……PRICES It’s unwise to pay too much. But it’s worse to pay too little. When you pay too much, you lose a little money, that is all. When you pay too little, you sometimes lose everything, because the thing you bought was incapable of doing thing it was bought to do. The common law of business balance prohibits paying a little and getting a lot. It cant’ be done. If you deal with the lowest bidder, it is well to add something for the risk you run. And if you do that, you will have enough to pay for something better. There is hardly anything in the world that someone can’t make a little worse and sell a little cheaper --- and people who consider price alone are this man’s lawful prey. 英國思想家 John Ruskin (1819-1900) CAPM_2002

利潤 Profit 供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應 供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率(Productivity)的基本報酬 利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當 生產效率好的供應商應享有較高的利潤率 CAPM_2002

採購談判能力 買方的優勢 採購數量大 標準化﹑無差異化產品 低的轉換成品 低的利潤 可能向上整合 充分掌握商機 CAPM_2002

採購談判力量 賣方的優勢 獨家或寡頭壟斷 對客戶而言是重要的原料﹑零組件 高的轉換成本 可能向下整合 複雜﹑差異性高的產品 替代性差 CAPM_2002

優質的談判㊣ 優於替代方案（BATNA） 滿足利益需求 沒有浪費；優質選擇 符合法、理、情 睿智的承諾 過程效率高；良好的溝通互動 過程促進關係的改善 CAPM_2002 1

六、貨商搜尋與評選 CAPM_2002

供應商由誰負責評選？ Buyer alone (採購人員) Cross-Function Teams (跨功能小組) Sourcing team Supplier performance evaluation team Supplier certification team New product development team Commodity Teams (商品小組) Cross-Function Teams (跨功能小組): - 一時性任務編組。 - 包含 purchasing and supply management, design and manufacturing engineering, operation, quality and finance. Commodity Teams (商品小組): - 常設性組織，為跨功能小組的一種。 - 包含 buyer, material engineers, production planner - 主要為 Cost Reduction目的而設置。 - 大集團公司設有 Commodity Manager 一職。 【問】：由採購獨自評選，或由小組評選各有什麼優缺點？ 【問】：各適用於何種型態的採購？ CAPM_2002

供應商評選的項目 執行合約能力 Ability to perform 財務狀況 Financial status 成本系統 Cost system 品質系統 Quality assurance, quality control, and related systems 組織與管理 Organization and management 勞工狀況 Labor status CAPM_2002

執行合約能力 Ability to perform 對買方訂單金額及採購數量是否有興趣 Frequency and/or volume of orders 供應商處理訂單的時間 Length of time to process orders 交貨能力(產能是否足夠或不足) Delivery 符合品質要求的能力 Quality 採購項目是否為其核心能力 Product/service expertise 訂單積壓狀況 Order backlog 自製與外包的狀況 Contractor's "make or buy" program 循環/前置時間 Cycle/lead time 生產力 Productivity 彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力) Flexibility 業界口碑 References 電子化能力 Electronic capabilities 產品線廣度 Breadth of product line 可利用的產能 Available capacity CAPM_2002

財務狀況 Financial Status 資產負債表 Balance sheets  企業體質 損益表 Income statements  經營能力 各種財務比率 Financial Ratio 成本控制紀錄 Cost control history 信用評等 Credit ratings 公司年度報告 Certified annual reports 鄧白氏報告 Dun & Bradstreet reports 觀察供應商是否有倒閉危機的「Z 積分 (Z Score)」 CAPM_2002

財務比率 Financial Ratio 平均應收帳款週轉率＝銷貨淨額／應收帳款平均數 平均應收帳款收現天數＝365天／應收帳款週轉率 存貨週轉率＝銷貨成本／平均存貨 平均銷貨日數＝360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率 固定資產週轉率＝銷貨淨額／固定資產淨額 總資產週轉率＝銷貨淨額／資產總額 CAPM_2002

