Chapter 7 Part II 　　規劃的工具 　　　與技術

學習目標 閱讀本章後，您應該能： 描述三種評估環境的技術 描述四種分配資源的技術 說明為何預算編列是很普遍的規劃工具 　　學習目標 閱讀本章後，您應該能： 描述三種評估環境的技術 描述四種分配資源的技術 說明為何預算編列是很普遍的規劃工具 比較甘特圖與負荷圖的差異 指出發展PERT網路的步驟

學習目標(續) 閱讀本章後，您應該能： 說明決定損益平衡的因素 描述使用線性規劃的必要條件 解釋專案管理的概念 　　學習目標(續) 閱讀本章後，您應該能： 說明決定損益平衡的因素 描述使用線性規劃的必要條件 解釋專案管理的概念 說明管理者在規劃中可能會如何使用情境分析

環境的變化

忽略環境的變化-Tupperware Party

評估環境的技術 資源分配的技術 競爭者情報 環境偵測 量化 預測 質化 標竿管理 預算編列 排程 線性規劃 （Competitive Intelligence，CI） 競爭者情報 環境偵測 逆向工程(Reverse Engineering) 量化 預測 評估環境的技術 質化 (Benchmarking) 標竿管理 預算編列 資源分配的技術 排程 線性規劃

評估環境的技術 環境偵測 篩選資訊來預測與解釋環境的變化 競爭者情報－蒐集競爭者資訊 許多資訊是容易獲得的 反向工程－分析競爭者的產品 竊取他人智財權或任何商業機密，將構成非法的商業間諜行為 「合法而道德」與「合法但非道德」之間，常只是一線之隔 全球性偵測－蒐集所有影響組織的全球性重要資訊 比偵測國內環境所需的程序更廣泛

《孫子兵法·謀攻篇》 “知彼知己，百戰不殆； 不知彼而知己，一勝一負； 不知彼，不知己，每戰必殆。” 為求百戰百勝，歷代兵家莫不設法知彼，即瞭解與掌握敵方力量、戰術等多方面的情況。

環境偵測 “情報比導彈更重要”，這是美國在9·11事件後深刻而沉痛的反思。 商場如戰場，在現代資訊經濟的商業競爭中，對市場、自身、競爭對手、行業趨勢、國家政策等情報的全面和及時掌握也同樣決定著企業的興衰成敗。

競爭者情報 在全球500強企業中，幾乎所有企業都設有專門部門負責競爭情報的收集，其中有95%以上已經建立了較為完善的競爭情報系統。

競爭情報（Competitive Intelligence，CI） 是對整體競爭環境和競爭對手的一個全面監測過程。通過合法手段收集和分析商業競爭中有關商業行為的優勢、劣勢和機會的資訊。

競爭情報 企業競爭情報的工作流程為情報規劃、情報收集、情報分析和情報發佈四個階段，資訊在這四個階段迴圈流轉，最終形成有價值的、可供參考利用的競爭情報。

企業競爭情報的工作流程 情報規劃 -確定採集的競爭情報方向、內容、 範圍、時限等計畫 情報發佈 情報收集 在互聯網、媒體、諮詢公司、人際網路等目標資訊源中通過各種方式收集所需要的情報素材 在規定的時限內，情報人員將分析完成的情報報告和相關情報上呈企業決策層，以供決策參考 情報分析

逆向工程(Reverse Engineering) 往往一件擬製作的產品沒有原始設計圖檔，而是委託單位交付一件樣品或模型，如木鞋模、高爾夫球頭，請製作單位複製（Copy）出來。傳統的複製方法是用立體雕刻機或液壓三次元靠模銑床製作出一比一成等比例的模具，再進行量產。這種方法屬稱類比式（Analog type）複製，無法建立工件尺寸圖檔，也無法做任何的外形修改，已漸漸為新型式數位化的逆向工程系統所取代。

逆向工程 目前所稱的逆向工程是針對一現有工件（樣品或模型）利用 3D 數位化量測儀器準確、快速的將輪廓劃座標量得，並加以建構曲面、編輯、修改後，傳至一般的 CAD/CAM 系統，再由 CAM 所產生刀具的 NC 加工路徑送至 CNC 加工機製作所需模具，或者送到快速成型機（Rapid Prototyping）將樣品模型製作出來，此一流程稱為逆向工程。

現行設計的困擾 電腦決定的造型太過匠氣 造形設計師大多使用手繪圖或手 工捏塑來設計 原型無法回歸電腦資料來保存 後續模具製作過程中設變困難

逆向工程 早期逆向的工作流程

逆向工程 現行逆向工作流程

逆向工程在各界的應用 醫療輔助器具 運動器材 通訊產品 汽機車零組件 玻璃及陶瓷製品

醫療之逆向工程應用(Ⅰ) 3D影像重組 顏 顱 整 形 補 塊 製 作

醫療之逆向工程應用(Ⅱ) 3D影像重組 義齒製作 與 定 位

              運動器材之逆向工程應用 設計評估─評估物件外觀、運動分析

通訊產品之逆向工程應用 機 構 可 行 性 評 估 3D CAD 組 合設計結構

汽車業界之逆向工程應用 ATOS照 相 量 測 快速、高解析 度的點群量測

實務研究 ─ 摩托車前燈 一體式流線造型

(4) Pro/ENGINEER：3D產品開發軟體 儀器設備介紹 製作過程接觸的儀器設備有： (1) 三次元量測儀 (2) CM：三次元量測儀搭配軟體 (3) MATLAB：函數運算繪圖軟體 (4) Pro/ENGINEER：3D產品開發軟體

