MIS&CASE – 個案報告 SCM--宏碁 組員: 92156216 謝汶芳 93156206 王雅玲 93156208 許韶玲 不斷創新 因為用心 組員: 92156216　謝汶芳 　　　 93156206　王雅玲 　　　 93156208　許韶玲 　　　 93156222　賴育潔 　　　 93156248　呂曉玲

Preface 一、SCM簡介： ‧供應鏈的定義、流程 ‧供應鏈管理 二、個案 – 宏碁： ‧導入原因 ‧導入方法 ‧與IT技術結合的供應鏈 三、總結： ‧效益評估 ‧優缺點比較

供應鏈(Supply Chain) 依據供應鏈管理協會(Supply Chain Council)的定義如下： 供應鏈包括從上游供應商到最終顧客，其中所有的生產與配送最終產品或服務的過程。

供應鏈規劃(Supply Chain Planning) 供應鏈流程 供應鏈規劃(Supply Chain Planning) 資 訊 流 物流 物流 物流 物流 供應商 製造商 配銷商 經銷商 消費者 金 流 供應鏈執行

供應鏈管理(SCM) 透過供應鏈成員間的有效配合，提昇該供應鏈的經營表現績效與服務水準，換言之，希望能對相關的企業個體以及流程利用資訊科技加以整合，以減少浪費與重複，並藉由緊密的合作，以提升經營績效。

個案介紹：宏碁 成立於1976年，原名為Multitech Internetational Corporation，於1988年改名為Acer。 在2000年進行企業轉型，專注於資訊產品行銷服務，並發展出個人電腦產業的「經銷營運模式」。 目前為全球十大自創品牌個人電腦廠商，也是世界前三大製造廠商

宏碁的供應鏈管理 起因：1996~1998年，慢速的成長幅度，DELL遠遠超越 解決策略：組織變革、企業再造 三大前提： 1.打破組織間的藩籬。 2.建立一個以過程、端對端(end-to-end)為導向的組織設計。 3.建立一個以顧客為導向的組織設計。

在３大前提下，宏碁將組織重組成４大部門： 1.新產品開發部門 2.銷售與行銷部門：強調業務的開拓、客戶的尋找、如何使客戶願意購買公司產品等。 3.訂單處理部門：即從接單到出貨的這整套流程的業務。 4.顧客服務部門：當貨物銷售出去後的整個售後服務流程都包括在內。

第一要務：全球運籌供應鏈管理 資訊業的特色：３—６—１ ３個月研發新產品，６個月銷售，１個月處理庫存問題 →重要議題：如何控制產品從生產到銷售所有流程的時效性？ 電腦大廠，多不自己從事生產製造，大部分都在台灣尋找代工廠；資訊大廠並不需要SCM，需要的反而是台灣這些OEM廠。大廠會要求代工廠負責將代工完成的貨品運送到銷售市場，存貨問題從大廠手中轉移到代工廠身上，因此，資訊大廠基本上是希望台灣的OEM廠商自己能做SCM。 →供應鏈真的建立起來，世界大廠對台灣的依賴也愈深

供應鏈作業參考模型--SCOR 供應商 製造商 零售商 客戶 物料儲存 產品儲存 採購管理 製造管理 倉儲管理 運輸管理 銷售管理 e-Procurement FP BTO、BTC EDI

供應鏈與IT的結合 EDI 跨組織整合 B2B SCM系統 SCM績效 採購自動化 SCM策略聯盟 資訊蒐集行動化 RFID IBM 奇異 e-Procurement RFID IBM 奇異 台積電 思科

供應鏈與IT的結合 EDI 跨組織整合 B2B SCM系統 SCM績效 採購自動化 SCM策略聯盟 資訊蒐集行動化 RFID IBM 奇異 e-Procurement RFID IBM 奇異 台積電 思科