Z 積 分 ( Z Score ) Z =（1.2 × X1）+（1.4 × X2）+（3.3 × X3）+（0.6 × X4）+（0.999 × X5） X1 = Working Capital / Total Assets 淨流動資產÷總資產 X2 = Retained Earnings / Total Assets 保留盈餘÷總資產 X3 = Earning Before Interest & Tax（EBIT）/ Total Assets 利息支付前及稅前盈餘÷總資產 X4 = Market Value of Equity / Book Value of Debt 資本總額÷總負債 X5 = Sales $ / Total Assets 銷售金額÷總資產 如果供應商的「Z積分」為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全，其財務狀況為相對穩定。如果供應商的「Z積分」為2.99 或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，。 CAPM_2002

成本系統 Cost System 是否有能力依照產生成本的特定作業活動為基準，來分攤間接成本 Capability of segregating costs by task 對成本項目的處理是否一致 Consistent treatment of cost 是否符合成本會計原則 Compliance with cost accounting standards 是否有任何成本降低的計劃 What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs CAPM_2002

品質系統 QC, QA, & Related Systems 接受與退貨的紀錄 Acceptance/rejection history 測試的能力 Testing capability - 作業員 Workers / 機器設備 Machines 製程控制 Process control - 統計製程管制 SPC/統計品質管制 SQC - 六個標準差 Six Sigma/ 製程能力 CpK Process Bands 品管(保)組織 Organization and management of quality systems 品管(保) 文件與程序 Documented systems/procedures 品質系統認證/驗證 System certification/validation 製程認證 Process certification (ISO) CAPM_2002

全面品質管理 TQM 品質是每一個人的責任 (Everybody’s responsibility) 組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動 (Commitment and Active participation) 達到品質的持續改善 (Continuous Improvement) 滿足客戶的需求 (Customer Satisfaction) CAPM_2002

品保系統 Quality Assurance Defect Detection System (不良品偵測的系統) 會有一些重複性的檢驗(inspection)產生。 檢驗樣品的數量一般都很大。 不良品只能在檢驗後被發現。 Defect Prevention System (不良品預防的系統) 利用統計製程管制SPC 製程可透過反饋方式進行自我校正 INSPECT Process B A INPUT Rework Scrap OUTPUT Process B A INPUT SPC OUTPUT CAPM_2002

製程能力指數 Cp, Cpk Cp - 衡量製程能力的品質，就是將規格上下界限的差異(規格上限USL - 規格下限LSL)與製程變異(6σ)作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為1.0以上，計算方式為Cp = (USL-LSL)/6σ。 Cpk - 製程能力的品質量測指數，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小值，亦即Cpk = min(Cpu，Cpl)，其中Cpu為將規格上限(USL)減掉製程平均(mean)之後除以3σ；Cpl為將製程平均(mean)減掉規格下限(LSL)之後除以3σ。 CAPM_2002

製程能力分析 Process Capability Analysis Cp = Cpk Variation - Good Centering - Good Cp, Cpk > 1.33 Cp > Cpk Centering - Poor Cp > 1.33 Cpk = 0 Variation - Poor Cp, Cpk < 1 LSL USL CAPM_2002

SIX SIGMA 六標準差 SIX SIGMA - A program that permits only three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to quality. 六標準差 - 在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質最高的承諾。 #207: Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., "best in class" benchmarks).; C.P.M. Module: 2 #111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1 CAPM_2002

6 Measurement z Defect per Million 20,000 Times Improvement 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 3 6 CAPM_2002

SIX SIGMA PERFORMANCE 99% Good (3.8 Sigma) 99.99966% Good (6 Sigma) Seven articles lost per hour One unsafe minute every seven months 1.7 incorrect operations per week One short or long landing every five years 68 wrong prescriptions per year 20,000 lost articles of mail per hour Unsafe drinking water for almost 15 minutes each day 5,000 incorrect surgical operations per week Two short or long landings at most major airports each day 200,000 wrong drug prescriptions each year CAPM_2002

