標準成本制、營業績效衡量與平衡計分卡 2011/5/19

目錄 10.1 管理成本 10.2 設定標準 10.3 成本差異分析 10.4 成本差異的重要性 10.5 標準成本制對行為的影響 10.6 可控制差異 10.7 標準成本和產品成本制度 10.8 標準成本制的評價 10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 10.10 平衡計分卡 2011/5/19

讀完本章之後，你應該能夠？ 解釋標準成本制如何應用於幫助管理成本。 描述設定標準的兩個方法，並且區分完美標準和實際標準。 計算並解釋直接材料價格和數量差異，以及直接人工工資率和效率差異。 解釋數種決定重要成本差異的方法。 描述標準成本制的一些行為影響。 解釋標準成本如何應用在產品成本制度。 2011/5/19

描述平衡計分卡的內容，並解釋使用的原因。 編製記錄及結轉成本差異的分錄(附錄)。 彙整標準成本法的優點 解釋數種針對標準成本法常見的評論。 描述適合現今製造環境的營業績效衡量。 描述平衡計分卡的內容，並解釋使用的原因。 編製記錄及結轉成本差異的分錄(附錄)。 2011/5/19

10.1管理成本 控制系統 預計或標準的績效水準 實際的績效 標準和實際績效的比較 預定或標準績效(恆溫器設定在標準溫度) 衡量實際績效(恆溫器衡量實際的室溫) 比較實際和標準績效(恆溫器比較預定或標準溫度與實際溫度) 2011/5/19

成本差異 例外管理 就是指實際成本與預算(標準)成本上的差異。 一般管理者不會理會差距太小的成本差異，若成本差異太大，管理者則會去探究其原因，其過程就是例外管理。 2011/5/19

10.2設定標準 分析歷史資料 綜合方法 作業分析 需要注意 參與設定標準 設定標準成本的方法 標準不應只由管理會計人員決定，應由每個相關的單位來一起執行。 例如：工作分析應由生產經理、生產部門監工和管理會計人員組成小組來執行。 2011/5/19

完美標準會使員工產生挫折感，因為完美標準是不可能實現的。 完美與實際標準：行為問題 完美標準 為近乎完美營運狀況下才能達到的標準。 例如：巔峰效率、投入最低價格、取得最佳品質材料、沒有因為機器故障或斷電造成生產中斷…等。 正方 因為標準在理論中是可以實現的，員工將有動力盡力實現。 反方 完美標準會使員工產生挫折感，因為完美標準是不可能實現的。 實際標準 與實際貼近但預期一定可以達到的標準，其允許在正常情況下偶而發生機器故障和一些材料的耗損。 2011/5/19

全州和State Farm這類保險公司會設定處理保險案件的標準時間 服務組織使用標準 漢堡王設定一個漢堡中肉量的標準 美國航空或聯合航空會設定原料和維修成本 全州和State Farm這類保險公司會設定處理保險案件的標準時間 2011/5/19

10.3成本差異分析 直接人工標準 產品的標準數量和標準價格的計算方式 每磅原料總標準價格為$1.40 2011/5/19

直接人工標準 人工的標準數量和標準工資率的計算方式 每小時總標準工資率$20 2011/5/19

在11月份，Dcdesserts.com生產2,000個多層花式蛋糕，直接材料和直接人工的總標準或預算計算如下： 實際產出下的標準成本 在11月份，Dcdesserts.com生產2,000個多層花式蛋糕，直接材料和直接人工的總標準或預算計算如下： 總標準直接材料成本$14,000 總標準直接人工人本$20,000 2011/5/19

分析成本差異 公司實際購買原料的成本高於標準價格： $1.42(實際) V.S. $1.40(標準) 公司實際使用的原料高於標準數量： 直接人工薪資高於標準金額： $21(直接人工薪資) V.S. $20(標準) 直接人工小時低於標準小時： 980小時(直接人工小時) V.S. 1000小時(標準) 2011/5/19

分析成本差異 直接材料價格差異公式 直接材料差異=(PQ×AP)－(PQ×SP)=PQ(AP－SP) PQ=購買數量 AP=實際價格 =12,500($1.42－$1.40) =$250 不利 2011/5/19