B2B EC 特性 B2C B2B(宏碁) 電子市集 (e-Marketplace):一種B2B 的電子商務, 供需雙方企業 參與者 多家買賣企業 消費直接對企業 價格決定 長期協商議價、競標 目錄固定、拍賣 採購因素 下游市場需求或補貨 廣告、口碑、推薦 廠商選擇 夥伴關係、合作價值 品牌推薦、價格廣告 個別採購量 低 高 知識需求 網路外部敏感度 採購流程 簡單 複雜 參與或建立考量 技術因素 策略因素 IT投資 電子市集 (e-Marketplace):一種B2B 的電子商務, 供需雙方企業 透過網際網路強調整合企 業間之資訊流、物流、金 流。 建立「經銷營運模式」 掌握品牌、行銷、技術與 產品、全球運籌，以及了 解市場需求等優勢，並與 供應商(如緯創、廣達、仁 寶、微星等)分享利潤，使 得企業競爭力能夠不斷提 升。

宏碁三項組織變革 傳統:以個人電腦設計以及製造為主的廠商,在台灣進行全套的生產、組裝方式 ( 節省貨運成本、產品生命週期短、價格變化快) 上游公司發展了記憶體、光碟機、顯示器等零組件的事業 下游公司希望能建立其全球性的品牌 1.速食店模式(Fast-food Production Model): 「中央工廠」----「當地組裝」 2.全球品牌，結合地緣 3.主從架構(Client-server Organization

領導廠商為提升反應速度並設法滿足顧客特定的 需求，因此開始發展所謂「接單生產」(Build-to-order: BTO)、「接單組裝」(Configure-to-order: CTO)等產銷分工模式。 「955」--（百分之九十五的訂貨需於五天內送達） 「982」--（百分之九十八的訂貨需於兩天內送達） OEM ---ODM ----SCM的服務

組織及流程變革 主要的流程再造： 產品創造(product creation process) 客戶開發(customer acquisitionprocess) 訂單履行(order fulfillment process) 客戶服務(customer service process)等四項 四項改善全球運籌系統的專案計畫： SCM project：供應鏈管理(Supply Chain Management)專案，包括引進i2公司之Factory Planner(FP)與Supply Chain Planner(SCP)系統，以及發展電子採購(E-procurement)技術的應用等專案 EIS project：運籌主管資訊系統(Executive Information System)之建立 BTC project：Build To Configuration，亦即宏碁電腦發展接單組(Configuration To Order, CTO)作業之計畫 Global logistics arrangement：全球運籌實際物流作業的規劃

訂單履行 業務:製造代工以及生產自有品牌產品。 代工廠商和客戶雙方會簽訂一個長期的供貨契約，實際的訂單則是客戶每天由電子資料交換系統(EDI)傳送至公司。 客戶:半年（26 週）的產品規劃給製造商 每一季（13 週）也會提出一個長期的需求預測 每週還會提出往後四週的出貨計畫 問題:反應能力不足，增加庫存，提高成本 新系統開發的計畫: 以各生產製造工廠全面實施的企業資源規劃系(Enterprise Resources Planning, ERP)為基礎，陸續於各生產製造工廠推動導入i2 Technology公司的FP(Factory Planner)系統。

EDI系統 透過電子資料交換(EDI)系統進行通信及交易處理，同時也能顯示出客戶購買的數量，所以能夠得知現在的存貨量。

FP / SCP系統 利用現行交易系統(ERP)所提供的資訊 包括了關於需求、產能、及物料等資料，幫助使用者進行生產、承諾、物料需求等規劃的決策。一天可以運算兩次，每次計算時間約在十五分鐘之內完成 。 在FP 開始在某些工廠實施後，並緊接著於總部導入i2 Technology的SCP(Supply Chain Planner)系統，協調公司內部不同生產與運籌單位的活動，將整個供應鏈系統整合在一起。一天運算一次，每次約一個半小時 。

計畫的效益 公司內部資訊整合的結果，影響公司與外部供應商和顧客間的關係，整合整個供應鏈的活動 資訊連結目前主要是用在降低庫存 未來:建立行銷研究、客戶關係等資料的連結，改變未來公司所提供服務的價值，與外部交易對象間的關係