3D Coordinate Measuring Machine 儀器設備照片 3D Coordinate Measuring Machine

夾治具設計 (Ⅰ) 以平頭螺絲作夾緊動作 圓筒作定位動作

調整螺絲可改變夾具角度，使量測件的腹部曲面更易量得。 夾治具設計 (Ⅱ) 調整螺絲可改變夾具角度，使量測件的腹部曲面更易量得。

量測件實體照片 量測件已與夾具接合。

量測件實體圖示 透明薄殼為主要量測目標

點資料量測 (Ⅰ) 量測頂面時的基準點設定

點資料量測 (Ⅱ) 頂面曲線的量測過程

點資料量測 (Ⅲ) 在CM輸出的頂面的點幾何位置圖

點資料量測 (Ⅳ) 量測腹部曲面時的基準點設定

點資料量測 ( V ) 腹部曲線的量測過程

點資料量測 ( VI ) 在CM輸出的腹部曲面的點幾何位置圖

逆向工程 國內廠商在產品研發、設計流程及生產方式上大部分源始於OEM再到ODM，然後再逐漸建立自我品牌，因此逆向工程一直是國內企業研發設計的主軸，讓企業界發揮更廣的設計創意，提升設計的品質與能力。藉由產品研發設計週期的縮短，加快產品上市(Time To Market)的速度，有助於企業掌握市場商機及全球化的競爭優勢。

產業問諜 國立交通大學教授身分的何小台博士，與台灣永豐紙業公司的技術顧問徐凱樂，在美國被聯邦調查局設陷埋伏而遭逮捕，罪名是違反「經濟間諜法」──企圖「竊取」美商必治妥公司抗癌藥物「汰癌勝」(TAXOL)的技術機密。 有「台灣膠帶之父」稱譽的四維膠帶公司董事長楊斌彥也在美國遭到收押；連帶被捕的，是為他掌管公司研發部門的女兒楊惠珍。

產業問諜-顧問群 過去幾年，國內廠商面臨技術昇級瓶頸，為了取經，往往聘有國內國外的顧問群，藉著付顧問費、或是給予「技術股」入股分紅的優惠，請他們替企業解決疑難雜症。 這些顧問，有些已退休、有些還在職，不少是美籍華裔，在跨國公司待了十幾二十年，口袋裡都有一些獨門祕方。他們在事業上或多或少都曾遇到有種族差別待遇的「玻璃屋頂」，頗有懷才不遇之嘆，回到國內，卻被廠商視若權威，讓他們心裡十分受用。加上台灣地域小，不是同窗就是同鄉，攀親帶故的，一拍即合。

產業問諜-顧問群 聘請顧問絕不等同於意圖「竊取機密」。在大多數情況中，聘雇雙方都會謹守分寸，尤其還捧著美商飯碗的兼職顧問，更犯不著為區區顧問費而斷送前途。不過，許德誠指出，國人一向對智財權馬虎慣了，因此這些顧問的指導到底是出自個人功力、是一般性的經驗談，還是任職公司管理在案的專屬營業祕密？廠商很難判定，也沒有追問清楚與自我保護的習慣。

產業問諜- 「延攬人才回國」 從法理的觀點，同業間的挖角本有規範可循，譬如台灣參照美、日，也有「競業禁止」（離職員工在一定年限內不得從事與原職務機密相關的工作）規範. 不願花鉅額研發費用，卻利誘競爭對手的員工「帶槍投靠」、以走捷徑方式取得技術的作法，在業界也見怪不怪，並沒有體認到這是不折不扣的「偷竊」行徑，有嚴重觸法的可能性。

產業問諜-養大了再殺 「這麼多把柄抓在大廠手中，要不要出手、對誰出手、什麼時候出手，大廠都是有他的算盤的，」，小廠資產少，能「榨」得出來的賠償金恐怕還抵不過大舉興訟的律師費，自然引不起大廠的興趣。因此，「先把你養大了再殺」是常見的策略。例如四維案如果判決有罪，刑事罰金（依間諜法中的「竊密罪」，犯罪組織最高可處五百萬美元罰款）加上民事賠償，可以想見這幾年侵權所獲的利得都要落進美國政府及原告廠商的荷包，等於是替別人做白工。

產業問諜 -洗滌劑 1971年，法國的一家化工廠即將研製成功一種新型的洗滌劑。這時，一個美國人在巴黎的一些報紙上登出了一則醒目的招聘廣告：本公司將在歐洲開設分公司，擬招聘8名高級化學工程師，報酬優厚，應聘者從速。 　　法國的許多化工專家為這則誘人的廣告所動，紛紛前往報名。經查閱應聘者名單，這位美國人驚喜地發現其中竟有8人參加了法國那家化工廠新型洗滌劑的研製工作。他藉口應聘者眾多，需要一個一個認真面試為由，分別同他們會面。

產業問諜-洗滌劑 這些化工專家為了顯示自己的才能和知識，以博得美國人的賞識，都把自己掌握的技術情報和盤托出。經過面試，這位美國人從他們的口中分別掏出了新型洗滌劑的部分配方和製造方法，再加以集中分析，便輕而易舉地獲得了新型洗滌劑的配方和生產流程，面試過後，應試者天天盼望著那位美同人寄來一紙應聘文書，他們做夢也不會想到，他早已偷偷地溜回了美國。 　　不久，這種新型洗滌劑便在美國面世，並打入了國際市場。

產業問諜-世界巧克力食品工業 古時墨西哥的馬雅人把可哥樹稱為生命之樹，每出生一個孩子，他們便要栽種一棵可哥樹，以此祝福新生嬰兒健康成長。他們認為，可哥樹果象徵著人心，用它製成的飲食品是血液，能給人以旺盛的精力。墨西哥人很早就掌握了製作巧克力的技術。

產業問諜-世界巧克力食品工業 1915年，西班牙騎士列戈以周遊列國為名來到墨西哥。好客的墨西哥人見他風度翩翩，態度友好，就破例答應了他的要求，讓他參觀了巧克力的生產過程。墨西哥人怎麼也不會想到，這個道貌岸然的“貴客”原來是一個產業間諜。他成了西班牙第一個竊取墨西哥巧克力生產技術的人。他在竊取了巧克力的生產技術後，偷偷地溜回了西班牙國內。從此，巧克力的生產就在西班牙開始了，並很快成了西班牙新興的食品工業。

產業問諜-世界巧克力食品工業 西班牙人對巧克力生產的技術始終守口如瓶。就這樣，西班牙的巧克力生產技術，又成了歐洲各國產業問諜的重要目標。在這場間諜戰中，義大利人捷足先登。1606年，他們用重金買通關節，竊取了西班牙巧克力的生產秘方，一舉打破了西班牙對巧克力生產的壟斷。