實際材料數量×實際材料價格 V.S. 標準材料數量×標準材料價格 分析成本差異 直接材料數量差異公式 直接材料數量差異=(AQ×SP)－(SQ×SP)=SP(AQ－SQ) AQ=實際耗用數量 SQ=可耗用標準數量 直接材料價格差異=SP(AQ－SQ) =$1.40(10,250－10,000) =$350 不利 材料方面的成本差異 實際材料數量×實際材料價格 V.S. 標準材料數量×標準材料價格 →10,250磅×1.42$=$14,555 V.S. 10000磅×$1.40=$14000 2011/5/19

購買數量與耗用數量 以實際產出為基礎的數量差異 直接材料數量差異是以生產耗用的數量(AQ)為依據。 直接材料價格差異是以購買數量(PQ)為基礎。 以實際產出為基礎的數量差異 標準數量 實際產出下可耗用數量 實際數量 實際產出下所耗用數量 直接材料數量差異 是以這些數量做比較 2011/5/19

直接人工差異 直接人工工資率差異公式 直接人工工資率差異=(AH×AR)－(AH×SR)=AH(AR－SR) AH=實際耗用小時 =980小時($21－$20) =$980 不利 2011/5/19

直接人工差異 直接人工效率差異公式 直接人工效率差異=(AH×SR)－(SH×SR)=SR(AH－SH) SH=可耗用標準小時 =$20(980－1,000) =$400 有利 $980-$480=$500 不利 2011/5/19

多種類型的直接材料或直接人工 可允許的損壞或瑕疵品 產出良品數量 = 80% × 投入數量 產出良品數量/80% = 允許投入數量 產出500加侖良品/80% = 允許投入625加侖 方程式兩邊同時除以80% 帶入釋例中的數量 2011/5/19

10.4成本差異的重要性 管理者較可能追究大金額的差異勝過小金額，但相對差異的大小更為重要。 2011/5/19

循環差異 若管理者遵守經驗法則，實際金額大於標準金額的10%，則不會去採取調查。但，連續幾個月發生高水準的差異仍會使管理者去調查是否成本上出現問題。 出現持續維持在6% 2011/5/19

差異的趨勢也可能會引發管理者的注意和調查。 出現遞增情況 2011/5/19

可控制性 有利差異 調查的成本與效益 管理者會以可控制性的觀點去調查其組織內可控制的成本因素。 重大的有利差異和重大的不利差異同樣重要。 例如：一項有利的直接人工效率差異可顯示出，員工執行更有效率的方法進行生產任務。 調查的成本與效益 管理者必須評估其調查的成本(金錢或時間)是否能夠對未來的生產和成本的節省產生效益。 2011/5/19

統計方法-統計控制圖 此圖可標示出跨期間的成本差異，並由此圖更簡單的了解哪個月份的成本是出了問題。 五月份差異觀測值落在一個標準差外，管理者就會針對五月去做調查。 若這些小差異是隨機因素造成的，則不值得進行調查 2011/5/19

10.5標準成本制對行為的影響 標準成本、預算及差異也可用於評鑑個人和部門績效。 個人相對於標準或預算的績效經常用於決定加薪、紅利和升遷。 員工會因此盡力為公司節省成本。 例如：紅利可能誘使管理者尋找提供最低價的食物供應商，以及仔細監控員工偷竊和浪費的行為。 2011/5/19

１０．６ 可控制差異 直接材料 價格差異 數量差異 直接人工 工資率差異 效率差異 P.352

10.6 可控制差異 直接材料 價格差異 直接材料 數量差異 最具影響力：生產部門監工 最具影響力：採購經理 有助於減少浪費： 採購技巧： P.352 直接材料 價格差異 直接材料 數量差異 最具影響力：採購經理 採購技巧： 　大量採購、簽訂進貨合約　 　與供應商議價、全球搜尋 最具影響力：生產部門監工 有助於減少浪費： 　監工與員工謹慎的使用和處理 材料，生產工程師決定材料和 零件的等級與技術規格 缺點： 　採購技巧仍無法完全控制價格 　（當零組件較特殊、緊急採購 　　、重要材料短缺時） 缺點： 　使用劣等材料可能比使用 高級材料造成更大的浪費