SIX SIGMA CONCEPT Before 3 After 6! Reducing Variability Target Customer’s Specification Before 3 6.6% Defects! 1 After 6! 2 3 Target Customer’s Specification Reducing Variability 1 No Defects! 3 6 CAPM_2002

組織與管理 Organization and management 高級主管的承諾與參予 Top management commitment and involvement 公司組織的穩定性 Stability 員工的訓練 Training and certification of personnel 員工年資與技術能力 Technical competence/service support 機器設備的新舊及保養情況 Equipment capabilities 此供應商在同業之間的評價與口碑 General reputation/ethics 業界的地位 Industry status 對客戶滿意度的認知 Customer commitment 對其衛星工廠的管理 Subcontractor management CAPM_2002

勞工狀況 Labor status 員工的平均年齡及技術層次 Employee skills 工會組織情況 Unionization 工會合約到期日 Labor contract expiration date 員工的流動率 Employee turnover 對員工的訓練計劃 Training programs and initiatives 工業相關政策的遵守 Industrial relations policy CAPM_2002

供應商的拜訪 傳統的供應商拜訪 供應商主動邀請 新上任的採購人員 例行性的年度拜訪 需要對供應商進行認可 針對特定問題需要解決 了解供應商的各方面能力 審查供應商所建議的替代性材料或服務 高附加價值的的供應商拜訪 與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫 對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解 參與增進供應商/客戶關係的活動 一起參與流程的再造工程 討論新產品或服務的機會 分享新技術並討論運用在目前產品的可能性 CAPM_2002

參觀工廠及生產線 廠區的整潔 Housekeeping 生產線的物流動線規劃 Process/material flow 對不良品的標示 Nonconforming material 生產工藝及效率 機器的狀況及稼(開)動率 作業員及幹部對製程及品質政策的了解 是否有標準作業程序 (SOP) 對工業安全的重視 Industrial Safety 其他生意往來的客戶 Major customers 使用的主要原料來源 參觀供應商工廠的重要性： 依照供應商所提供的書面資料、目錄來看，或許是一個不錯的供應商 ，可是許多時候，供應商的廠房已經非常老舊，機器已是過時設備，而無法滿足買方需求，這些都只能在實際訪視時才能發現。 廠房乾淨的供應商通常其效率也比較好。 CAPM_2002

選擇供應商的準則 基 本 之 要 件： 長 期 之 要 件： Quality 長期穩定的供應 Cost 產能之相對擴展 Delivery Service Responsiveness Commitment 長 期 之 要 件： 長期穩定的供應 產能之相對擴展 健全之企業體質 正確且相近之經營理念 產品未來方向符合需要 長期合作意願 CAPM_2002

供應商的策略選擇 - 產品與製程的搭配 IV III II I 製 程 結 構 - 彈 性 產 品 結 構 - 可 靠 度 與 成 本 連續生產 組裝線生產 批量生產 小批量生產 製 程 結 構 - 彈 性 數量少 標準化程度低 產品多樣化 數量多 少許主要產品 標準化程度高 產 品 結 構 - 可 靠 度 與 成 本 Your Suppliers are Ineffective if you and your supplier are not Strategically Aligned. CAPM_2002

策略性的供應商選擇 關 鍵 性 材 料  降低風險策略 取代 / 更新 減少供應風險 策 略 性 材 料  供應商聯盟策略 長期關係 策略聯盟 一 般 性 材 料  聯合操作策略 改善運籌成本 改善管理成本 槓 桿 性 材 料  價格槓桿策略 善用競爭比價 與供應商簽長期合約 高 低 採購的金額 採購的風險 CAPM_2002

貨商蒐尋與訪查 理念 經營理念、永續經營、中長期計劃 經營 經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、 財務體質、企劃品質 經營 經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、 財務體質、企劃品質 意願 合作意願、服務態度 規模 產能、設備 成本 成本結構、競爭優勢 技術 設計、開發、採購、製造 交期 交期管理、管理體制 品質 品質經營管理、品質保證 CAPM_2002

