決策本質 決策（decision） 是管理者由眾多可行方案之中，選擇其中之一付諸行動。 決策過程 包含了要找出問題和機會，並尋找解決方案。
制式化決策與非制式化決策(1/2) 制式化決策（programmed decision）係對於經常發生之狀況，企業已經有現成之處理方案。 政策（policy）係組織整體之方向指引。 規定（rule）係企業針對特定狀況之描述和員工行為規範。 程序（procedure）則是對於執行某些特定事項之標準作業和步驟規範。
制式化決策與非制式化決策(2/2) 非制式化決策（non-programmed decision）係遭遇不常發生之特殊狀況，管理者分析狀況後之因應做法，此部分常涉及策略性目標和計畫之決定。
失敗機率(1/2) 凡是決策都會有失敗之可能性，所謂失敗機率（possibility of failure）就是一樁決策之失敗可能性高低程度。 上述之制式化決策狀況，通常情勢單純，沒有太多外在變數影響，因而，在學理上稱之為確定狀態，所謂確定（certainty）即是可準確預知結果。 若是混沌（ambiguity）狀態，即是管理者對於未來並非相當有把握，環境複雜、變數龐雜之情形，亦即就是非制式化決策上場時刻。
失敗機率(2/2)
理性假設 理性假設（assumptions of rationality）係認為管理者之價值觀是一致的，會追求價值極大化之可行方案。理性假設有下列特性： 問題非常清楚毫不含糊不清； 只有單一目的必須達成； 已知所有可行方案和結果； 偏好清楚； 偏好一致且穩定； 沒有時間和成本限制； 最後決策可帶來最大報酬。
限制理性 理性假設，在實務狀況是不太可能完全如此。是故，管理者係屬於「限制理性」狀況。 限制理性（bounded rationality） 係管理者決定決策仍是理性，但某個程度會受到其處理資訊之能力所影響。因為管理者無法收集到所有資訊、評估所有可能方案，所以，所決定決策當然也不是可得到「最大報酬」，而係「可滿意之報酬」。
決策制訂過程(1/5) 問題認定 決策標準釐定 發展可行方案 分析／選擇可行方案 執行方案 衡量決策效果
決策制訂過程(2/5)
因素評分法 1.決定評估因素 2.給定每一個因素的權數 3.決定每一項因素的評分範圍(0-100) 4.對每個方案在每一項因素進行評分 5.計算每個方案的總得分 6.選擇最佳方案(Min or Max)
範例:因素評分法
選擇決策規則 加權總分法(Weighted Additive)： 多元分析法(Multi-dimension Analysis)： 根據屬性的重要性給予權數→每一個品牌喜好的屬性給予分數→將權數乘以屬性得分後加總→獲得各品牌的加權總分→選擇總分最高之品牌。 Rb = ΣWi Bib Rb =b品牌的總分 Wi =評估準則i的重要性或權值 Bib=b品牌在評估準則i上的表現(得分)
加權總分法（範例） 評估 準則 重要 性 Win book HP Compaq Dell IBM Toshiba 價格 30 5 3 4 2 1 重量 25 處理器 10 電池壽命 售後服務 顯示器品質 20 總和 370 345 385 300 295
決策制訂過程(3/5)
決策制訂過程(4/5)
決策制訂過程(5/5)
決策風格(1/2) 決策風格（decision-making styles）係依據對不確定性之容忍度要求和思考方式，所區分出來的管理者不同風格類型。
決策風格
管理決策的概要
何謂直覺？ Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 91–99.
