中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw 2012.03 Jeffrey Moore 的階段說 中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw 2012.03

The Chasm Group 美國矽谷知名的管理顧問公司 創辦人：Jeffrey Moore 一連串暢銷書的作者 書本都是他的演講內容 他的書，尤其是「跨越鴻溝」，是當時美國矽谷高科技產業行銷的聖經 中央大學。范錚強

Jeffrey Moore 的系列書 1991: Crossing the Chasm —跨越鴻溝 銷售 17萬本，1999 改版 1995: Inside the Tornado —龍捲風暴 意譯應為：乘風而上 2004 改版 1998: The Gorilla Game —大金剛法則 2000: Living on the Fault Line —斷層線上 2005: Dealing with Darwin —企業達爾文 大陸譯名：公司进化论 2011: Escape Velocity 中央大學。范錚強

跨越鴻溝的觀念 這些書，文字上都是針對高科技產業 主要在談技術、產品創新成果的行銷 但是，其觀念可以廣泛運用到其他產業 基本上，傳統產業的產品，許多都已經是在主流市場有年，比較不會牽涉到快速成長階段 主要在談技術、產品創新成果的行銷 但是，其觀念可以廣泛運用到其他產業 只要是有相當程度的破壞性創新 老技術、新應用所衍生的服務可適用 如：悠遊卡的擴散 中央大學。范錚強

讀這一系列的翻譯書，請注意 有一些地方翻譯錯了，有兩點非常重要 翻譯者用字錯誤，但沒有衍生的錯 例如：Inside the tornado, 譯為龍捲風暴，其實作者的意思是「乘風而上」 也有譯者會錯意，所衍生的推論也扭曲掉了（連後來的導讀者也導錯了） Main Street 階段，其實是在說產品已經到了大街小巷（已經不再有新穎性），而不是說未來就是坦途 看看書上的圖，所處的階段都在曲線往下的轉折點，市場看壞，如何能稱為「康莊大道」？ 要是我，就翻譯成「中華路上」，市場看壞了 中央大學。范錚強

本講次重點 兩本書，主要大家自己看 寫一份讀書心得 4/17 繳交 矽谷大家都自己看：你們應該不比人差 當然，有人付一大堆錢去聽 Moore 親口講 寫一份讀書心得 你讀這本書想到什麼？ 在你的產業/公司有沒有什麼應用？為什麼？如何用？ 如果沒有辦法應用，為什麼？ 4/17 繳交 中央大學。范錚強

高科技產品的創新 創新的速度快 創新的種類 燈泡 電影片 消費者需求的「拉」和科技進步的「推」 連續性的創新 不連續的創新 以消費者的角度來評斷連不連續 燈泡 白熾燈泡  螢光燈泡  LED 燈泡 同樣的旋轉接頭，除了價格，使用方面相同 電影片 Beta/VHS  VCD/DVD 中央大學。范錚強

產品生命週期 「產品」的生命週期短 「產品類」的生命週期比較長 企業投資在消費者品牌認知的努力 許許多多的連續性創新 (e.g. HP LaserJet 1,  ...  6) 「產品類」的生命週期比較長 不連續的突破性創新 (e.g. 安全刮鬍刀  電動刮鬍刀) 企業投資在消費者品牌認知的努力 可以跨越產品，但未必能跨越產品類 同一個產品類，可以 piggyback 在其他同類產品之上 中央大學。范錚強

「採用科技的生命週期」模式 各階段的顧客特性不同 創新者 早期採用者 早期大眾 晚期大眾 落伍者 中央大學。范錚強

各階段的市場 主流市場 早期市場 晚期市場 中央大學。范錚強

各階段的人數比例 階段名稱 Bass (1969) Rogers (1983) 朱正忠 悠遊卡研究 創新採用者 12.5 --23.0% 2.5% 29.5% 早期採用者 13.5% 早期大眾 29.1 --32.1% 34.5% 18.9% 晚期大眾 19.1 --23.5% 17.2% 落伍者 21.4 --23.5% 16.5% 34.4% 中央大學。范錚強

五大類消費者 創新者＝技術狂熱者 techies 早期採用者＝遠見者 visionaries 早期大眾＝實用主義者 pragmatists 在企業中發揮守門員的影響力，比較沒有錢 早期採用者＝遠見者 visionaries 企業中的革新派，意見領袖，掌握資源 早期大眾＝實用主義者 pragmatists 務實，偏好市場中的領導廠商，不求低價 晚期大眾＝保守派 conservatives 被迫轉變，對價格敏感，不易攻占 落伍者＝存疑者 skeptics 沒有購買潛力 中央大學。范錚強

鴻溝 各階段之間，都有不同的重點 但是，從早期市場進入主流市場，有一個很難跨越的鴻溝 Chasm 很多產品，在早期非常成功，但無法跨越鴻溝，導致失敗 中央大學。范錚強

行銷重點 把新產品打入狂熱者顧客群，爭取認同，由他們影響早期採用者 全力滿足早期採用者的需求，創造成功案例，以便推廣到實用主義者 在實用主義者中爭取大量營業額，成為登上市場領袖，或制定產業標準 把由實用主義者市場中獲得的營業額和經驗，使產品更穩定和低價位，爭取保守派 放棄落伍者 中央大學。范錚強