選擇供應商之準則 基本之要件 長期之要件 Quality Delivery Cost Service Package Responsiveness Commitment 長期之要件 長期穩定供應 產能之相對擴展 健全之企業體質 正確且相近之經營理念 產品未來方向符合需要 長期合作意願 CAPM_2002

貨商評選 執行合約能力 Ability to perform 財務狀況 Financial status 成本系統 Cost system 品質系統 Quality assurance, quality control, and related systems 組織與管理 Organization and management 勞工狀況 Labor status CAPM_2002

策略性伙伴（Strategic Partner）條件 產能在業界佔相當比重（或市場佔有率） 居業界技術領先地位（技術創新） 列入策略客戶House Account 能提供材料成本之競爭優勢（VA能力） 高階主管重視程度高，且提供Policy Support 產品之規格及品質有競爭條件 未來能提供Global Support 經營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會 產品線的廣度與深度足夠 Partner CAPM_2002

七、有效的品質管理及績效評估 CAPM_2002

供應廠商評等的用途 衡量供應商的能力 Supplier capabilities 衡量供應商的國際化與當地交貨能力 International and local capabilities 定價方法 Pricing methods 衡量供應商財務健全與否　Financial strength 倉儲的位置 Inventory locations and methods 交貨績效 Delivery performance 品質紀錄 Quality history 服務紀錄 Service history 利潤率與存貨週轉率 Margin performance and inventory turnover 創新的紀錄與績效 Innovation history and performance CAPM_2002

elivery uality ervice ost 供應商管理的要件 Defect Prevention Open Book Management Cycle Time & Lead Time Responsiveness CAPM_2002

供應商績效評估 Key Performance Indicator 成本 準時交貨率 電子轉帳的能力 透過電子商務(e-commerce)採購的能力 對於新技術的投資 對於顧客電話回應的時效 折扣率 產品不良率 文件與發票的錯誤率 CAPM_2002

供應廠商評等法 Performance Rating Methods 項目列舉法 Categorical method 加權指數法 Weighted-Factor method 成本比率法 Cost-Ratio methods CAPM_2002

項目列舉法範例 「項目列舉法」是一個屬於「定性(qualitative)」的供應商評等方法，通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜合每一個供應商過去以及現在的表現，評估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。 雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出改善的要求。 CAPM_2002

項目列舉法範例 CAPM_2002

加權指數法 Weighted-Factor method 「加權指數法」（Weighted-Point method）是一個屬於「定量」的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據其重要性給予「加權」（Weight），來計算整體的分數，加權指數的總合必須是一百。 CAPM_2002

加權指數法範例 舉例說，採購對於一項產品的「價格」給予「50%」的加權指數，「品質」的加權指數為「30%」，而「交貨」的加權指數則為「20%」。三個供應商的報價分別為「甲供應商」$59元，「乙供應商」$63元，「丙供應商」$70元。在採購交易的一年當中，各供應商在各項的表現如下表所示。 Price 總交貨次數 遲交次數 退貨次數 Supplier A $59 65 13 6 Supplier B $63 35 2 0 Supplier C $70 45 7 2 CAPM_2002

加權指數法範例... Weighted Factor Analysis - Price Weighted Bid Direct Price Average Rating Price Comparison* Factor Supplier A $59 59/59 = 100.0% x 0.50 = 50.0 Supplier B $63 59/63 = 93.7% x 0.50 = 46.8 Supplier C $70 59/70 = 84.3% x 0.50 = 42.1 * Lowest price offered/Actual price paid (以最低報價為分子) Weighted Factor Analysis - Quality Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Rejected Accepted Factor Supplier A 65 6 90.8% x 0.30 = 27.2 Supplier B 35 0 100.0% x 0.30 = 30.0 Supplier C 45 2 95.6% x 0.30 = 28.7 CAPM_2002