產業問諜-世界巧克力食品工業 英國的生產商也不甘寂寞，急起仿效，於1763年偷到生產配方，並大膽加以改進，生產出了奶油巧克力，使英國一躍而成為巧克力大亨。1800年，瑞士工業間諜又如法炮製，竊取到巧克力的生產技術，使自己變成了世界聞名的“巧克力王國”。同時，德國的廠商也偷到了巧克力的生產技術，並把巧克力製成糖出售，和瑞士等國展開了競爭。其後，日本也加入了這場巧克力間諜大戰。

眾商雲集的大型國際展覽場，是「諜對諜」活動上演的最佳舞台。廠商一方面打探對手的新產品特色，一方面明察暗訪，看自己的機密有沒有被人竊取、專利有沒有遭到侵犯。

「傳子不傳賢」 回顧中國科技史，先人有獨門祕方時，不也是嚴藏密防，「傳子不傳賢」；無人可傳時，寧可付之一炬也不願公諸於世。由此觀之，中國人怎會不懂知識的價值？經濟間諜案若能讓國人謹記教訓，建立參與國際競爭的遊戲規則 ，倒是個最好的結局吧。

評估環境的技術(續) 預測 預測未來事件以幫助決策擬定 技術 量化－應用一組數學公式，套用在一連串的歷史數據中，以預測未來的結果 質化－利用知識人士的個人判斷與看法，對結果作預測 collaborative forecasting and replenishment (CFAR) 標準化的方式，讓企業在網路上進行資料交換 使用資料來計算特定產品的需求預測

Assessing the Environment (cont’d) Types of Forecasting Quantitative forecasting Applying a set of mathematical rules to a series of hard data to predict outcomes (e.g., units to be produced). Qualitative forecasting Using expert judgments and opinions to predict less than precise outcomes (e.g., direction of the economy). 量化

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) CPFR Software A standardized way for organizations to use the Internet to exchange data.

預測技術 技術 描述 應用 量化技術 時間序列分析 找一條符合趨勢線的數學方程式，並利用此方程式來規劃未來 以過去四年的資料為基礎，預測下一季的銷售量 迴歸模型 用已知或假設的變數來預測另一個變數 尋找可以預測銷售量的因素(如價格、廣告支出) 計量經濟模型 以一套迴歸方程式來模擬某一範圍的經濟活動 預測相關稅法的改變所造成的汽車銷售變化 經濟指標 使用一個或多個經濟指標來預測未來的經濟狀態 利用GNP的變化來預測可支配的收入 替代效果 利用數學公式來預測：如何、何時及在何種條件下，會有新技術或產品取代現有的產品 預測DVD放影機的銷售量對錄影機銷售量的影響 質化研究 專家意見 組織並且整合所有專家的意見 調查公司內各個人力資源經理的意見，來預測明年大學畢業生的人才需求量 綜合銷售員意見 綜合第一線銷售員對顧客購買量的預期 預測明年工業用雷射的銷售額 顧客評量 從已完成的購買資訊來估計 汽車製造商向主要的汽車業者調查，以獲得消費者所期望的產品種類與數量

評估環境的技術(續) 預測 (續) 效果－管理者成功相當複雜 預測在環境穩定的情況下最為準確 在非季節性事件、不尋常事件及競爭者行動的預測上，似乎所有的預測技術都不太管用 改善預測－使用簡單的預測技術 將每一個預測與「沒有任何改變」相比較 使用多種預測方法 縮短預測的時間長度 練習預測

Making Forecasting More Effective Use simple forecasting methods. Compare each forecast with its corresponding “no change” forecast. Don’t rely on a single forecasting method. Don’t assume that the turning points in a trend can be accurately identified. Shorten the time period covered by a forecast. Remember that forecasting is a developed managerial skill that supports decision making. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

評估環境的技術(續) 標竿管理 (Benchmarking) 從其他企業中，找出使該企業達到優越績效的最佳 作法 許多企業績效改善的標準工具 分析與模仿各領域中的佼佼者 定義適當標竿管理目標是相當重要的 企業可能分享標竿管理的資料

標竿管理起源於20世紀70年代末80年代初，在美國企業學習日本的運動中，首先開闢標竿管理先河的是Xerox公司。 標竿學習在IBM、摩托羅拉、3M、杜邦等眾多全球聞名的企業裏，已成為他們救亡圖存，或鞏固領導地位的殺手鐧。

標竿學習是指針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續的系統化的流程，評估它的產品、服務與工作流程，以改善或提高自身的組織績效。 標竿管理 標竿學習是指針對一些被認定為最佳作業典範的組織，以持續的系統化的流程，評估它的產品、服務與工作流程，以改善或提高自身的組織績效。 標竿學習是一種謙虛地承認他人的確在某些產品上優於自己，並虛心向其學習，以求迎頭趕上，甚至超越的實際做法。

Benchmarking標竿管理 The search for the best practices among competitors and noncompetitors that lead to their superior performance. By analyzing and copying these practices, firms can improve their performance. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Benchmarking 標竿管理 Three Forms: Internal 內部標竿 External 外部(競爭)標竿 Best Practice 最佳標竿

Benchmarking - 3 Forms Internal 內部標竿 External or Competitive外部(競爭)標竿 Benchmark within organization External or Competitive外部(競爭)標竿 Compare yourself to others Best Practice or Process最佳標竿 Compare to most effective organizations regardless of their business (最佳的 作法 )

Internal 內部標竿 TBS Banks Does not usually change mindsets Compared “clusters” of their own banks in different areas Surveyed staff and clients/customers Does not usually change mindsets

External or Competitive 外部(競爭)標竿 Xerox Got butt kicked by Cannon in 1970’s so they benchmarked with their competition Usually in related business or process

Best Practice or Process 最佳標竿 Xerox compared to L.L. Bean 500 orders to 1500 orders per day Compare to parts handled Shape, size, color, availability Warehousing operations Aircraft parts versus Bread makers Similarly complex processes ORDER OF MAGNITUDE CHANGES Objective = Retrieval Most picked put closer