10.6 可控制差異 直接人工 工資率差異 直接人工 效率差異 最具影響力：生產部門監工 （影響員工排班） 可能起因： P.352 直接人工 工資率差異 直接人工 效率差異 最具影響力：生產部門監工 　　　　　　（影響員工排班） 可能起因： 　高比例大於工作需求的員工 　工作環境不良 　工人經驗不足 　新工人上崗太多 　機器或工具選用不當 　作業計劃安排不當 最具影響力：生產部門監工（影響員工時間使用效率） 解決方式： 　激勵以促使邁向生產目標 　有效率的工作排班

10.6 差異的交互影響 有利的直接材料價格差異 採購 不符合標準的材料 不利的直接材料數量差異 不利的直接人工效率差異 P.353 有利的直接材料價格差異 採購 不符合標準的材料 ∵部門經理選擇購買較便宜劣等的材料 不利的直接材料數量差異 ∵使用材料產生困難，比預期產生更多的浪費 不利的直接人工工資率差異 任何差異責任皆歸屬困難，但並非一定就是不良決策。 對管理階層而言是明智的: 1.不影響最終產品品質 2.且材料節省整體經費 ∵得付出較高薪資派遣較資深的員工操作 不利的直接人工效率差異 ∵使生產中斷，部門的訂單無法及時完成

10.7 標準成本和產品成本制度 圖表10-6 產品成本計價貫穿製造帳戶的流程 P.354 在製品存貨 製成品存貨 直接材料成本 直接人工成本 製造費用 當產品完工時將產品成本計價轉入 銷貨成本 損益彙總 會計期間結束後將費用結轉至損益彙總 ※由記入在製品存貨的成本種類區分： 產品成本制度：直接材料和直接人工所發生的實際成本計入在製品存貨帳戶 標準成本制度：直接材料和直接人工所發生的標準成本計入在製品存貨帳戶

10.8 標準成本制的評價 傳統成本制 標準成本制 計算產品成本時 僅計入製造成本，而行銷、財務等部門的成本，不計入產品成本的一部分 P.355 傳統成本制 標準成本制 計算產品成本時 僅計入製造成本，而行銷、財務等部門的成本，不計入產品成本的一部分 管理者預先訂定標準成本 作為衡量實際成本的指標 然後定期與實際發生的成本比較 比較差異的目的： 1.探討差異的原因 2.探討差異責任的歸屬、績效衡量 3.有效地即時控制成本

10.８ 標準成本制的評價 1.訂定產品成本作為實際成本的標竿，可簡化成本計算的程序 2.實際成本會不規則變動，標準成本只需定期修改 P.355 優點 1.訂定產品成本作為實際成本的標竿，可簡化成本計算的程序 2.實際成本會不規則變動，標準成本只需定期修改 3.有助於例外管理，節省管理時間 　◆補充 例外管理： 企業的高階管理者把日常事務授權給低階管理者處理，僅保留對例外事項 (即重要事項)的決策和監督權 4.有助於員工績效的評估和獎酬的方法，激勵員工堅守標準 　　 缺點 1.當員工因實際與標準成本差異受批評時，激勵達反效果 2.標準成本制的修正不夠頻繁，將導致制度過時

10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 圖表10-7 先進製造環境的營運績效衡量 P.352 材料和廢料 供應商家數 特殊零件數量 圖表10-7　先進製造環境的營運績效衡量 材料和廢料 供應商家數 特殊零件數量 一般零件數量 原料占總成本百分比 材料送達的前置時間 準時收到訂貨百分比 實際和預算原料格差額 廢料占原料成本百分比 廢料成本 原料品質 存貨 平均存貨價值 各種價值占銷貨收入之比率 存貨部分數量 機器 機器停工百分比 機器可用百分比 瓶頸機器停工小時 瓶頸機器可用百分比 詳細維修紀錄 準時進行例行維修程序百分比 產品品質 顧客接受度衡量 顧客抱怨次數 保證期間理賠次數 退貨次數 退貨修理成本 製程品質衡量 發現瑕疵品的數量 重製成品 品質成本 生產和運送 製造循環時間 速度 製造循環效率 準時交貨百分比 調單完工百分比 交貨循環時間 生產力 財務面衡量 作業(實質)面衡量 創新和學習 新產品 改善過程

