第16章 全球人力資源管理.

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第16章 全球人力資源管理

 前言 人力資源管理 (human resource management, HRM)是指一個組織有效地執行人力資源活動,這些活動包含了決定公司的人力資源策略、召募、績效評估、生涯管理、報償及勞工關係。

 國際人力資源管理的策略性 越來越多的學術研究指出,人力資源管理與策略的契合對企業獲利是非常重要的。

圖16.1 人力資源在組織結構中的具體角色

 人員任用政策 人員任用政策(staffing policy)是選擇適合的員工來做特定的工作。

人員任用政策的種類 母國中心導向 地主國中心導向 全球中心導向

母國中心導向 母國中心導向的人員任用政策(ethnocentric staffing)是指所有重要的管理職位,都由母國人民來擔任。

企業實行母國中心導向的人員任用政策有三個: 企業相信地主國缺乏符合資格的人選來任職高 階主管,這種主張最常發生在當公司要到低度開發國家營運時。 企業認為母國中心人員任用政策是維持企業文化統一的最佳方式。 如果一家公司想試著藉由移轉核心競爭力給國外子公司來創造價值,追求國際策略的企業可能會相信,最好的方法就是將擁有海外營運知識的母國經理人派駐到海外。

但這項政策在大部分的國際企業中已經式微主要有兩個原因: 母國中心導向的人員任用政策限制了地主國國人升遷的機會,這樣會導致憤恨、產生較低的生產效率和增加員工的離職。 母國中心導向的人員任用政策可能會導致「文化短視症」(cultural myopia),公司未能瞭解地主國文化的不同,以致無法採行必要的市場和經營方法。

地主國中心導向 地主國中心導向的人員任用(polycentric staffing)政策,是由母公司國民在總公司居於重要職位,並召募地主國國民去管理子公司。

全球中心導向 全球中心導向的人員任用(geocentric staffing)政策是尋找最好的人選,擔任組織內的重要職位,而不管國籍為何。 優點: 使公司的人力資源能做最好的利用。 更重要的是,全球中心導向的政策可建立 一套國際管理經理人班底,使在不同文化下工作就像是在自己熟悉的環境下工作。

表16.1 人員任用方法的比較

駐外經理人 駐外人員(expatriates)指一國公民而在另外一個國家工作者(開頭案例提到的就是駐外人員)。有時駐內人員(inpatriates)被用來表示駐外人員的某一小部分,而他們是在跨國企業僱主的母國中工作的他國公民。

外派失敗率 提早在外派地區返國以及高辭職率,相當於在當地工作的兩倍。

外派失敗的原因 配偶不能適應。 經理人不能適應。 其他家庭因素。 經理人個人或情緒成熟度。 無力應付強大的國際責任。

失敗的原因依重要性排列如下: 無力應付強大的國際責任。 面對新環境的困難。 個人或情緒上的問題。 缺乏技術能力。 配偶的不能適應。

駐外人員的甄選 改善挑選程序、剔除不適宜的人選,是減少駐外人員失敗率的好方法。 四個層面: 自我導向 他人導向 認知能力 文化適應度

訓練與管理發展 生涯發展 工作輪調

駐外人員的訓練 文化訓練 語言訓練 實務訓練

駐外人員的回任 駐外經理人能夠適應回到母國公司,回任應該是整合的最後一個環結。 循環的過程包括挑選人員,對駐外經理人做跨文化的訓練,再整合到他們的國內組織,讓員工回到公司與其他員工去分享他們的知識,和鼓勵其他有好表現的經理人去追隨他們的步伐,而狀況卻不是這樣,駐外人員必須面對多種不同的情節。

管理發展及策略 管理發展計畫是用來提升經理人全面性的技術階層,經由管理教育和經理人輪調之組合,以增加各種經驗,並嘗試去改善全面性生產力和公司管理資源的品質。

績效評估 績效評估問題 績效評估的指引

薪資報償 國際企業對於薪資報償(compensation)的探討著重於兩方面: 應如何調整薪資報償,以反映出各國不同的經濟情況及薪資報償政策。 對於駐外人員(管理者)的薪資報償應如何支付。

表16.3 26國薪資差異

表16.3 26國薪資差異(續)

表16.3 26國薪資差異(續)

駐外人員的薪資 駐外人員的薪資(expatriate pay)最常使用的方法為損益表分析法(balance sheet approach)。 駐外人員的薪資包括: 基本薪資 駐外加給 津貼 租稅 福利

國際勞工關係 工會關心的事物 工會的策略 勞工關係的途徑

工會的策略 工會可以採行三種行動,來增加對多國籍企業的談判力: 但這些努力都未獲得成功。 建立國際勞工組織。 遊說國家立法限制多國籍企業。 透過像聯合國這種組織,建立對多國籍企業的國際性管制。 但這些努力都未獲得成功。

勞工關係的途徑 國際企業在處理勞工關係上有不同的方法,主要的差異是處理勞工關係活動上是採集權或分權。