標竿管理的步驟 成立一個標竿管理 規劃小組 最佳的 作法 蒐集內外部資料 準備並執行 行動計畫 分析這些資料以找出 績效的差異

The Benchmarking Process 標竿管理的步驟 Form a benchmarking team. Identify what is to be benchmarked, select comparison organizations, and to determine data collection methods. Collect internal and external data on work methods. Analyze data to identify performance gaps and the cause of differences. Prepare and implement and action plan to meet or exceed the standards of others.準備並執行行動計畫

Benchmarking – Process 標竿管理的步驟 Requires great preparation Must be Systematic and Disciplined Know first: Your problem defined What business you are in

Benchmarking - Process Steps Planning Analysis Action/Implementation Review/Evaluation

Benchmarking - Process Steps Planning Determine area to study What Questions to ask Analysis Understand the Gap between you and others Action/Implementation How to then do it Review/Evaluation Effectiveness of process and solutions

改進標竿管理效果的建議 將標竿管理的努力與策略性目標連結。 適當規模的小組－介於6至8人最為有效。 應將和標竿管理活動有直接關係的人納入標竿管理小組中。 集中焦點於特定的議題上，而非廣泛的一般性議題。 訂一個可行的時間表。 慎選標竿管理的對象。 蒐集標竿管理資訊時，應遵守雙方協議並透過適當的窗口。 不要蒐集過度與不必要的資料。 要觀察數字背後的流程，而不只是看數字本身。 訂定標竿管理的目標，並確認會採取行動。

Benchmarking Issues相關議題 Involvement 參與人員 Those actually doing work Upper management COST You may not see immediate results It will cost money to do this Time and personnel

Benchmarking the Competition Why would the competition help or share? Both gain knowledge Non-strategic elements Timing – past gap when others do catch on Through Intermediary Anonymity where needed All benefit from information “Contact Sport” Bigger slice versus Bigger Pie

標杆學習常見誤區 誤區一：選擇大企業，認為大企業就是好，總是瞄準海爾、聯想。 誤區二：選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。其實越是高科技企業對管理的要求相對而言反而越低；而越是沒有技術壁壘的越要講究管理競爭。 誤區三：總是選擇國外知名企業，認為外國的企業在各方面都比中國企業好。

標杆學習常見誤區 誤區四：只選擇行業內的企業學習。其實越是找到行業外的標杆，越可能有突破性進展。 誤區五：照搬制度，將標杆企業的全套制度小修小改運用到自己企業。其實標杆學習不是簡單的技藝學習，不是單純的模仿，而是要進行創新，學習標杆企業的管理精髓、管理方法。

標杆學習常見誤區  誤區六：標杆學習是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標杆管理不僅要學策略，更重要的是執行，而標杆管理最終的執行者是員工。所以一開始就要讓員工意識到或看到將來會發生什麼。否則就會使員工不願與新政策合作，產生抵觸情緒，從而嚴重阻礙標杆管理者開展工作。

標杆學習常見誤區 誤區七：標杆學習要立竿見影。管理者們總是寄希望於通過標杆學習使企業迅速達到新的目標。實際上，標杆學習是一種持續過程，是企業的長效管理，而不是一次性工程。

分配資源的技術 資源 預算編列 組織的資產 有許多種類，包括財務的、實體的、人員、無形資產及結構等 預算－將資源分配到特定活動的數量計畫 為收入、費用及較大的資本支出編列預算 可以廣泛應用在各種不同的組織與活動上 強制財務紀律

Allocating Resources 分配資源的技術 Types of Resources The assets of the organization Financial: debt, equity, and retained earnings Physical: buildings, equipment, and raw materials Human: experiences, skills, knowledge, and competencies Intangible: brand names, patents, reputation, trademarks, copyrights, and databases Structural/cultural: history, culture, work systems, working relationships, trust, and policies Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

Allocating Resources: Budgeting 分配資源的技術-預算 Budgets Numerical plans for allocating resources (e.g., revenues, expenses, and capital expenditures). Used to improve time, space, and use of material resources. Are the most commonly used and most widely applicable planning technique for organizations.

對於改善預算編列的建議 要有彈性 應該由目標決定預算，而不是預算決定目標 協調整個組織的預算 可能的話，使用預算編列或規劃軟體 要記住預算是管理的工具 要記住利潤是來自好的管理，而不是由預算產生

分配資源的技術(續) 排程 規劃那些活動該做、完成活動的順序、由那些人來執行，以及每個活動該於何時完成等 甘特圖－顯示出各個任務何時完成 允許與各個任務的實際進度相比較 為一種控制的工具 以時間為橫軸，以排程的活動為縱軸所畫出的 長條圖 陰影表示實際進度

Popular Scheduling Tools 排程 Gantt chart (甘特圖) A planning tool that shows in bar graph form when tasks are supposed to be done and compares that with the actual progress on each task. Load chart As modified version of a Gantt Chart, the load chart lists either whole departments or specific resources. This information allows managers to plan and control for capacity utilization in the scheduling of individual work stations. Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

A Sample Gantt Chart (甘特圖) (工作.活動.事件) Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

甘特圖 事件 編輯手稿 設計樣本頁 插圖 排版印刷校對 出版印刷 封面設計 月 1 2 4 3 目標 報告日期 實際進度

分配資源的技術(續) 排程 (續) 負荷圖－修正的甘特圖 以工作範圍來安排產能 縱軸是整個部門或某特定資源的使用 讓管理者得以規劃和控制產能的運用

A Sample Load Chart (負荷圖) Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

負荷圖 編輯 Anne Antonio Kim Maurice Dave Penny 月 1 2 3 4 5 6 工作安排

分配資源的技術(續) 排程 (續) 計畫評核術 (PERT )網路分析 安排複雜的計畫 流程圖，它描繪出完成計畫所需作業的先後順序 指出每項作業的相關時間或成本 可以比較不同活動對進度與成本的影響

PERT計畫評核術 Program evaluation and review technique (PERT) network analysis A flowchart-like diagram that depicts the sequence of activities needed to complete a project and the time or costs associated with each activity