採購活動的改變 宏碁e-Procurement 系統功能 (第一階段) 功能項目 功能說明 產品型錄 廠商目前的產品、產品的相關資訊、 未來的產品與技術等。 報價功能 詢價以及報價的功能，公司可以利用 這套系統和供應商交換產品規格以及 價格的資訊。 訂單預測、確認的功能 宏電提供訂單預測的資料給供應商， 經由供應商確認或修改後傳回公司。 這個是整合整個供應鏈規劃活動中重 要的一環。

(第二階段)功能項目 功能說明 預測 供應商績效評估 全球性的應用 條碼以及電子資料交換的應用 公開競標(open bid) 進一步和供應商交換長期預測的資訊，以確實掌 握零組件的供應。在第一個階段，公司根據內部 MRP 系統的作業週期，提供供應商13 週的預測 資料。第二階段公司希望能進一步做到六個月的 預測，要求供應商規劃並承諾其供貨數量。 供應商績效評估 公司選擇供應商的參考，另一方面也提供供應商 用以改進服務水準。績效評估的標準主要包括 QDCS等四項，以就是Quality, Delivery, Cost, Service。 全球性的應用 未來宏碁需要將電子採購系統的應用擴展到其他 區域，並且希望能全面性的包括所有材料，而不 只是少數關鍵性零組件。 條碼以及電子資料交換的應用 在任何一個收貨點，只要透過掃描器來掃條碼， 資料就直接進入系統之中。 公開競標(open bid) 廠商能有公平的機會並提升效率 採購入口網站（Portal）的功能 開放其他廠商在網路上發佈其採購訊息，並進行 採購相關活動。此portal 也會成為供應商一個產 品銷售的通道。

BTC

資訊技術策略和企業策略的連結 1. 資訊整合(information integration) 2. 電子商務 3. 企業智慧(business wisdom) 含蓋了知識管理(knowledge management)、 企業智能(business intelligent)及資料採礦 (data mining)等不同技術。 目前發展一些主管資訊系統(EIS)以及知識管 理系統的應用。

EIS系統

供應鏈與IT的結合 EDI 跨組織整合 B2B SCM系統 SCM績效 採購自動化 SCM策略聯盟 資訊蒐集行動化 RFID IBM 奇異 e-Procurement RFID IBM 奇異 台積電 思科

策略聯盟 利用策略聯盟可以使上下游廠商形成夥伴關係，以保障SC (supply chain)的順暢與穩定 此即為資源依賴理論(Resource Dependence Theory) 主要策略聯盟有二種方式 ⊿第三方物流(3PL)：企業將物流外包給第三者專業執行 ⊿零售商與製造商的夥伴關係(RSP) RSP三種型態 ⊿快速回應(Quick Response, QR)策略 ⊿持續補貨(Continuous Response, CR)策略 ⊿供應商管理存貨(Vender Manage Inventory, VMI)策略

策略聯盟-IBM 主要為相互採購、技術轉移及普通OEM關係 IBM 委託宏碁設計代工生產個人電腦(OEM) 達碁(現為友達光電)引進IBM 第3.5 代的TFT-LCD 製程技術 德碁半導體向IBM購買0.25 微米製程技術 正式簽訂合約後，宏碁集團將向IBM 購買硬碟機、半導體、網路與顯像等產品與技術，彼此進行相互採購、產品開發及技術支援…等 宏碁集團在亞太地區與國內等通路銷售IBM 硬碟機等零組件

策略聯盟-IBM 宏電集團從事零組件採購，合作開發與個人電腦委託代工 明碁集團將負責將TFT-LCD 面板回銷IBM 宏碁半導體集團將專注於IC 的合作設計開發，及未來的晶圓代工服務 宏科集團與宏碁國際集團將分別運用台灣與亞太地區的通路銷售IBM 的硬碟機等零組件

