第16章 全球人力資源管理
前言 人力資源管理 (human resource management, HRM)是指一個組織有效地執行人力資源活動，這些活動包含了決定公司的人力資源策略、召募、績效評估、生涯管理、報償及勞工關係。
國際人力資源管理的策略性 越來越多的學術研究指出，人力資源管理與策略的契合對企業獲利是非常重要的。
圖16.1 人力資源在組織結構中的具體角色
人員任用政策 人員任用政策(staffing policy)是選擇適合的員工來做特定的工作。
人員任用政策的種類 母國中心導向 地主國中心導向 全球中心導向
母國中心導向 母國中心導向的人員任用政策(ethnocentric staffing)是指所有重要的管理職位，都由母國人民來擔任。
企業實行母國中心導向的人員任用政策有三個： 企業相信地主國缺乏符合資格的人選來任職高 階主管，這種主張最常發生在當公司要到低度開發國家營運時。 企業認為母國中心人員任用政策是維持企業文化統一的最佳方式。 如果一家公司想試著藉由移轉核心競爭力給國外子公司來創造價值，追求國際策略的企業可能會相信，最好的方法就是將擁有海外營運知識的母國經理人派駐到海外。
但這項政策在大部分的國際企業中已經式微主要有兩個原因： 母國中心導向的人員任用政策限制了地主國國人升遷的機會，這樣會導致憤恨、產生較低的生產效率和增加員工的離職。 母國中心導向的人員任用政策可能會導致「文化短視症」(cultural myopia)，公司未能瞭解地主國文化的不同，以致無法採行必要的市場和經營方法。
地主國中心導向 地主國中心導向的人員任用(polycentric staffing)政策，是由母公司國民在總公司居於重要職位，並召募地主國國民去管理子公司。
全球中心導向 全球中心導向的人員任用(geocentric staffing)政策是尋找最好的人選，擔任組織內的重要職位，而不管國籍為何。 優點： 使公司的人力資源能做最好的利用。 更重要的是，全球中心導向的政策可建立 一套國際管理經理人班底，使在不同文化下工作就像是在自己熟悉的環境下工作。
表16.1 人員任用方法的比較
駐外經理人 駐外人員(expatriates)指一國公民而在另外一個國家工作者(開頭案例提到的就是駐外人員)。有時駐內人員(inpatriates)被用來表示駐外人員的某一小部分，而他們是在跨國企業僱主的母國中工作的他國公民。
外派失敗率 提早在外派地區返國以及高辭職率，相當於在當地工作的兩倍。
外派失敗的原因 配偶不能適應。 經理人不能適應。 其他家庭因素。 經理人個人或情緒成熟度。 無力應付強大的國際責任。
失敗的原因依重要性排列如下： 無力應付強大的國際責任。 面對新環境的困難。 個人或情緒上的問題。 缺乏技術能力。 配偶的不能適應。
駐外人員的甄選 改善挑選程序、剔除不適宜的人選，是減少駐外人員失敗率的好方法。 四個層面： 自我導向 他人導向 認知能力 文化適應度
訓練與管理發展 生涯發展 工作輪調
駐外人員的訓練 文化訓練 語言訓練 實務訓練
駐外人員的回任 駐外經理人能夠適應回到母國公司，回任應該是整合的最後一個環結。 循環的過程包括挑選人員，對駐外經理人做跨文化的訓練，再整合到他們的國內組織，讓員工回到公司與其他員工去分享他們的知識，和鼓勵其他有好表現的經理人去追隨他們的步伐，而狀況卻不是這樣，駐外人員必須面對多種不同的情節。
管理發展及策略 管理發展計畫是用來提升經理人全面性的技術階層，經由管理教育和經理人輪調之組合，以增加各種經驗，並嘗試去改善全面性生產力和公司管理資源的品質。
績效評估 績效評估問題 績效評估的指引
薪資報償 國際企業對於薪資報償(compensation)的探討著重於兩方面： 應如何調整薪資報償，以反映出各國不同的經濟情況及薪資報償政策。 對於駐外人員(管理者)的薪資報償應如何支付。
表16.3 26國薪資差異
表16.3 26國薪資差異(續)
表16.3 26國薪資差異(續)
駐外人員的薪資 駐外人員的薪資(expatriate pay)最常使用的方法為損益表分析法(balance sheet approach)。 駐外人員的薪資包括： 基本薪資 駐外加給 津貼 租稅 福利
國際勞工關係 工會關心的事物 工會的策略 勞工關係的途徑
工會的策略 工會可以採行三種行動，來增加對多國籍企業的談判力： 但這些努力都未獲得成功。 建立國際勞工組織。 遊說國家立法限制多國籍企業。 透過像聯合國這種組織，建立對多國籍企業的國際性管制。 但這些努力都未獲得成功。
勞工關係的途徑 國際企業在處理勞工關係上有不同的方法，主要的差異是處理勞工關係活動上是採集權或分權。