分配資源的技術(續) 排程 (續) PERT (續)－學術用語 事件－表示主要活動的完成點 作業－從一事件到另一事件所需的時間或資源 寬裕時間－個別的作業所容許的延遲，但不會耽誤到整個計畫的時間 要徑－PERT網路中最長或最耗時的事件或作業 流程 在要徑上延遲，都會造成整個計畫的延誤(沒有寬裕時間)

PERT Components Events Activities Slack time Critical path End points that represent the completion of major activities Activities Actions that take place Slack time The time difference between the critical path and all other paths Critical path The longest or most time-consuming sequence of events and activities required to complete a project in the shortest amount of time Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

發展PERT網路的步驟 確認完成某一專案所需的各項重要作業，每個作業的完成，代表一組事件或結果。 決定每一個事件的完成順序。 估計完成每項作業所需的時間，這個時間是下列數種時間的加權平均得來。在理想狀況下完成作業所需的時間，即樂觀時間(to)、完成作業最可能的時間(tm)、最差狀況下完成作業所需的時間，即悲觀時間(tp)，經過加權平均後得到的預期時間(te)，其計算公式為： 利用此一包含各作業所需時間的網路圖，決定各作業及整個專案的開始、 完成時間與整個排程。在要徑上的任何延遲都需要特別注意，因為要徑上 的延遲會耽誤整個專案最後的完成時間。

Developing PERT Charts 發展PERT網路的步驟 Identify every significant activity that must be achieved for a project to be completed. Ascertain the precedence order in which these events must be completed and create a diagram reflecting the ordering of activities. Compute a weighted average time estimate (expected time) for completing each activity. Insert start and finish times into the diagram and inspect to determine the critical path.

建一棟辦公大樓的PERT網路表 事件 敘述 預期時間(週) 前置事件 A 批准設計與領取執照 10 無 B 開挖地下停車場 6 C 架設鋼骨 14 D 建構地面 E 安裝窗戶 3 F 鋪設屋頂 G 裝設內部線路 5 D, E, F H 裝設電梯 I 鋪設磁磚與嵌板 4 J 裝設門與內部裝潢 I, H K 移交給大樓管理團隊 1

建一棟辦公大樓的PERT網路圖 K H I J 3 1 5 4 D F 6 3 E G 5 A B C 起點 10 6 14

Major Activities in Building a Custom Home TIME PREDECESSOR EVENT DESCRPTION (WEEKS) ACTIVITY A Approve design and get permits 3 None B Perform excavation/lot clearing 1 A C Pour footers 1 B D Erect foundation walls 2 C E Frame house 4 D F Install windows 0.5 E G Shingle roof 0.5 E H Install brick front and siding 4 F,G I Install electrical, plumbing, and heating and A/C rough-ins 6 E J Install insulation 0.25 I K Install sheetrock 2 J L Finish and sand sheetrock 7 K M Install interior trim 2 L N Paint house (interior and exterior) 2 H, M O Install all cabinets 0.5 N P Install flooring 1 N Q Final touch-up and turn over house to homeowner 1 O, P Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

A PERT Network for Building a Custom Home Critical Path Copyright © 2004 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

分配資源的技術(續) 排程 (續) 損益平衡分析－決定要賣掉多少單位的數量，才能 不賺不賠 進行利益規劃 指出收益、成本和利潤間的關係 損益平衡點 (BE)－總收益剛好等於總成本

分配資源的技術(續) 排程 (續) 損益平衡分析 (續 )－學術用語 P－產品的單位售價 VC－單位變動成本 TFC－總固定成本 固定成本－不隨數量而改變的成本費用 變動成本－隨產出比例變動的成本

Allocating Resources: Analysis (cont’d) Breakeven Analysis Is used to determine the point at which all fixed costs have been recovered and profitability begins. Fixed cost (FC) Variable costs (VC) Total Fixed Costs (TFC) Price (P) The Break-even Formula: Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

損益平衡分析 利潤區 總收益 損益平衡點 總成本 損失區 $90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 收益／成本︵＄︶ 利潤區 總收益 損益平衡點 變動成本 總成本 固定成本 損失區 100 200 300 400 500 600 產出(單位：千元) 

分配資源的技術(續) 排程 (續) 線性規劃 必要條件 資源是有限的 目標是要達到產出的最大化 可用不同的資源組合方式，來生產數種不同的產出組合 變數間存在線性關係時 應用廣泛

Allocating Resources: Analysis (cont’d) Linear Programming 線性規劃 A technique that seeks to solve resource allocation problems using the proportional relationships between two variables. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

分配資源的技術(續) 排程 (續) 線性規劃 (續 )－學術用語 目標函數－一個能預測各種可能結果的數學 方程式 部門產能與產量有關 限制了總產量 限制定義出可行解區域 可行解區域－決定最佳資源分配

肉桂芳香產品生產資料表 每單位生產所需時間 (小時) 部門 香水袋 香水蠟燭 每月產能(小時) 製造 2 4 1,200 組裝 900 每單位利潤 $10 $18

線性規劃問題圖解 100 200 300 400 500 600 700 香水蠟燭數量 D F B E C 可行解區域 A 100 200 香水袋數量

當代規劃技術 專案管理 專案的作業能根據工作說明書的要求，並在有限的時間與預算內完成所有作業的工作 專案－一組有設定時間起點與終點的一次性作業 專案不適合採用標準程序來規劃 專案管理流程 專案小組由適當工作領域組成 小組對專案經理負責 專案經理協調專案作業的進行 小組於專案完成後解散

Contemporary Planning Techniques Project A one-time-only set of activities that has a definite beginning and ending point time. Project Management The task of getting a project’s activities done on time, within budget, and according to specifications. Define project goals Identify all required activities, materials, and labor Determine the sequence of completion Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

專案的規劃流程 界定目標 建構順序 確認活動與資源 與目標比較 估算每個活動 的時間 確定專案 完成日期 確定額外的 資源需求

當代規劃技術(續) 專案管理 (續) 專案管理者的角色 角色會受專案「一次性」特質所影響 任務相當困難，因為專案小組成員仍屬於原有的工作單位 專案成員可能同時分配到多個專案 管理者必須依賴其溝通技巧及說服能力