策略聯盟-奇異集團 與全球最大的公司美國奇異(GE)集團合資成立奇碁亞洲電子商務服務公司 以亞洲為營運地區，提供企業對企業（B2B）的電子商務服務 由於奇異是全球最大企業，也是電子商務的領導廠商，所屬的GEIS 是最早推廣、全球最大的電子資料交換(EDI)服務公司，因此在亞洲許多國家已佈建行銷管道，提供EDI 的銷售與服務 宏碁與奇異的合作將有助於電子商務在亞洲的推廣 宏碁本身是製造商，商品採購量大，運用奇碁公司的服務，亦可協助宏碁提高採購的效率並降低成本

策略聯盟-台積電&思科 宏碁與台積電 - 股權投資方式 ⊿由於宏碁1999 年獲利情況不理想，德碁虧損50多億元，隔年台積電買進德碁30%股權，隨後台積電在技術、市場上的專長，主 導德碁的營運，使德碁順利轉型成晶圓代工公司 宏碁與思科(Cisco) – 整合技術 ⊿採用思科DVVI (Data Voice Video Integration)的多重服 務整合架構，建立集團內部的通訊網路 ⊿推廣思科產品在台灣市場的系統整合業務，提昇本身專 業能力，利於日後爭取大型客戶及標案 ⊿提供全球企業高效能的網路整合環境，讓企業經營更有 效率，滿足顧客的需求，提高服務品質

供應鏈與IT的結合 EDI 跨組織整合 B2B SCM系統 SCM績效 採購自動化 SCM策略聯盟 資訊蒐集行動化 RFID IBM 奇異 e-Procurement RFID IBM 奇異 台積電 思科

RFID Starter Service RFID先導方案讓企業以最小的投資成本及技術風險，滿足客戶對於RFID應用的要求 提昇產品在供應鏈中流通的可見度 宏碁的RFID網路服務 ⊿產品電子碼資訊分享的共用平臺，讓企業分享RFID所產 生的完整產品物流資訊 ⊿整合到供應鏈管理系統，進行全球運籌，以產生實際的 商業價值

RFID Starter Service 台灣名稱解析中心(Taiwan ONS Resolution Center, TRC) ⊿宏碁與VeriSign共同合作建置的服務，屬於全球Root ONS基礎 建設之一部分 ⊿可以與VeriSign全球其它地區之ONS名稱解析中心互通 ⊿Root ONS為EPC global Inc. 提供的免費基礎服務，只要向 EPC global組織申請EPC Manager ID之會員公司皆可以免費使 用，宏碁不會向企業收取使用服務費。

SCM之優點 降低不確定性 提高預測準確率 – 縮短週期 提升內部資源的運用效率 縮短製程週期時間 – 提高整體生產率 最終目的  順暢資訊流動、成員密切協調

SCM之缺點 利益衝突 互信不足、質疑對方不盡力 失去被借重的價值

實質效益 採購成本 – 6%~12% ↓ 庫存成本 – 20%~40% ↓ 作業成本 – 10%~25% ↓ 運輸成本 – 5%~15% ↓

宏碁實質效益 初期(2001年) 1. 作業確認時間由7~21天，降低到7天 2. 節省成本20億~30億 3. 採購金額1000億 目前 1. 物料成本下降3 %。 2. 交貨準確度由50 %以下，提高至 70 %。 3. 供應商滿意度提高。 4. 採購成本縮減3000小時。 5. 未來透過此系統交易的金額，可達台幣200億。

競爭優勢 整合全球所有組裝中心、廠區營運情況的全球及時資訊，並做出正確的決定 MRP效率高 相關物料計畫五分鐘之內完成 容易情境模擬 快速反應客戶要求

成功關鍵因素 清楚的公司方向與策略 上層管理者強烈的驅動力及妥善的變革管理 線上主管積極參與 陣容堅強的專案執行團隊 流程導向系統 效能監測系統 紀律

未來趨勢 虛擬整合