加權指數法範例... Weighted Factor Analysis - Delivery Total Total Weighted Shipments Shipments Percent Average Rating Received Late On Time Factor Supplier A 65 13 80.0% x 0.20 = 16.0 Supplier B 35 2 94.3% x 0.20 = 18.9 Supplier C 45 7 84.4% x 0.20 = 16.9 Final Step: Weighted Factor Analysis - Total Rating Price Quality Delivery Rating + Rating + Rating = Overall Rating Supplier A 50.0 + 27.2 + 16.0 = 93.2 【2】 Supplier B 46.8 + 30.0 + 18.9 = 95.7 【1】 Supplier C 42.1 + 28.7 + 16.9 = 87.7 【3】 CAPM_2002

成本比率法 Cost-Ratio methods CAPM_2002

成本比率法範例 舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商的報價單價為$4元，過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元，而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外，從其他部門如收料、檢驗、生產、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。 The Delivery Cost Ratio: Supplier A Supplier B 1.採購的交貨運送成本 $10,500 $12,000 2.採購總金額 $250,000 $280,000 3.交貨成本比率 (line 1/line 2) 4.2% 4.3% The Quality Cost Ratio: 1.採購的品質成本 $15,100 $15,000 3.品質成本比率 (line 1/line 2) 6.0% 5.4% CAPM_2002

成本比率法範例 (續) The Service Cost Ratio: The Overall Cost Ratio: Weight Supplier A Supplier B 1.現場服務的表現 30 40 30 2.研發能力 25 30 25 3.供應商地理位置 25 30 20 4.倉儲容量 20 15 15 比率總計： 100% 115% 90% 對價格的影響： (-15) (+10) The Overall Cost Ratio: Supplier A Supplier B 1.交貨成本比率 +4.2 +4.3 2.品質成本比率 +6.0 +5.4 3.服務成本比率 -15.0 +10.0 對報價的影響： -4.8 +19.7 Applying the Formula: （1 ＋ 總成本比率）× 報價 ＝ 調整後的報價 Supplier A: ( 1 + [-.048] ) x 5.00 = $4.76 Supplier B: ( 1 + .197 ) x 4.00 = $4.79 CAPM_2002

供應商績效評分方式 制 度 優 點 缺 點 適用者 分級評等 加權計分 成本基礎 容易實施 需要最少的資料 多數人可參予 適合資源有限的公司 制 度 優 點 缺 點 適用者 分級評等 容易實施 需要最少的資料 多數人可參予 適合資源有限的公司 低成本的制度 最不可靠 評估次數最少 最主觀的評等 通常為人工作業 小公司 開始發展評估制度 Categorical 加權計分 有彈性的制度 可以當作供應商評等 實施成本適中 結合計數與計量的制度 傾向重視單價 需要電腦幫忙 多數公司適用 Weighted Point 成本基礎 提供總成本的作法 鑑別績效差的特定地方 可以做較客觀的評等 長期改善機會最大 成本會計制度的配合 最複雜、實施成本最高 需要電腦資源 大公司 有很多供應商的 公司 Cost-Based CAPM_2002

評等結果被扭曲的可能原因 Factors that can distort ratings 資料不正確 Inaccurate data 加權指數不恰當 Improper weighting of factors 主觀因素 Subjectivity CAPM_2002

供應廠商評等結果發佈 Issues in the dissemination of ratings 機密性 Confidentiality 供應商對評等結果的反應處理 Supplier reaction to ratings CAPM_2002

Win-Win 建立雙贏的供應商夥伴關係(二) 減少供應商的班底數量 (Reduce Supplier Base) 合理的供應商數量有助於降低成本，以及有效的管理供應商 建立互信的交易基礎 (Mutual Trust) 公平，公正，合理 尊敬，廉潔，言行一致 營造無障礙的溝通環境 (Efficient Communication) 誠懇的雙向溝通 (sharing information) 了解彼此文化差異 從基層員工到高階主管 從願景到技術/產品的發展 主動積極的做法，一起解決問題，No Surprise! CAPM_2002