口碑 養「奴隸」，由奴隸替你廣宣 創新者通常是該領域的意見領袖 針對創新者，需要有足夠好的賣點 未必要有完整的解決方案 中央大學。范錚強

發展的鴻溝 早期採用者和實用主義者之間，價值差異過大，形成斷層 早期採用者 實用主義者 直覺的 反對現狀、支持革命 敢與眾不同 擇善固執 追求未來的機會 尋求可能性、寧可冒險 分析性的 奉公守法、支持改革 敬業樂群 博採眾議 解決當前問題 追求肯定性、避免風險 中央大學。范錚強

高科技產業發展的「鴻溝」 前述價值的斷層造成市場不易跨越的鴻溝 在早期市場成功者，未必能在主流市場獲勝 主流市場 早期市場 鴻溝 創新者 早期採用者 早期大眾 晚期大眾 落伍者 鴻溝 中央大學。范錚強

跨越鴻溝 聚焦 集中火力於單一市場 率先取得主流市場中的第一個利基 評估合適的標的 選定主流市場中，某一特定的實用主義顧客群 致力於單一的「完整產品」，滿足該利基市場的顧客 避免拉長戰線，形成多個不完整產品 率先取得主流市場中的第一個利基 形成市場開發的強烈衝擊（例如：蘋果的 iPod） 評估合適的標的 目標市場的預算是否豐厚，並能容易的接觸到 是否有迫切的採購理由 可否有完整產品滿足該市場的需求 是否已有具分量的競爭者，妨礙我們取得市場主導地位 如能在此利基市場獲勝，能否將戰果延伸到其他市場 聚焦 中央大學。范錚強

創造競爭，有效定位 公司 產品 市場 技術 支持者 高瞻遠矚者 保守派 開發早期市場 跨越鴻溝 開發主流市場 專才 通才 技術狂熱者 實用主義者 市場 技術 挑剔者 中央大學。范錚強

產品導向和市場導向 早期採用者和實用主義者之間，導向不同 產品導向 市場導向 最快速的產品 最容易使用 優美的架構 產品價格合宜 產品功能強大 最大的裝機量 最多第三方支持 符合標準 考慮持有成本 服務和技術支援品質 中央大學。范錚強

跨越之後 中華路上 乘風而上 早期市場 生命盡頭 保齡球道 鴻溝 中央大學。范錚強

保齡球道 市場區隔 經由市場和產品來擴散成果 保齡球瓶模式 M3 M2 M1 P1 P3 P2 M2 M1 P1 P2 完整產品 P 參考顧客 M M1 P1 保齡球瓶模式 中央大學。范錚強

偷竊保齡球道 由自己跨越鴻溝的功績，被競爭者偷竊 例如：個人電腦試算表 系統環境 Apple II DOS Windows 公司 發表年度 從試算表產品類來看，後進者直接跳過鴻溝，進入主流市場 系統環境 Apple II DOS Windows 公司 發表年度 Software Arts 1979 Lotus 1983 Microsoft 1985 產品 Visicalc 1-2-3 Excel 中央大學。范錚強

保齡球道 兩個原則 獲取利益 四項例外狀況 量力而為 專注於特定領域最終使用者，而非資訊技術人員 累積財富 累積信用資產 投入不足 流連利基市場（不求更進一步進入龍捲風） 貪圖服務性收入 不適用於消費者市場 可經由工業品市場來跨越鴻溝 中央大學。范錚強

乘風而上－－需求驚爆、改變舊有市場秩序 行銷策略： 不斷對競爭者進行攻擊 儘快的擴充行銷通路 勿將管理重心放在顧客特殊需求之上 及時運交產品 延伸經銷網路 主動追求下一個降價級距 策略聯盟，發展完整產品 促使此產品成為市場領袖 排除原有的聯盟伙伴 中央大學。范錚強

中華路上 產品已經缺乏特殊性，落伍者需求不同 進入低潮 重疊的Ｓ曲線 原有市場：重新進行市場區隔 營業額和利潤大幅挫低 主管人員離職 股票價格滑落 重疊的Ｓ曲線 期待新的創新 原有市場：重新進行市場區隔 改良的產品 對產品加值 中央大學。范錚強

階段性成長的 S 曲線 100% 累積銷售 產品階段性銷售 中央大學。范錚強

以另一條 S 曲線再起 中央大學。范錚強

發展多條的 S 曲線 有沒有範疇經濟？ 微軟 蘋果 Windows 系列 增加新的功能 進入新的市場 Win CE, Win Mobile iPod  iPhone  iPad 中央大學。范錚強

不同階段的創新重點 四個創新區 產品領導：早期市場 顧客親密：主流市場 經營卓越：主流市場 品類更新：晚期市場 中央大學。范錚強

四個創新區 創新者 早期大眾 晚期大眾 落伍者 顧客親密 產品領導 品類更新 經營卓越 早期採用者 中央大學。范錚強

不同階段的創新重點 產品領導 顧客親密 經營卓越 品類更新 破壞性創新 產品線延伸 價值工程創新 有機創新 應用創新 產品強化 整合創新 收購創新 產品創新 行銷創新 流程創新 收割與退出 平台創新 經驗創新 價值移轉創新 中央大學。范錚強