問題類型、決策類型與組織層級的關連
決策的三種情境 確定情況 風險情況 管理者得以作出準確決策的最理想狀況，因為所有可能方案的結果都是已知 在風險情況下，決策者可依據個人經驗或資料佐證，預估各方案成敗與結果的機率
決策的三種情境（續表） 不確定情況 當管理者對可能的結果與機率一無所知時，將迫使他們靠直覺、創意、徵兆觀察和膽識來作決策 大中取大：樂觀的管理者會選擇大中取大的方案，代表的是最大利益的極大化 小中取大：悲觀的管理者會追求小中取大的目標，代表最小利益的極大化 大中取小：管理者選擇將最大遺憾極小化
決策理論（範例） 未 來 需 求 生 產 替 代 方 案 低 度 中 度 高 度 小 型 生 產 線 $ 3 , 萬 元 $ 3 , 萬 元 表 2-1 報酬表 未 來 需 求 生 產 替 代 方 案 低 度 中 度 高 度 小 型 生 產 線 $ 3 , 萬 元 $ 3 , 萬 元 $ 3 , 萬 元 中 型 生 產 線 $ 8 , 萬 元 $ 1 5 , 萬 元 $ 1 5 , 萬 元 大 型 生 產 線 - $ 2 , 萬 元 $ 6 , 萬 元 $ 2 3 , 萬 元
1.在確定低度需求的情況下： 確定性下的生產決策 決策理論（範例） max=8,000，選中型生產線； 2.在確定中度需求的情況下： 3.在確定高度需求的情況下： max=23,000，選大型生產線；
決策理論（範例） 不確定性下的生產決策 1.最小值中取最大值（maximin）： 替代方案 min max 小型 中型 大型 3,000 8,000 ㊣ -2,000
決策理論（範例） 不確定性下的生產決策 2.最大值中取最大值（maximax） ： 替代方案 max 小型 中型 大型 3,000 15,000 23,000 ㊣
決策理論（範例） 不確定性下的生產決策 3.拉布拉斯法（Laplace） ： 替代方案 Average max 小型 中型 大型 3,000 (8000+15000+15000)/3=12,667 ㊣ (-2000+6000+23000)/3=9,000
決策理論（範例） 不確定性下的生產決策 替代 方案 低 中 高 max regret min 小型 中型 大型 4.最大遺憾中取最小遺憾（min-max regret） 替代 方案 低 中 高 max regret min 小型 中型 大型 5,000 12,000 20,000 20,000 ㊣ 8,000 8,000 10,000 9,000 10,000
決策理論（範例） 風險下的生產決策 期望貨幣值（expected monetary value, EMV） EMV(Ai) = ∑ P(Sj) × V(Ai , Sj) ， P(Sj) ：在第 j 種可能情況下，發生的機率， V(Ai , Sj) ：在第 j 種可能情況下，採取第 i 個方 案可能獲得的貨幣值。 若S1 =0.4， S2 =0.3， S3 =0.3，求解？ EMV(A1) =0.4×3000+0.3×3000+0.3×3000=3,000， EMV(A2) =0.4×8000+0.3×15000+0.3×15000=12,200， EMV(A3) =0.4×(-2000+0.3×6000+0.3×23000=7,900。 ㊣
生產決策理論 風險下的生產決策（範例四） 替代方案 EMV(Ai) max 小型 3,000 中型 12,200 ㊣ 大型 7,900
實務案例：那對貓熊會來台？(1/7) 國民黨前黨主席連戰，他在黨主席任內至中國大陸的訪問，大陸表示將送給台灣一對大熊貓表示善意後，相信有不少讀者會覺得這是連戰對於台灣民眾的重要貢獻之一吧！
實務案例：那對貓熊會來台？(2/7) 1949年中國共產黨在大陸建立政權之後，曾進行多次的貓熊外交，每次均受到受贈國家和人民的正面回應。根據統計，中國大陸自1957年到1982年的26年間，共贈送給9個國家23隻大貓熊。
實務案例：那對貓熊會來台？(3/7) 1982年之後，由於自然保護主義之呼籲，中國貓熊不再贈送給外國，而採雙邊研究計畫，以租借型態出租給其他國家動物園。一方面仍是表示友好之外交禮物，另一方面則可收得實際優惠。
實務案例：那對貓熊會來台？(4/7) 要送到台灣的兩隻貓熊，中國國台辦還仿如人類的選美比賽一般，先公布11隻初選入圍名單。主管的中國國家林業局依據五大標準：年齡、體況、心理狀況、外部特徵和遺傳等數十類細項來進行評估。
實務案例：那對貓熊會來台？(5/7) 四川臥龍「中國保護大熊貓研究中心」依據下列7項步驟進行實際挑選工作： 評價臥龍目前人工圈養貓熊群種狀況； 評價臥龍科技人員專業能力； 了解備選貓熊之背景資料和實際狀況； 決定挑選標準之內涵項目； 草擬和確定挑選標準； 按照年齡、健康、外部特徵等三方面指標，篩選出初步入圍貓熊； 再依據遺傳因素和血親關係，對所有入圍貓熊進行配對組合。
實務案例：那對貓熊會來台？(6/7) 貓熊在台灣落腳處，也引起台北和台中兩市的爭奪。 台北市由新光集團捐資兩億籌設的「新光特展館」，一樓即是為貓熊而設，台北市立動物園還送出4位獸醫，前往美國華盛頓國家動物園和聖地牙哥動物園受訓，以做好照顧貓熊的重責大任。
實務案例：那對貓熊會來台？(7/7) 台中市長胡志強則表示：早在3年前即規劃「熊貓館」，並獲得北京和四川的初步承諾。「台中熊貓館」規劃在大坑地區，由四川籍專業人士規劃，佔地5,000平方公尺，經費預估1.2億元，將採官民合股經營方式。
案例討論 請以大貓熊專家觀點，參考課文中所提之「決策標準和權重」，用於大貓熊之挑選，試擬出您會使用之評估項目和權重？ 假設您是大貓熊來台之動物園園長，您會籌劃哪些與貓熊相關活動，招徠觀眾以增加園方收入？