老師：陳長源製作 印像管理-溝通與表達

CHAPTER　8 衝 突

價值觀差異。 大環境的改變與變遷。 多元文化與跨文化的溝通增加。 溝通的有限性，面對面溝通（face to face） 的機會減少。 彼此立場與利益差異。

8-1 人際衝突管理 衝突的產生有各式各樣可能的原因，除了上述五種衝突產生的原因外，在下列我們提出幾個個人與組織間發生衝突的主要原因。 8-1　人際衝突管理 衝突的產生有各式各樣可能的原因，除了上述五種衝突產生的原因外，在下列我們提出幾個個人與組織間發生衝突的主要原因。 心理上的不平衡 組織中的負面溝通 信賴機制失靈 資源的有限性

8-1　人際衝突管理

8-1 人際衝突管理 衝突的表徵 工作劃分不清，工作執掌重疊或衝突。 彼此衝突未獲完善的解決或受到打壓。 壓力過大。 8-1　人際衝突管理 衝突的表徵 工作劃分不清，工作執掌重疊或衝突。 彼此衝突未獲完善的解決或受到打壓。 壓力過大。 組織內資源有限，造成員工相互爭奪權益。 溝通不足。 組織過於複雜。 組織目標與政策不明確，會造成員工在規劃與執行方案時互相衝突。 群體性的決策。 部門間競爭。 工作未能達到期望。

8-2　常見的衝突模式 常見的衝突模式有有五種，分別為人格衝突（personality conflict）、人際衝突（relationship conflict）、價值衝突（value conflict）、群體衝突（group conflict）、跨文化衝突（gross culture conflict）。

8-2　常見的衝突模式 人格衝突 表現於需求、動機、興趣、能力、性向、態度、氣質、價值觀念及生活習慣，以致行動等身心方面的特質組成，由多種特質組成的人格組織 ，人格包含了兩個基本概念即獨特性與行為模式，個體獨特性係含個別差異，包含智力、興趣、性向、能力、技術等。 各別差異使團體相互間的互動方式都有差異，也因此差異造成衝突。所謂人格衝突是指由於每個人的偏好或是認知與他人有所不同，而產生不協調，所產生的衝突。

8-2　常見的衝突模式 人際衝突 一、是一種對立行為 二、是一種主觀的感受 三、是一種互動的歷程

8-2　常見的衝突模式 價值觀的衝突 每個人在一生中所做的行為與決定都深受價值觀的影響，這些價值觀是社會化（socialization）的結果，從小時所受的家庭教育、學校教育時便已受到影響，大部份的人在青少年時期價值就已形成，也會在往後的期間，因為某些對自己有深遠影響的事情發生而產生改變，如：結婚、生子、重大挫折。 在Milton Rokeach的價值理論中，對情緒與行為的關鍵性提出了工具性價值與最終價值的論點。

8-2 常見的衝突模式 群體衝突（Group Conflict） 8-2　常見的衝突模式 群體衝突（Group Conflict） 「凝聚力」、「團體動力」對組織影響很大，反之，過度的凝聚力則容易出現群體思想，例如組織中的非正式團體，會使組織凝聚力過高，讓突破性的想法減少，且產生許多小團體。 凝聚力過強的群體會認為自己是獨特的一群小團體、容易自以為是、將群體外的人視為外圍者是一種威脅、容易扭曲事實。

8-2　常見的衝突模式 跨文化的衝突 在跨國企業中面對三大群體的管理：(1)母國的人（mother country）；(2)當地國的人（domestic country）；(3)第三國的人（third country）（Dowling，1999），員工對彼此也會有很多的假設與期望，當然也就有潛藏的衝突。

8-3 壓力導致衝突 我們計算的壓力來源如下幾種 ： 家庭 職業 工作量 缺乏來自群體的支 缺乏來自群體的支持 8-3　壓力導致衝突 我們計算的壓力來源如下幾種 ： 家庭 職業 工作量 缺乏來自群體的支 缺乏來自群體的支持 玻璃天花板（Glass ceiling）—性別歧視

8-4　衝突發展的過程 潛在對立或不相容階段 認知及個人介入階段 意圖 行為階段

8-4 衝突發展的過程 潛在對立或不相容階段 衝突發生之前的原因，到底何種因素導致衝突的產生，其衝突的導火線為何？ 組織結構原因 8-4　衝突發展的過程 潛在對立或不相容階段 衝突發生之前的原因，到底何種因素導致衝突的產生，其衝突的導火線為何？ 組織結構原因 組織目標因素 溝通情報的原因 個人變項原因

8-4　衝突發展的過程 意圖

8-4　衝突發展的過程 接上一頁

8-5 衝突的管理 雙方都要有意願。 察覺到雙方的差異。 合作代替競爭攻勢。 了解非語言溝通。 直接溝通，進行協商。 尋求第三者。 8-5　衝突的管理 雙方都要有意願。 察覺到雙方的差異。 合作代替競爭攻勢。 了解非語言溝通。 直接溝通，進行協商。 尋求第三者。 從失敗中學習。

8-5 衝突的管理 一、魔鬼任務（devil's advocacy） 8-5　衝突的管理 一、魔鬼任務（devil's advocacy） 這個方法始於傳統羅馬天主教的方式，在某人接受樞機主教職務前，指派某人擔任魔鬼代言人，揭發其所有可能的弱點，例如缺點轟炸。其擔任批判的角色，批判該組織所有的缺點，且能刺激批判性思想與現實面的各種缺失，如此可避免團體思維（Groupthink）的產生，也就是團體低估反對者的看法，對相反的意見採預設立場。魔鬼任務不失為提升員工解析能力與溝通技巧的好方法。

8-5 衝突的管理 二、辯證法（dialectic method） 8-5　衝突的管理 二、辯證法（dialectic method） 古希臘哲學中柏拉圖與其追隨者透過不同觀點的發表與辯證，整理出事情的真相。而用在管理上是指在進行決策前讓同仁反向思考，並試著站在反對的一方的角度來解析、批判問題，群體也要針對所有的反向思考，一一答辯分析。再而就支持與反對兩方各自提出支持與反對的有力證明與觀點，來達成進行決策的目的，但在辯證的過程中可能會為了贏得辯論而疏忽了原本的目的（original goal）。此兩種方法都能促使組織做出更高品質的決策，在停滯困境中獲得突破 。

8-5　衝突的管理 管理非功能型衝突的五種風格 整合型 圓滑型 獨裁型 迴避型 妥協型

8-5 衝突的管理 三角衝突 1. 儘可能不代替傳達者轉達意見或訊息，而引導傳達者以較具建設性的方式，直接向衝突接受者表達意見與建議。 8-5　衝突的管理 三角衝突 1. 儘可能不代替傳達者轉達意見或訊息，而引導傳達者以較具建設性的方式，直接向衝突接受者表達意見與建議。 2. 第三者以傳達者的名義傳達訊息，並引導接受者以建設性方式直接向傳達者回應。 3. 有些時候以口頭方式匿名傳達訊息。 4. 第三者成為緩衝的角色，軟性表達訊息以保護訊息傳達者。

8-5 衝突的管理 5. 千萬不要加油添醋以保護訊息傳達者。 6. 不予理會，讓傳達者再另尋第三者。 8-5　衝突的管理 5. 千萬不要加油添醋以保護訊息傳達者。 6. 不予理會，讓傳達者再另尋第三者。 7. 對散播謠言者置之不理，並且向其表示此行為將介入衝突中。