當代規劃技術(續) 情境規劃 情境－對未來可能狀況的一致性觀點 權變規劃－發展情境 如果事情是這樣發展，我們就會採取這樣 的行動 目的是藉由在不同特定情況下的沙盤演練，來減少不確定性的風險

Contemporary Planning Techniques Scenario 情境規劃 A consistent view of what the future is likely to be. Scenario Planning An attempt not try to predict the future but to reduce uncertainty by playing out potential situations under different specified conditions. Contingency Planning Developing scenarios that allow managers determine in advance what their actions should be should a considered event actually occur. Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

為突發事件做準備 找出潛在的未預期事件。 確定這些事件是否有早期徵兆。 建立資訊蒐集系統以偵測早期的徵兆。 準備好適當的因應計畫，以備不時之需。

專案排程模型 Project Scheduling Models 附錄 專案排程模型 Project Scheduling Models

5.1 介紹 專案(project)昰一組必須完成的工作組合，目標是以最少的時間或最低之成本來完成 專案排程的目標(p.323) 5.1 介紹 專案(project)昰一組必須完成的工作組合，目標是以最少的時間或最低之成本來完成 專案排程的目標(p.323) 藉由計算各活動「開始」及「完成」的「最早」與「最晚」時間，儘早完成專案 計算一個專案在某一期間內完成之可能性. 發現在某一日期能以最小成本完成之專案排程 控制專案進度是否按時進行，並在預算以內

5.1 介紹 專案排程的目標(p.323) 專案中工作(Tasks)稱為”活動” (activities). 調查某些活動得延誤如何影響一個專案整體的完成時間 調整整個專案期間之資源分配 專案中工作(Tasks)稱為”活動” (activities). 每個活動皆有預估的完成時間(Estimated completion time) 活動完成時與投入該活動之資源多寡有關

5.2 確定專案中之活動 為了決定最佳排程，我們需要 藉由這些資訊，我們便可以發展專案管理之方法 確定所有專案中之活動 5.2 確定專案中之活動 為了決定最佳排程，我們需要 確定所有專案中之活動 決定活動之先後順序(precedence) 藉由這些資訊，我們便可以發展專案管理之方法

確定專案活動範例 (p. 323~325) 科隆電腦公司 (KLONE COMPUTERS, INC.) KLONE Computers需要設計、製造對其產品Klonepalm 2000進行行銷活動 三個主要的工作: 製造新電腦 訓練員工與銷售員代表. 廣告行銷 KLONE需要發展先後順序流程圖來顯示各活動間之先後順序關係

科隆電腦公司活動敘述 (p.324) 活動 敘述 A 設計原型(Prototype model) F 員工訓練 B 材料購買 製造活動 C 原型製造 D 設計修正 E 第一次生產 F 員工訓練 訓練活動 G 員工對產品原型之建議 H 銷售人員訓練 廣告活動 I 生產前廣告活動 J 生產後廣告活動

由前頁之活動敘述表中,我們可以決定每個活動之前置活動 (immediate predecessors). 科隆電腦公司 由前頁之活動敘述表中,我們可以決定每個活動之前置活動 (immediate predecessors). 活動A (Activity A) 為活動B 的一個之前置活動 (immediate predecessor)，因為活動A必須在活動B開始之前完成 A B

科隆電腦公司 活動前後關係表 (表5.3) (p.325) (Precedence Relationships Chart)

科隆電腦公司 ─ PERT/CPM網路 B 15 B 15 C 5 C 5 E 21 E 21 F 25 F 25 G 14 G 14 D 20 D 20 H 28 H 28 A 90 I J 45 J 45 I 30

5.3 專案排程的PERT/CPM 方法 專案排程的PERT/CPM 方法為網路表達方式 反應出各個活動之間的先後關係 活動完成時間 PERT/CPM 方法之目標是希望專案完成時間為最短

科隆電腦公司- 續 科隆電腦公司管理者希望安排活動計劃使得專案完成時間為最短 管理者希望知道: (p. 326) 此專案之最早完成時間 在此日期之下，每個活動之最早與最晚開始時間(earliest and latest start times) 在此日期之下，每個活動之最早與最晚結束時間(earliest and latest finish times) 找出可能被延遲卻不影響專案完成時間的活動

最早開始時間 /最早完成時間 (p.327) 以順向進行(Forward Pass)之方式檢視網路: 令此活動之最早開始時間 ES = 0. 令此活動之最早完成時間 EF為活動時間. 當某活動之所有立即前置活動的ES值都確定後，計算該活動的ES值 ES =所有立即前置活動的ES值之最大值 EF = ES + 該活動之活動時間. 重複此程序直到所有活動皆被評估為止 最後活動之EF值為該專案之最早完成時間

最早開始時間 /最早完成時間 – 順向進行 194 90,105 105,110 149,170 170 B 15 B 15 C 5 C 5 最早開始時間 /最早完成時間 – 順向進行 90,105 105,110 149,170 170 B 15 B 15 C 5 C 5 E 21 E 21 (ES,EF) 110,124 A 90 0,90 90,115 115,129 129,149 149,177 177 F 25 F 25 G 14 G 14 D 20 D 20 H 28 A 90 194 最早完成時間 H 28 I 30 J 45 120,165 149,194 194 90,120 J 45 I 30

最晚開始時間 /最晚完成時間 以反向進行(Forward Pass)之方式檢視網路: (p. 328) 由沒有後向活動之所有活動開始評估. (如：科隆電腦公司中之活動E,H,J) 該活動之最晚完成時間 LF = 最小專案完成時間 (say 194) 該活動之最晚開始時間 LS = LF -活動時間. 計算某活動之LF值若該活動之所有立即後置活動之LS值已決定. LF =所有立即後置活動的LS值之最小值 LS = LF -活動時間. 重複此程序直到所有活動皆被評估為止.

