）的企业项目管理成熟度模型OPM3，基于美国项目管理学会的威望，应该是非常有权威的。该模型2003年12月正式发布，目前还没有看到正式文本； 另外，IPMA的四级别认证体系中各级别的要求，也可以认为是针对企业的分级别的能力要求，从某种意义上说，也可以看作是一种成熟度模型。例如处于D级的企业，只是了解一些项目管理的术语和方法，在某些领域中可以应用项目管理；而处于A级的企业，有能力管理国际间合作的大项目或能够进行多项目管理和计划管理。当然，如果要正式应用，还需对此作比较大的改动。

PMI的组织项目管理成熟度模型 PMI的OPM3是一个三维结构： 第一维是成熟度的四个梯级： 第二维是9个知识领域和5个过程 标准化的 可度量的 可控制的 持续改进的 第二维是9个知识领域和5个过程 第三维是组织项目管理的三个版图： 项目管理、项目组合管理和项目投资组合管理

PMI的组织项目管理成熟度模型 成熟度等级（5级）： 危机管理 被动管理 项目管理 计划管理 杰出管理

PMI的组织项目管理成熟度模型 计划管理的要点： 有正式的项目管理流程，把方法论和实践结合起来规划和控制项目 管理者把全部项目的主进度表和费用表整合起来，评估整个计划的状态和解决优先排序问题 在项目的每一个阶段（立项、计划、执行、控制和收尾）都有重点的项目管理流程用来恰当地规划时间和分配资源 在跨项目之间的数据和数据收集全部是标准化的，以便在计划层次上进行趋势分析 管理能够使用采集的数据来预测和防止不利的生产效率和质量上的风险 对全部核心的和第二级的团队成员提供使用项目管理流程方面的培训

PMI的组织项目管理成熟度模型 杰出管理的要点： 连续的改进、培训和辅导项目管理人员 特别注意识别和着手解决跨职能边界和要求职能管理行为的项目管理问题 强调采用新的和升级的项目管理软件，这些软件在改进数据收集和分析和应用好的方法论方面有所改进 管理层积极地拥护和支持项目管理流程，并且确保项目估算充分考虑干系人的意见，很好地应用风险评估的结果和各知识领域的教训

12.6.3 哈罗德·科兹纳的5级模型及其评判尺度 第一层次：通用术语 组织对项目管理的运用是零星的，中高层的支持只是口头的，利益控制在职能经理手上，决策的依据是以对部门，而不是对组织更有利 特征： 对项目管理只是嘴上说说而已 实际上没有来自最高领导层的支持 存在利益的“小口袋” 不尝试去认识项目管理的好处 自身利益排在公司最大利益之前 对项目管理培训和教育不做投入

成熟度的评价与评判尺度 对处在第一层次（通用术语）的判断： 有少数人参加了PM的培训，可能也有几个PMP，但是： 完全无项目管理阶段 可能有人听说过项目管理，或参加了项目管理的培训。但这是个人的行为，不是组织有意识安排的 项目管理知识与本人的实际工作没有关系，培训成绩、证书不被组织认同，也不会因此安排项目管理的岗位 从高层到中层，基本上没有项目管理的概念。也没有采用项目管理的想法。理由是项目管理不适合自己的组织 组织在项目管理方面，相互之间没有共同的语言（通用术语），需要进行从基本概念，到实际方法的启蒙过程 完全无项目管理阶段

成熟度的评价与评判尺度 对处在第一层次（通用术语）的判断： 项目管理的初始阶段： 在项目启动时，没有一个类似的项目章程，来确定项目、项目经理的目标、责任和奖罚 项目管理采用弱矩阵的模式，项目经理实际上只是一个协调人，或职能经理的下属 组织没有统一、明确的项目阶段定义和相应的管理要求 在项目阶段，采用什么样的项目管理方法，完全取决于项目负责人的个人习惯 部门利益是第一位的，项目组没有任何利益保障

成熟度的评价与评判尺度 对处在第一层次（通用术语）的判断： 由于没有一定的授权，项目的资源分配和内部协调要依靠职能经理或由公司办公例会这样的形式进行 由于项目管理制度不是公司法定的管理制度，涉及人力资源、成本、变更控制、质量评审、风险管理等的相应配套接口没有或与项目管理的要求相矛盾 项目经理不是专职的管理岗位，多半是兼职的。项目经理没有自己的上级（单一汇报制度） 组织没有对项目管理提出具体的要求，项目管理处于“个人行为阶段” 由于个人的理解不同，即使采用项目管理的项目，各自的方法也各不相同，效果也不同

哈罗德·科兹纳的5级模型及其评判尺度 第二层次：通用过程 组织认识到了项目管理的重要性，在项目中，采用了一些过程和方法，并取得了一定的效果，但还没有达到全组织级的项目综合管理。 特征： 认识到项目管理的好处 组织在一定层次上的支持 承认对过程/方法的需要 承认对成本控制的需要 项目管理培训系统课程的开发

