跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第4章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第87頁 學習目標 本章將探討國際化營運的其他模式，在國際人力資源管理所產生的意涵。因此，將從內部觀點（如結構、控制機制與管理回應），進而討論包括外部夥伴的全球化觀點。 「跨國聯盟」（cross-border alliances）、「股權聯盟」（equity-based alliances）。 併購（mergers and acquisitions, M&As） 。 國際合資（international joint ventures, IJVs） 。 全球化中小型企業的特別案例。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第87頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第88頁 跨國聯盟簡介 跨國聯盟是由不同國家背景的兩個以上的企業所形成的合作協議，且有利於聯盟中所有的成員。如圖4.1。 非股權的跨國聯盟（non-equity cross-border alliance）是指根據合約而分配每一個成員利益與責任的一種投資手段。 股權模式（equity mode）則是指一個「海外的直接投資者在其他國家購買企業的股份」。包括第三章所提及的建立子公司，或透過投資尚未開發區域或收購（acquisition），以及合資（joint venture）或合併（merger）。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第88頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第88頁 跨國聯盟簡介 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第88頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第89.91頁 跨國合併與收購 合併（merger）是由兩家企業間共同聯合經營的一種協議結果。 收購（acquisition）意指當一間企業對於控制另一間企業的經營活動有興趣時，所發生的購買行動。 圖4.2 說明合併經常形成新的公司，而收購牽涉到收購企業維持其合法身分，並將新公司整合至其自身營運活動。 本章將著重於跨國界的併購。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第89.91頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第89頁 跨國合併與收購 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第89頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第92頁 跨國合併與收購 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第92頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第93頁 跨國合併與收購 Birkinshaw 等學者的研究發現，在兩間公司間各項任務的整合與人才的整合是獨立的。 人才整合範圍包含領導的能見度與連貫性、整合期間的溝通過程、整合機制的使用、員工留任與流失。各項任務的整合與人才整合在不同階段的相互影響，有助於創造公司收購的價值。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第93頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第93-94頁 併購的階段與人力資源的意涵 併購的事前階段（pre-M&A phase）:分析潛在夥伴的優勢劣勢，並篩選之。 實質審查階段（due diligence phase）：重點在產品與市場的整合、租稅控制、人力資源與文化相容。 整合規劃階段（integration planning phase）：以實質審查為基礎，完成新的公司計劃。 執行階段（implementation phase）：展開行動。 Schmidt 導出在不同併購的階段應該關注的最佳實務（詳見圖4.4）。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第93-94頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第94頁 併購的階段與人力資源的意涵 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第94頁

策略性人力資源管理與人力資源功能在併購所扮演角色 Aguilera 與 Dencker 提出一個企業策略與人力資源策略的一個模式，主張企業併購策略應該與其人力資源策略相互配合，且依賴三個概念性工具： 資源（resources）：有形的資金、人才，和無形的品牌、關係等資產。 流程（processes）：將資源轉換成有價物品與服務的活動。 價值（values）：員工優先考量與決策的依據。員工考慮他們該做什麼、為什麼要做的方向。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第95頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第96頁 併購外派人員的角色 關於收購與被收購公司間知識（knowledge）的傳遞，外派人員的職責已被論及。然而，內含於組織運作的知識卻無法透過國際的工作分派進行知識的傳遞。 當外派人員分派到子公司時，產業經驗是重要的資產，它可以引導最佳實務的傳遞。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第96頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第97頁 併購程序中人力資源管理的一個比較性研究 Child 等學者針對他們所調查各個國家（美國、日本、德國、法國及英國）的人力資源管理政策，強調下列幾個特徵： 美國業績薪資（performance-related pay）比日本或德國更為流行。 相較於德國、法國以及英國，美國的招募偏向短期。雖然日本的終身雇用制度比過去少，但比其他國家，日本還是偏向長期雇用。 員工訓練以及生涯規劃以美國最多。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第97頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第98頁 國際股權合資 根據Shenkar 與Zeira 提出的知名定義，國際合資是： 一個獨立的法定實體組織，其主控權被兩個或兩個以上的母公司（parent firms）所部分擁有，至少有一個合資的營運總部是設於國外。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第98頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第98頁 國際股權合資 圖4.5描述一個國際合資的形成。與併購形成對比，國際合資的母公司保持其原來合法的身分，並成立額外新的合法主體以代表國際合資。 國際合資的挑戰包含以下因素： 人力資源必須管理國際合資與母公司之間的關係。 人力資源部門必須為國際合資的實體組織發展適當的人力資源管理的訓練與策略。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第98頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第99頁 國際股權合資 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第99頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第99頁 國際股權合資 根據Schuler 文獻解析，從事國際合資的主要理由如下： 為了獲得並轉移知識。 地主國政府的要求。 提高規模經濟。 獲得當地知識。 得到關鍵的原物料。 分散風險（即分散財務風險）。 面對激烈的全球競爭，提高其競爭優勢。 受全球市場所迫，提供一個有效的成本與有效率的回應。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第99頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第100頁 國際合資發展的階段與人力資源管理的意涵 Schuler 將它分成四個階段：母公司間合作關係的形成，合資的發展與完成，以及各項活動的進展。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第100頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第100頁 國際合資發展的階段與人力資源管理的意涵 在國際合資形成時不同階段，人力資源主管為了應付母公司與國際合資之間所產生的挑戰，可能扮演許多角色： 夥伴角色 作為一個變革的促進者與策略的執行者 作為一個創新者 作為一位合作者 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第100頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第104-105頁 國際型的中小企業 中小企業：策略的重要性與國際化的阻礙 中小企業國際人力資源管理的特徵 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第104-105頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第104頁 中小企業：策略的重要性與國際化的阻礙 表4.1 列出歐盟委員會（European Commission）制定的最新定義。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第104頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第104-105頁 中小企業：策略的重要性與國際化的阻礙 進入國際市場的十大障礙： 出口融資方面，缺乏營運資本。 確認海外商業機會。 探察／分析市場，缺乏完整的資訊。 沒有能力聯絡潛在的海外客戶。 獲得可信賴的海外代理。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第104-105頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第105頁 中小企業：策略的重要性與國際化的阻礙 沒有足夠的管理時間以處理其國際化問題。 沒有適任的人才和／或未經訓練的員工來因應國際化。 無法控制競爭者的價格。 缺乏母國政府的協助／鼓勵。 過多的運輸／保險成本。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第105頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第105-108頁 中小企業國際人力資源管理的特徵 創業者／ 業主的重要性 人才招募、遴選與留任 人力資源發展：學習的挑戰 外派管理 人力資源部門的資源缺乏與委外 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第105-108頁