最晚開始時間 /最晚完成時間 -反向進行 J 149,170 173,194 105,110 90,105 B 15 B C C 5 E 21 110,115 E 95,110 129,149 90,115 115,129 149,177 129,149 90, 115 115,129 153,173 166,194 5,95 129,149 0,90 129,149 F F 25 G G 14 D 20 D 146,166 0,90 129,149 H 28 H A A 90 129,149 194 129,149 129,149 129,149 129,149 29,119 149,194 90,120 149,194 119,149 J 45 J I I 30

寬鬆時間 (Slack Times) 專案完成過程中，計劃中的或不可預見延遲(Delay)都會影響活動之開始與完成時間。 有些活動之延遲會影響整體之完成時間 為了解此中延遲之效應，我們計算寬鬆時間(slack time),並決定要徑(critical path).

寬鬆時間 Slack Times 寬鬆時間 = LS - ES = LF - EF

科隆電腦公司專案活動的寬鬆時間 重要活動 (Critical Activities) 必須嚴格按 計畫執行

要徑 The Critical Path 要徑為一組無寬鬆時間(Slack=0)的活動所組成, 此要徑連結 START活動至 FINISH活動. 專案網路中至少存在一條要徑 要徑昰網路中最長之路徑 要徑上所有活動完成時間之總合為計劃最小完成時間

要徑 The Critical Path J 105,110 149,170 90,105 95,110 B B 15 C 5 C 110,115 173,194 E 21 E 0,90 90,115 115,129 129,149 149,177 0,90 90, 115 115,129 129,149 166,194 F 25 F G G 14 D D 20 H 28 H A 90 A 149,194 90,120 149,194 119,149 J 45 J I 30 I

可能延遲分析 (p.332) 可能延遲之類型: 單一延遲(Single delays). 多重延遲(Multiple delays).

單一延遲 Single delays 單一要徑活動(critical activity)之延遲，將造成整個專案產生相同之延遲時間， 非要徑活動之延遲(non-critical activity) 只會造成整體專案落後該延遲超過其寬鬆時間之量，少於寬鬆時間之延遲不會影響專案完成之時間 如活動C(非要徑活動)有5天之寬鬆時間，故延遲4天不會影響專案完成之時間 若延遲7天，整個專案將延遲7-5=2天

多重延遲於非要徑活動: 範例 1: 活動於不同路徑上 多重延遲於非要徑活動: 範例 1: 活動於不同路徑上 ES=149 DELAYED START=149+15=164 B 15 C 5 E 21 LS=173 F 25 D 20 H 28 FINISH A 90 G 14 活動 E與 I 個別延遲15天. 整個專案不受影響，不會延遲 J 45 I 30 ES=90 DELAYED START=90+15 =105 LS =119

90 Activity E Activity I 105 115 129 149 A 90 194 B 15 C 5 D 20 21 甘特圖呈現活動“I”與 “E”各 延遲15天後 ，對整個專案 並無影響 E Activity E F 25 G 14 H 28 30 J 45 Activity I I

多重延遲於非要徑活動: 範例 2:活動於相同路徑上,且被要徑分隔 多重延遲於非要徑活動: 範例 2:活動於相同路徑上,且被要徑分隔 ES=90 ES=149 DELAYED START =90+4 =94 DELAYED START=149+15 =164 LS =95 LS =173 B C E 15 5 21 F G D H A FINISH 25 14 20 28 90 活動 B延遲 4天,活動 E延遲15天 整個專案不受影響，不會延遲 J I 45 30

多重延遲於非要徑活動: 範例 3:活動於相同路徑上,且未被要徑分隔 多重延遲於非要徑活動: 範例 3:活動於相同路徑上,且未被要徑分隔 ES= 90 整個計劃延遲3天 DELAYED START =94 DELAYED START= DELAYED FINISH = 109 + 4 =113; 94+15=109 B LS =110 C E LS =105 15 5 21 F G D H A FINISH 25 14 20 28 90 活動 B延遲 4天,活動 C延遲4天 整個計劃延遲3天 J I 45 30

5.4 PERT/CPM 線性規劃法 變數 目標函數 限制式 Xi = 活動開始時間 i=A, B, C, …,J X(FIN) = 計劃完成時間 目標函數 以最少時間完成專案. 限制式 對於每個弧 為一個限制式，表示M活動的開始時間不能比前置活動 L的完成時間來的早 L M

線性規劃法 定義 X(FIN) = 專案完成時間 ， 目標函數為 Minimize X(FIN)

線性規劃法(see p.330 圖5.3) X(FIN) ³ XE + 21 X(FIN) ³ XH + 28 Minimize X(FIN) ST X(FIN) ³ XE + 21 X(FIN) ³ XH + 28 X(FIN) ³ XJ + 45 XD ³ XG + 14 XE ³ XD + 20 XG ³ XC+ 5 XH ³ XD + 20 XG ³ XF+ 25 XJ ³ XD + 20 XI ³ XD+ 90 XJ ³ XI + 30 XF ³ XA+ 90 XC ³ XB+ 15 XD ³ XG+ 14 XB ³ XA+ 90 C 5 F 25 G All X s are nonnegative

線性規劃法 Minimize XA+XB+…+XJ 此目標函數確定各活動ES值之最佳解. Xj = ES EF = Xj + 活動時間 因此整個專案之活動時間為最小

5.5 使用Excel以獲得結果

5.6 甘特圖 Gantt Charts (p. 337) 甘特圖 (Gantt charts)昰一種用來展示及監督專案進度的工具 甘特圖 為圖形表示法: 橫軸代表時間，縱軸代表各個活動，活動之完成時間以長條表示. 最早時間之甘特圖，長條開始於某活動之於某活動之最早開始進行之時間.