成熟度的评价与评判尺度 对处在第二层次（通用过程）的判断： 在与项目有关的职能部门内，按项目管理的方式进行管理 对具体项目，有项目章程、计划审批、成本预算及其考核和奖罚 对项目经理，有一定的授权。但组织内的资源分配和内部协调仍然要依靠职能经理或由公司办公例会这样的形式进行 项目经理可能是专职的，但还是在职能经理的领导下。项目经理没有自己的上级（单一汇报制度），没有类似项目管理办公室的支持 在部门内，有比较一致的项目管理过程和方法的要求。但仅限于在部门内，涉及人力资源、成本、变更控制、质量评审、风险管理等组织级的相应配套接口没有或与项目管理的要求相矛盾

成熟度的评价与评判尺度 对处在第二层次（通用过程）的判断： 第二个层次也分为：萌芽期、执行层接受期、高层管理层接受期、成长期和成熟期5个阶段 由于项目管理还不是公司整体的管理制度，项目管理处于“部门行为阶段” 组织高层认为，项目管理仅仅是与项目有关部门的具体管理方法和技术 组织的其他职能部门仍然认为，项目管理与自己无关。最多仅需要提供一些配合，自己没有什么需要改变的地方 组织的其他职能部门，没有参与到范围控制、生命周期定义和管理、风险防范等项目管理过程中来 组织高层和其他职能部门经理，没有参加过项目管理的培训，也没有这方面的打算 第二个层次也分为：萌芽期、执行层接受期、高层管理层接受期、成长期和成熟期5个阶段

哈罗德·科兹纳的5级模型及其评判尺度 第三层次：单一方法 组织意识到，通过一个单一方法的开发，而不是通过使用很多方法，可以最好地实现协同效应和过程控制。 特征： 综合过程 文化支持 各个层次的管理支持 非正式项目管理 项目管理培训支出的投资回报 行为的卓越

成熟度的评价与评判尺度 第三层次（单一方法）是项目管理成熟度模型的核心（基准比较和持续改进属于提高层次） 第三个层次是目前国内最有价值，最具有现实意义的部分。（项目管理成熟度的提升阶段） 第三层次是组织级的项目管理的起点 第三个层次是项目管理的真正“难点” （涉及到组织整体的改变） 第三个层次对组织的影响和变革（变化）最大

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断一： ————综合过程 项目管理过程与组织的其他管理过程综合为一个统一的过程 例如：项目的质量管理与组织的全面质量管理（TQC）综合为一个过程 项目的开发与组织的设计开发溶为一体

成熟度的评价与评判尺度 综合过程：进一步的升级 综合的管理方法把风险管理、变更的审查和控制，纳入统一的过程 综合过程是组织整体各方面的、统一的、单一方法的管理系统，使得组织的管理更有效果，并保持一致

成熟度的评价与评判尺度 综合过程： 从项目组级到组织级（单一方法的综合过程） 多项目组合管理（资源的整合） 项目管理成为企业管理的核心 企业管理围绕项目管理展开 虽然项目管理不是企业管理的全部，但企业管理为项目管理提供了整体环境和资源 质量、风险、成本等项目管理层面的控制，在更高的层次上获得支持、帮助和协调控制

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断二： ————管理层支持 企业高层管理的支持 高层管理对项目管理的认识和理解层次 高层管理对作为运营管理核心的项目管理启动和推进的责任 高层管理在项目目标管理和项目经理授权方面的态度 高层管理对推行矩阵式管理模式的态度 高层管理在平衡项目经理和职能经理方面的作用 高层管理作为项目发起人在项目实施过程中的作用 高层管理在主导企业管理变革中的作用 高层管理在项目管理培训和教育投入方面的态度 高层管理本人学习项目管理知识的积极性和实际水平

成熟度的评价与评判尺度 项目管理方法要求得到所有执行层的支持 项目管理与职能管理的接口 人力资源管理的接口 成本管理的接口 质量管理的接口 采购管理的接口 风险管理的接口 变更控制管理的接口 技术和业务规范控制的接口 共同的责任和目标、不同的分工、统一和协调的过程和方法

成熟度的评价与评判尺度 项目管理者与职能管理者之间的良好协作关系 项目经理和职能经理对矩阵管理模式中各自责任的理解的一致性 项目经理和职能经理对矩阵管理模式中共同责任部分的沟通、协调和平衡 项目经理和职能经理对对方日常工作内容、方式、责任的了解程度和认同程度 项目经理和职能经理之间的人际关系和他们的日常的沟通渠道、沟通方式 职能经理对矩阵管理模式的心理认同程度、对项目的支持承诺自觉的履行程度（例如：对人才派出、工作授权的支持） 职能经理对项目经理权威的维护程度、项目经理对职能经理的尊重