Win-Win 建立雙贏的供應商夥伴關係(二) 供應商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 在規格開發過程的初期，邀請具有夥伴關係的供應商，參與買方的產品設計小組 (work collaboratively) 運用供應商的專業知識以及經驗來共同設計開發 降低成本，加速產品上市時間(Time to Market) 準時付貨款 (On Time Payment) 採購最基本應遵循的(以金錢與供應商交換貨物與服務) 從供應商的角度，這是對合約履行的承諾 有助於獲得供應商最佳的配合 CAPM_2002

Win-Win 建立雙贏的供應商夥伴關係(三) 對供應商進行教育訓練 (Supplier Education and Training) 視供應商為在外工廠的延伸 與供應商擁有共通的語言 視為一種投資 聯合進行持續性的改善 (Joint Continuous Improvement) 對目標的共識 (common goals) 衡量績效的最佳方法 供應商認證程序的重要環節 CAPM_2002

較低的加值（Value Added）關係 較高的加值（Value Added）關係 與供應商的關係 隔臂關係 合作關係 Arm’s length relationships Collaborative Relationships Relationship 傳統 供應商 鑑定合格 的供應商 伙伴型 的供應商 策略聯盟 販售商 較低的加值（Value Added）關係 較高的加值（Value Added）關係 CAPM_2002

八、資訊科技與電子商務的影響 CAPM_2002

電腦化的材料管理系統 Computer Using department Printed purchase requisition MRP schedule Hand-written requisition Review by materials planner Buyer changes Review by buyer Requisition entry Revised requisition Computer Purchase Order and acknowledgment form Purchase order copies CAPM_2002

Indirect Transmission 電子資料交換 EDI 採購文件的電子傳送 直接傳送 Direct Transmission 買方的 mailbox 供應廠商的 mailbox 買方的 電腦 供應廠商的 電腦 間接傳送 Indirect Transmission 第三者網路服務公司 供應廠商的 mailbox 買方的 mailbox CAPM_2002

Internal Procurement Website e-Procurement 電子化採購 線上目錄 電子RFA表格 Log-in Intranet Internal Procurement Website User ID: XXXXX Password: XXXXX Electronic RFA Form Check budget Aggregate other similar requisitions Online Approval Online catalog  Contracted supplier Electronic Funds Transfer (EFT) account Goods delivered PO PO electronically populated 上公司內部採購網站 線上核准 電子資金轉移帳戶 線上核准 合約供應商 線上核准 查核預算 相關請購加總 CAPM_2002

e-Procurement 採購100%自動化 Non-Production Requests Approval Workflow Receive ASN AP MRP/DRP Generated Requirements Create Requisitions AutoRelease Procurement Workflow Approved Supplier Lists Standard POs Supplier Schedules Payment Approved Suppliers EDI / Fax Web Search Catalog (Local or TPN Register) Content Loads/Updates Pay on Receipt CAPM_2002

Employing Electronic Commerce to Maximize Benefits: Phases of Electronic Commerce Value New Distribution Channel, Product Or Service New Distribution Channel, Product or Service Business Model Change Operational Efficiency Extend Market Reach Extend Product or Service Offerings Create New Information-Based Products Pipeline Velocity (Productivity) Value Engineering Analysis Quality Cash Flow Extend Market Reach Extend Product or Service Offerings Create New Information-Based Products Reduction of Inventory Reduction of Manufacturing and Delivery Cycle Time Reduction of Labor Lower Open A/R Days Value of EC Paper Replacement Number of Trading Partners Number of Transactions Reduction of Paper Overhead Accuracy Source: GartnerGroup COMPLEXITY 2 Years 5 Years CAPM_2002

九、結語與討論 CAPM_2002

新競爭趨勢下採購面臨的挑戰 1.Routing的工作消失 2.維持SCM及ERP必要的材料品質及Lead Time 3.Single sourcing趨勢→Vendor relationship 4.Total Cycle Time短縮→Early Supplier Involvement 5. 『Changing』管理 6.角色改變→從執行面轉到管理面 7.資訊科技的運用 8.全球化採購管理 9.快速回應管理→Quick Response 10.不斷且快速的Cost Down壓力 11.不斷出現的新技術與個性化需求 CAPM_2002

e 時代的採購重點方向 1.建構公司內、外人脈 a.對外→建立個人與企業之採購網路 b.對內→展開跨機能活動小組 2.提昇管理技能→成為企業顧問師 a.業務管理技巧(Cost、Quality、Delivery) b.協力廠商管理技巧 c.培養業務改善能力 3.發展策略採購能力 4.提昇資訊科技的應用能力 5.成為公司內部的對外天線 6.提昇個人的貢獻度 7.Benchmarking，終身學習 8.改變思維模式 CAPM_2002