10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 原料和廢料 存貨 總原料成本 實際和預算材料價格差異 原料品質 供應商交貨的績效 平均存貨價值 P.351 採購績效的衡量指標 總原料成本 原料和廢料 實際和預算材料價格差異 原料一直是 重要的成本因素 原料品質 供應商交貨的績效 存貨控制的衡量指標 存貨 平均存貨價值 各種存貨的平均持有時間 即時生產的精神 =保持低存貨 其他存貨周轉衡量 (Ex :存貨價值占銷貨收入的比率)

10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 機器 產品品質 衡量機器停工和機器可行性 詳細的維修紀錄 顧客抱怨次數 保證期間理賠次數 退貨次數 P.351 瓶頸機器 非瓶頸機器 機器 績效控制 衡量機器停工和機器可行性 詳細的維修紀錄 即時生產= 快速地生產產品 1.須能及時工作 2.例行性的維修 限制理論(TOC)： 強調瓶頸作業與管理理念一致的概念，建議將管理目標至置解決限制問題之後。 顧客抱怨次數 顧客接受度衡量 產品品質 保證期間理賠次數 退貨次數 即時生產= 1.嚴格堅守原料 2.製造零件及完 成品的品質標準 維修退貨成本 製程品質控制：評估產品生產完成前的產品品質控制程序

生產總投入(直接材料、直接人工和製造費用總和) 10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 P.351 產品運送績效的衡量 訂單完工百分比 製造循環時間:生產一批商品的總時間÷該批次數量 生產和運送 　　　　　　　　 加工時間　　 製造循環效率= ————————————————————————　 　　　　　　　 　　　　 　　　　　　　 加工時間+檢驗時間+等待時間+移動時間 (MCE) 即時生產= 1.準時生產 2.準時交貨 準時交貨百分比 交貨循環時間:從收到顧客訂單到交貨的平均時間 總體生產力 財務面生產力衡量 生產力 　　　　　 生產總產出(所有商品和服務的售價總和)　　 　總生產力= 　　　　　　 　　　　 　　　　　　 生產總投入(直接材料、直接人工和製造費用總和) 多重的實體衡量也是一種方式 部分(局部)生產力 　　　　　 總產出（金額）　 　部分生產力= 　　　　　　 　　　　 　　　　 特定投入成本

10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 創新與學習 標竿：改善營運效率最普遍的方法。 利益分享計畫： P.359 10.9 現今製造環境下的營運績效衡量 必須不斷改進與創新並推出新產品 新的製造程序須不斷發展以提高生產效率 創新與學習 標竿：改善營運效率最普遍的方法。 利益分享計畫： 表明公司獲得成本或生產力上的利益，可透過利益分享 用來激勵員工。

10.10 平衡計分卡 財務觀點 P.360 顧客觀點 內部營運觀點 學習和成長觀點 圖10-8 例：FHNB 財務成長 交易效率 目標 衡量指標 財務成長 利潤成長百分比 收入成長百分比 資產報酬率 我們如何看待公司的所有權人？ 顧客如何看待我們？ 我們必須精通那些作業？ 顧客觀點 目標 衡量指標 滿足顧客 顧客滿意度調查 顧客保留百分比 利潤顧客百分比 顧客每月投訴次數 市場滲透 市場占有率覆蓋範圍 內部營運觀點 目標 衡量指標 交易效率 自動交易百分比 線上交易反應時間 人工交易錯誤百分比 每位顧客的交易成本 貸款處理效率 貸款的平均處理時間 貸款接受/拒絕率 學習和成長觀點 目標 衡量指標 激勵和教育員工 自願參與持續進修課程百分比 規定的培訓計畫參與員工人數 員工每個月提出建議數 員工建議接受數 創新的銀行服務 FHNB推出的新服務數 顧客建議接受數 我們如何持續改善並且創造價值？

10.８ 標準成本制的評價 關鍵： 區分領先和落後指標， 引導管理階層對未來做出 適當的決策。 適用： 服務業公司、零售業、政府機關 P.364 願景 和策略 財務 內部 營運 學習 與成長 顧客 關鍵： 　區分領先和落後指標， 引導管理階層對未來做出 適當的決策。 適用： 　服務業公司、零售業、政府機關 成功案例： 　戴爾公司