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断三： ————非正式项目管理 为了有效的工作，组织推崇通过有效的沟通、协作、建立相互信任和合作团队的方式，而不是简单依靠官僚式的、文牍式的、仅依赖制度、命令、文件、报表和指令来进行项目的管理。 在第二层次，组织以严格的政策和程序为基础 在第三层次（单一方法）中，组织更多地是进行非正式的方式，进行项目管理

成熟度的评价与评判尺度 非正式项目管理 在以“有效沟通”、“协作”、“相互信任”和“合作团队”四个要素为标志的协作型的企业文化氛围下，项目管理的单一方法，更多地是采用指导方针、检查表这样的形式，把书面的工作减到最少。 有公司高层参加的项目协调会持续的时间很短（30分钟以内），公司高层和项目经理都知道彼此关心的问题和做出决定的关键点（公司高层并不要求了解项目的所有情况） 项目范围变更评审会上（以及类似的会议），参加的职能经理明白自己的责任和控制点 项目经理花在每周（月）需要写的项目报告上的精力并不多 项目经理对需要公司协调问题平均的等待时间较短 公司、职能经理和项目经理理解并信任彼此发出的“信号”（例如：紧急警报、告急、状态不佳但还不太严重、正常或顺利）

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断四： ————协作型企业文化 企业文化的内涵非常广泛，我们这里只讨论项目管理对企业文化产生影响的部分 ——项目管理方法要求组织提倡和培养具有协作精神的企业文化，项目管理需要合作的而不是对抗和内部竞争的文化支持

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断四： ————协作型企业文化 项目导向型组织的企业文化的变化 项目管理方法给传统的企业管理带来变革，因而不可避免地对企业文化产生影响 组织的目标被具体体现在项目的目标上，因此，组织的所有部门都必须围绕为实现项目目标而努力的方向上 综合过程是组织整体各方面的、统一的、单一方法的管理系统，它使得组织的管理更有效果，并保持一致。因此，它更需要组织全体的配合和协调 非正式项目管理依靠合作的文化来支持，而不是依靠制度和命令 “有效沟通”、“协作”、“相互信任”和“团队”四个要素是协作型的企业文化的标志

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断五 ————培训和教育 处在第三层次（单一方法）的判断五 ————培训和教育 在第三层次中，就项目管理的培训和教育方面，我们已经能够定性和定量地计算培训投入的回报 定性的结果包括： 较清晰的项目过程 较好的协调 较高的士气 较好的控制水平 较好的客户关系 来自职能部门较好的支持 较少的需要高层管理介入的冲突 年轻项目经理的快速成长

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断五 ————培训和教育 定量的结果包括： 较短的产品开发时间 较快的、高质量的决策过程 处在第三层次（单一方法）的判断五 ————培训和教育 定量的结果包括： 较短的产品开发时间 较快的、高质量的决策过程 较低的成本 较高的边际利润 较少的人员需求 不断改进的产品质量和可靠性 较低的人员流动

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断五 ————培训和教育 处在第三层次（单一方法）的判断五 ————培训和教育 项目管理成熟度达到一定水平后，项目管理的成本成为一个固定的常数，而成功项目管理带来的利益则开始增长 问题是：临界点在什么地方？临界点一般出现在第三个层次阶段 通常是组织已经对项目管理做出坚定承诺之后大约2-5年时间

成熟度的评价与评判尺度 处在第三层次（单一方法）的判断六 ————行为的卓越 处在第三层次（单一方法）的判断六 ————行为的卓越 当组织意识到，项目管理和职能管理之间的不同，因而需要完全不同的培训课程来支持持久的项目管理成长的时候，行为卓越阶段就出现了 行为卓越的特点是： 项目管理中的激励 杰出的项目负责人的产生 富有成果团队的特征 富有成果组织的特征 健全而有效的项目管理

哈罗德·科兹纳的5级模型及其评判尺度 第四层次：基准比较 组织认识到它的现有方法是可以改进的，复杂的问题是需要弄清如何才能获得这种改进。组织追求的是项目管理的持续改进。 特征： 建立一个项目管理办公室或卓越中心 致力于基准比较 同时着眼与类似的以及不同行业的比较 定量的基准比较（过程和方法） 定性的基准比较（文化）

哈罗德·科兹纳的5级模型及其评判尺度 第五层次：持续改进 组织评估在基准比较中获得的信息，并实施为改进项目管理所必要的变更。组织开始认识到，项目管理的卓越是永无止境的。 特征： 经验学习文档 知识转移 项目管理办公室/卓越中心的指导计划 项目管理的战略计划

本章小结与学习要点 项目整体管理的主要过程是： 计划制定、计划实施和整体变更控制 项目计划应包括的内容是： 项目的整体描述、项目组织、项目的管理过程、项目任务、进度计划和预算等。 项目整体变更控制就是确保变更对项目有利，并在决定对项目进行变更时，如何加以管理。 变更控制系统通常包括书面工作、跟踪系统和必要的权威部门认可了的变化级别。

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