A Leader’s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中

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A Leader’s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中 經理人往往採用一些常見的領導方法,這些方法在某些環境條件下有效,但不適用 於 其他環境。按理說,這些做法應該會成功,為什麼 最後卻失敗了? 答案在於,組織理論和實務的根本 假設是:這個世界上有相當程度的可預測性和秩 序。 然而環境會改變,隨著情況變得更加複雜,簡化的做法就可能以 失敗收場。好的領 導,不會把一種方法套用到所有 情況。 本文所提的「庫尼文架構」 讓高階主管可以依此架構,妥善因應各種狀況

五種不同情況,領導決策大不同 庫尼文(Cynefin): 是威爾斯語,指的是我們環境與經驗中的許多因素,會以我們無法理解的方式影響我們。 庫尼文架構將領導人面臨的情況,依因果關係 的性質分成五種類型:簡單、繁雜、錯綜複雜、混 亂、失序。前四種情況下,領導人必須判斷情勢, 然後根據情勢採取行動。如果情勢看起來都不屬於 那四種情況,就歸類為第五種類型,也就是失序。 真正使用庫尼文架構,可以協助高階主管了解自 己處於哪一種情況,如此,他們不僅可以作出 更好的決策,也能避免他們因偏好某種管理風格而 犯錯,結果引發問題。 A Leader’s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中

五大類情況 有秩序 無秩序 錯綜複雜 簡單 失序 混亂 複雜 真正高明的領導人,不但在任何時候都知道如何判定他們處於何種情況, 還知道如何改變自身行為和決策來因應周遭情況。 A Leader’s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中

情況1 簡單:最佳實務的領域 簡單情況應做分類以便授權, 但應建立溝通管道, 以免大意失荊州 特徵:穩定和因果關係很明確,人人都看得出來。正確的因應之道不言而喻,不會引發爭議。 處理方式:領導人應將常見情況加以分類,並作出因應。採用「指揮控制」的方式來決定工作要項,就很容易授權別人作決策,各部門也會自動運作。 危險訊號:事情可能被過度簡化,以致錯誤地歸類到這個類型; 或是領導人產生成見或志得意滿, 以致帶來災難性的大挫敗,例如,許多原本占優勢的科技,突然間被更強大的科技取而代之,結果一敗塗地。 簡單情況應做分類以便授權, 但應建立溝通管道, 以免大意失荊州

情況2 繁雜:專家的領域 繁雜情況應聽取專家的意見, 但也應鼓勵內部與外部的利害關係人士質疑專家的意見,以免受限於成見。 特徵:有明確的因果關係,但並非每個人都看得出來。這是「已知的不明情況」(known unknowns)領域。 處理方式:但在繁雜的情況中,領導人必須察知、分析,並加以因應。這種做法並不容易,往往需要成立專家小組,聽取互相牴觸的意見。 危險訊號:專家產生成見, 「非專家」提出的創新建議可能遭到忽視,結果喪失良機。另一個潛在的障礙是「分析力癱瘓」,也就 是一群專家陷入僵局,沒有任何共識。 繁雜情況應聽取專家的意見, 但也應鼓勵內部與外部的利害關係人士質疑專家的意見,以免受限於成見。

情況3 錯綜複雜:等待解決方案 錯綜複雜情況應有耐心, 設法鼓勵互動, 好讓模式浮現。 特徵:在此情況是找不到正確答案的。這是屬於「未知的不明情況」領域,只有在事後回顧之際,才能了解事情為何會發生。不過,如果領導人進行各項試驗,即使試驗失敗也無妨,那麼就可以產生一些有啟示性的模式。 處理方式:在錯綜複雜的情況中,企圖強制發號施令的領導人會失敗;但領導人如果能稍微放手,讓一些模式浮現,然後從中選擇想要的模式,就能夠成功。 危險訊號:領導人如果不了解在錯綜複雜的情況下,需要更具試驗性的管理方式,一旦他們發現似乎達不到預定目標,就會沉不住氣。 錯綜複雜情況應有耐心, 設法鼓勵互動, 好讓模式浮現。

情況4 混亂:快速因應的領域 面對混亂的環境應設立機制,以利用混亂環境帶來的機會 特徵:在混亂的情況中,尋找正確答案是沒有意義的:因果之間的關係無法斷定,因為它們不斷在變化,而且沒有模式是可以掌控管理的,只是動盪不安而已。這是「無法得知」(unknowable)的領域;2001年的911事件,就屬於這一類。 處理方式:在混亂的領域中,領導人的當務之急並不是發現模式,而是要「止血」。首先,領導人必須採取行動以建立秩序,了解何處是穩定狀態,何處不穩定,然後採取因應之道,設法將情況由混亂轉變為錯綜複雜。 危險訊號:在指揮控制式做法已經不合時宜後,仍繼續採用這種領導方式或是出現「崇拜領導人」現象。 面對混亂的環境應設立機制,以利用混亂環境帶來的機會

情況5「失序」運作 面對失序的環境應靠本能、智力和領袖魅力並藉助工具與方法 特徵:當以上四類情況都無法解釋時, 就是失序的狀況。 處理方式:領導 人在面對今日這種更加錯綜複雜的情況時,靠本能、智力和領袖魅力是不夠的,他們還要藉助工具與方法,來引導公司越過陌生的領域。 面對失序的環境應靠本能、智力和領袖魅力並藉助工具與方法 A Leader’s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中

隨時改變決策, 因應各種情況 1993年,巴拉汀凶殺案發生期間,副警察局 長賈席歐同時面臨四種情況:他必須立即採取行 動,透過媒體讓社區居民持續了解狀況,防止民眾 的恐慌情緒升高(混亂情況);他必須協助維持警察局按既定程序如常運作(簡單情況);他必須召 集一批專家(繁雜情況);而且他在凶殺案發生後 數週都要持續安撫社區居民(錯綜複雜情況)。最後一種情況最具挑戰性:為人父母者憂心忡忡,不願讓孩子去上學;員工也擔心工作場所不安全。如 果賈席歐誤判當時的情況是「簡單」類型,他可能 只是下令「照常運作」,這麼做就無法安撫社區居 民。如果他當初誤判情況是「繁雜」類型,他可能 已經召集了一批專家,告訴大家一切安全,但這麼 做可能會讓他失去可信度和民眾的信任。 相反地, 賈席歐為企業主、高中學生、教師和家長設立一個 論壇,讓大家提出自己擔憂的事,並了解真實的情 況。這是錯綜複雜情況下的正確做法:他讓社區自行發現解決方案,而非試圖強制要求他們接受他的 辦法。

本文摘自哈佛商業評論 全球繁體中文版 What Your Leader Expects of You 哈佛商業評論全球繁體中文版 What Your Leader Expects of You A Leader’s Framework for Decision Making 決策於渾沌之中 如何妥善因應各種狀況,在在考驗領導人的智慧。 本文摘自哈佛商業評論 全球繁體中文版 更多文章, 請上HBR最新官方網站

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