採購/供應管理應對之道 P Paperless thinking e-世代的思維 R Reliable performance 追求有效成果 O Open-minded 虛心、坦懷 C Changing management 「變」的管理 U Usefulness 有效性的管理 R Response quickly 快速反應能力 E e-Tool 善用資訊科技 M Money machine 創造資源利潤 E Endless resources 資源的無限化 N Network building 建立網路人脈 T Threat avoidance 排除生存風險 CAPM_2002

十、附錄 CAPM_2002

中央與地方分工模式 Decentralized Centralized Centralized Sourcing Sourcing Fulfillment Fulfillment Fulfillment CAPM_2002

PRODUCT PORTFOLIO LEVERAGE PRODUCTS STRATEGIC PRODUCTS High LEVERAGE PRODUCTS STRATEGIC PRODUCTS Alternative sources of supply available Substitution possible Critical for product’s cost price Dependence on supplier Competitive bidding Performance based partnership FINANCIAL RESULTS IMPACT ON ROUTINE PRODUCTS BOTTLENECK PRODUCTS Large product variety High logistics complexity Labor intensive Monopolistic market Large entry barriers Systems contracting+ e-Commerce solutions Secure supply + search For alternatives Low Low SUPPLY RISK High CAPM_2002

SUPPLIER PORTFOLIO LEVERAGE SUPPLIERS STRATEGIC SUPPLIERS High LEVERAGE SUPPLIERS STRATEGIC SUPPLIERS Many competitors Commodity products Market leaders Specific know-how SUPPLIER IMPACT ON FINANCIAL RESULTS Buyer dominated segment Balance of power may differ among buyer-supplier ROUTINE SUPPLIERS BOTTLENECK SUPPLIERS Large supply Many suppliers with dependent position Technology leaders Few, if any, alternative suppliers Reduce number of suppliers Supplier dominated segment Low Low SUPPLY RISK High CAPM_2002

商務價值鏈與相關術語的定義 製造與 勤 務 第一階 供應商 第二階 供應商 顧客 行銷 採購 實物輸配 物料管理 勤 務 第一階 供應商 第二階 供應商 顧客 行銷 採購 實物輸配 物料管理 勤務管理（Logistics management） 商業勤務（Business logistics） 需求鏈管理 供應鏈管理 價值鏈管理（Value chain management） CAPM_2002

製造規劃與管制系統 Routing file Bills Of Material Inventory Status Resource Planning Production Planning Demand Management Rough-Cut Capacity Planning Master Production Scheduling Routing file Bills Of Material Inventory Status Material Rqmts Planning Timed-phased Rqmts Records Detailed Capacity Planning Material and Capacity Plans Order Release Purchasing Shop-Floor Control Vendor Follow-Up Systems CAPM_2002 Source: ven Wheele 2000

KeyMtl Def 供應市場與廠商之特性分析 材料供不應求，造成Allocation 對不同地區之Support Policy不同 Supplier行銷Channel複雜，商社與工廠溝通不良 Lead Time變化大 Supplier產能利用率高，擴充彈性 Supplier因其上游原料被控制，致Commitment無效 Supplier材料Version變動頻繁 日商重視長期關係 部分美商重視短期利益，會因漲價造成供應中斷 Supplier對Order之Confirmation週期縮短（如DRAM，逐月Confirm） 市場由少數供應商把持 供應來源為海外，Lead Time控制較不易 因升值，Local Supplier之價格偏高 KeyMtl Def CAPM_2002