1.創業者／ 業主的重要性 國際化過程理論： 不確定性規避的行為模式。 認為中小企業國際化受經驗市場知識影響，而選擇地理上和文化上接近的市場開始國際化。 創業主有足夠的國際經驗才能做出明智決策。

2.人才招募、遴選與留任 中小型企業的人力資源難題：國際管理者的人才招募與留任困難，其原因： 任職中小企業： 僱用不適任的國際管理者，大公司不要的才跑到中小企業。 高材生或高技術人員很難留在小企業。 任職中小企業： 優勢：好的工作氣氛、低隱密性、高度資訊、低流動性。 缺點：個人事業、津貼、前瞻性、訓練計劃、薪酬和國際工作機會較不足。 中小企業需強調優點，改善缺點。例如：德國中小企業提供財務分享計劃，讓管理者對企業目標認同，以便長期留住關鍵人才。

3.人力資源發展：學習的挑戰 中小型企業的訓練發展： 強調短期 非正式的學習管道：透過當地網路與社會化。 學習焦點：企業內特定情境的內隱知識，而非外顯知識。 訓練是奢侈的，尤其是外派人員訓練。 應強調跨邊境（中小企業對外）、國際化決策的訓練。 研究指出小型並不會阻礙學習，也不一定與學習成效有關。

4.外派管理 外派管理主要發生在合資與海外子公司。 挑戰在於招募內部員工至海外子公司 只有16%的企業指派員工到海外工作是管理程序動機。 中小型企業的外派管理重點在語言訓練而不是跨文化訓練。 跨文化訓練因為規模小內部訓練困難。 中小企業在海外收購時，文化整合是一大挑戰。

5.人力資源部門的資源缺乏與委外 人力資源的主導者主要是創業主，缺乏人力資源訓練專長，可能影響人力資源的決策品質。 中小型企業將人力資源外包可能是有價值的策略： 可解決規模不足的問題。 但需要嚴密監控重要活動的委外風險。 例如：德國汽車製造商，中小型企業的供應商在市海外跟著大製造商獲得國際人力資源經驗，包括：外派管理Know-how、市場狀況、工作許可簽證與政府關係等。

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第110頁 摘要 跨國併購在全球化過程已有大幅的成長。我們敘述其形成過程，以及四個重要的發展階段：併購的事前階段、實質審查階段、整合規劃階段、執行階段。 國際合資發展的四個步驟（形成、發展、實行、促進與超越），需要特定人力資源的措施與角色。 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第110頁

第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第110頁 摘要 國際化的中小企業。 中小企業重要的國際人力資源管理特性： 中小企業的創業者／業主 人才招募、遴選以及留任 以學習為焦點的人力資源發展 外派人員的管理 中小企業人力資源部門資源的缺乏與委外的機會 第四章 跨國併購、國際聯盟與中小企業的國際人力資源管理 第110頁