90 科隆電腦公司之最早時間甘特圖 105 115 129 149 A 90 B 15 194 C 5 D 20 E 21 F 25 G H 28 I 30 J 45

甘特圖 - 監控專案進度 甘特圖可以用來監控各個活動之進度 做法昰在以完成之部份就其所佔之比例在長條上畫上陰影. 甘特圖 - 監控專案進度 甘特圖可以用來監控各個活動之進度 做法昰在以完成之部份就其所佔之比例在長條上畫上陰影. 管理者可以檢視此圖就可以了解專案是否按時間完成

監控專案進度 陰影部份長條代表進行 135天後完成之工作 並不表示某活動延遲 會造成完工時間延遲 因活動 “I” 有寬鬆時間， 90 A 15 194 B 5 C 20 陰影部份長條代表進行 135天後完成之工作 D 21 E 25 F 14 G 28 並不表示某活動延遲 會造成完工時間延遲 H 30 I 因活動 “I” 有寬鬆時間， 因此可以延遲!!! 45 J 135

甘特圖之優缺點 (p. 339) 優點 缺點 容易製作 可決定最早完成時間. 提供一個能符合專案之最早開始與完成時間之活動排程 甘特圖只提供一個可能之會早活動排程 無法辨識專案進度是否落後 未顯示活動之先後順序關係，由甘特圖無法明顯看出某活動之延遲如何影響另一活動之開始時間.

5.7 資源均分法 (略)

5.8 專案排程機率法 (p. 345) The Probability Approach to Project Scheduling 活動之完成時間很少能100% 正確估算，經常發生變動，故活動完成時間可視為隨機變數 視活動完成時間為隨機變數之專案排程技術稱為PERT. PERT 中用來表示完成時間變動性之方法稱為 三種時間估計法(Three Time Estimate approach)

機率法– 三種時間估計法 三種時間估計法提供每個活動之完成時間估計. 使用符號(notation): a = 執行該活動之樂觀時間. 機率法– 三種時間估計法 三種時間估計法提供每個活動之完成時間估計. 使用符號(notation): a = 執行該活動之樂觀時間. m = 執行該活動之最可能時間. b =執行該活動之悲觀時間.

活動分配，平均數與標準差 在只有(a,m,b)存在之情形下很難預測其機率分配 對於活動完成時間平均數與標準差之近似值可以用Beta 分配估計 (see p. 346, 圖5.13)

專案完成時間之機率分配- 假設 為了計算專案完成時間之平均數與標準差，我們有以下之假設.

專案完成時間之機率分配- 假設 (p.347) 假設2 假設3 假設1 完成某活動之時間與完成另外一個活動之時間無關. 要徑，可用活動之平均完成時間來決定. 專案平均完成時間為要徑上各活動之平均完成時間總和來決定. 假設2 完成某活動之時間與完成另外一個活動之時間無關. 假設3 要徑上有足夠之活動，故專案之完成時間可以用常態分配來估計

專案完成時間之機率分配 (p. 349) 此三個假設可以暗示，整個專案之完成時間近似一個常態分配 N(μ,σ2)。 平均數( Mean) μ = 要徑上平均完成時間之總合 變異數 (Variance) σ2 = 要徑上個活動完成 時間變異數之總合 標準差 (Standard deviation) σ = √Variance

機率分配– 科隆電腦公司

機率分配– 科隆電腦公司 (p. 349) 科隆管理階層對下列問題有興趣. 專案在194天內完成之機率 專案在180天內完成之機率. 專案超過210天完成之機率.

科隆電腦公司– 計算活動之平均數與變異數 (P.350) mA =(a+4m+b)/6 = [76+4(86)+120]/6 = 90 sA = (b-a)/6 = (120 - 76)/6 = 7.33 sA2 = (7.33)2 = 53.78 s2

科隆電腦公司– 計算要徑平均數與變異數 所有活動之平均時間與PERT/CPM問題相同 因此，要徑為A - F- G - D – J. 科隆電腦公司– 計算要徑平均數與變異數 所有活動之平均時間與PERT/CPM問題相同 因此，要徑為A - F- G - D – J. 平均完成時間 = mA +mF +mG +mD +mJ=194. 專案之變異數 = sA2 +sF2 +sG2 +sD2 +sJ2 = 85.66 專案之標準差= = 9.255 s2 s2

機率分配 令X=專案完成時間則 X ~ N(194, 9.255 ) 近似 194 專案於194天內完成之機率為 =

機率分配 95%信賴區間為 m s ± z 95%信賴區間為 = 194 ± 1.96(9.255) @ [175, 213] 天. 0.025 .95 m 95%信賴區間為 = 194 ± 1.96(9.255) @ [175, 213] 天. 也就是說，完工時間為 [175,213]天之機率為 0.95.

機率分配 180天內完工之機率 = P(X £ 180) = P(Z £ -1.51) = 0.5 - 0.4345 = 0.0655 194 X Z P(X £ 180) = P(Z £ -1.51) = 0.5 - 0.4345 = 0.0655

機率分配 超過210以上之完工機率為 X Z 194 210 1.73 ? 0.0418 .4582

機率分配 專案「幾乎確定」如期完成(假設僅能有1%延遲)，則專案必須於何時完成? X Z 194 由分配圖知，有 99%機率 專案將於 215.56天內完成. X0 2.33 0.01 .49 P(X³X0) = 0.01, or P(Z ³ [(X0 – m)/s] = P(Z³ Z0) = .01 P(Z ³ 2.33) = 0.01; X0=m+Z0s =194 + 2.33(9.255) = 215.56 days.

機率分配 – 使用試算表作機率分析 See P.41說明 NORMDIST(194, 194, 9.255, TRUE) 機率分配 – 使用試算表作機率分析 See P.41說明 NORMDIST(194, 194, 9.255, TRUE) NORMINV(.025, 194, 9.255) NORMINV(.975, 194, 9.255) NORMDIST(180, 194, 9.255, TRUE) 1 - NORMDIST(210, 194, 9.255, TRUE) NORMINV(.99, 194, 9.255)

使用試算表作要徑分析 (PERT Input) (p.349)

使用試算表作要徑分析 (PERT Output)

City of Helsinki Capital of Finland 1812 Mean temperature (whole year 2003) 5.6°C Warmest month July, mean temperature 17.2°C Coldest month February, mean temperature -4.9°C Total population (2003/2004) 559,330 Men 46,6 % Women 53,4 % Finnish-speaking 87 % Swedish-speaking 6,3 % Population density (2002) 2,996 inhabitants per sq.km