第一章 運籌與供應鏈管理概論

大綱 1.1 產業與供應鏈趨勢 1.2 製造系統的物流與資訊流特性 1.3 有系統的整合物流與資訊流－運籌管理 1.4 運籌與供應鏈管理 1.5 供應鏈全球化 1.6 企業應用資訊系統的演進 1.7 本書架構 1.8 結論

1.1 產業與供應鏈趨勢 1.1.1 產業趨勢 1.1.2 運籌管理與供應鏈管理發展趨勢

1.1.1 產業趨勢 顧客滿意─維持服務水準 顧客的需求─少量、客製化產品、快速回應 由於全球市場力量、科技力量、成本考量與政治及經濟力量逐步走向供應鏈全球化，企業的競爭型態已經開始改變，不再是企業與企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈間的競爭。 年代: 1970 2000 產業發展: 代工型態 分工型態

1.1.1 產業趨勢 (續)

1.1.1 產業趨勢 (續)

1.1.1 產業趨勢 (續)

1.1.2 運籌管理與供應鏈管理發展趨勢 策略面: 企業在制定營運策略後，應設法讓其供應鏈合作夥伴來支持自己，將供應鏈視為策略資產的一部分，才能讓企業往策略目標前進。 流程面: 隨著企業策略的不同，供應鏈流程所著重的重點也應隨之不同。例如英特爾等採用產品領先策略，其關鍵流程就在於創新，必須非常擅長主導市場與掌握顧客需求，並提供優越的產品與服務。

1.1.2 運籌管理與供應鏈管理發展趨勢 系統面: 企業資訊系統必須要能夠支援企業策略及流程，以協助策略的落實，此外，資訊系統更須具備通透性、彈性及同時性，才能作到支援整體供應鏈的運作。

1.1.2 運籌管理與供應鏈管理發展趨勢

1.1.2 運籌管理與供應鏈管理發展趨勢 組織結構 功能性 整合式供應鏈組織 功能性與地區性結合 績效評量: 將流程內的各項活動予以量化的一個過程，目前，大多數企業對於績效評量的觀點，仍注重於財務上的表現。 供應鏈作業參考模式 (SCOR Model): 是目前最廣為接受及用來衡量供應鏈績效的評量模式，主張透過流程及績效評估觀點來建立供應鏈架構，將績效指標分為供應鏈的可靠度(reliability)、回應能力(responsiveness)、彈性(flexibility)、成本(cost)及資產管理效率(asset)等五個構面，來衡量供應鏈的績效。

1.1.2 運籌管理與供應鏈管理發展趨勢

1.2 製造系統的物流與資訊流特性

1.2 製造系統的物流與資訊流特性 一企業的「物流」與「資訊流」之間的關係有如車輛的「輪軸」與「輪子」的依存關係。

1.2 製造系統的物流與資訊流特性 企業製造系統的實際物流活動可歸納如圖1.5

1.2 製造系統的物流與資訊流特性 企業或製造系統必須緊密的整合其企業經營、產品研發、製造規劃與製造控制功能。

1.2 製造系統的物流與資訊流特性 整體而言，資訊流特性是屬於讓上述企業與生產活動能儘量順暢的一切管理活動的「規劃面」。

1.3 有系統的整合物流與資訊流 －運籌管理

1.3 有系統的整合物流與資訊流 －運籌管理

1.3 有系統的整合物流與資訊流 －運籌管理 圖1.8下方表示一個一般性製造系統實際的物料流程，顯示從供應商採得的原料，到最後將成品送達顧客的轉換階段，而此轉換階段可分為三個: 採購運籌 (Inbound Logistics) 生產運籌 (production logistics) 配銷運籌 (sales/distribution logistics) 運籌管理的目標: 「縮短OTD前置時間」及「降低生產與存貨成本」。

1.4 運籌與供應鏈管理 1.4.1 運籌與供應鏈管理的定義 1.4.2 運籌管理的內涵 1.4.3 運籌管理與供應鏈管理的關聯

1.4.1 運籌與供應鏈管理的定義 運籌與供應鏈管理的定義 運籌管理的定義(Council of Logistics Management): 「針對顧客需求，有效且經濟的規劃、執行與控制一消費品從原料、在製品存貨乃至成品及相關資訊之流動與儲存的整體管理流程(process)。」 運籌管理的目標: 「在最低的成本下，提供顧客最佳的服務。」 供應鏈管理的定義: 「企業與其供應商、物流中心與下游顧客所進行的資訊與流程整合，以確保在最適當的時間，生產和配送最適量的產品至最適當的地點來滿足下游顧客與市場的需求，進而達到降低整體系統成本及提昇供應鏈中所有業者競爭力的目標。」

1.4.1 運籌與供應鏈管理的定義 如圖1.9所示，供應鏈的組成及管理特性可略分為三段: 供應端: 包含製造端與其上游需求來源的採購事項，及供應商如何滿足下游製造端需求。 製造端: 製造端的活動包含原物料入庫、加工生產半成品與成品製造，及成品入庫等。 顧客端: 顧客端的活動包含顧客下訂單給製造端，並及時滿足下游的市場需求。

1.4.1 運籌與供應鏈管理的定義

1.4.2 運籌管理的內涵 整個運籌管理大致分成三個部分: 管理有關於採購物料所衍生的活動: 在活動上可大致區分為基本資料管理、詢價、請購與採購、採購進度監控、收料入庫與應付帳款等活動。基本資料管理方面，是管理採購物料、供應商資料、合約與供應商評估資料的維護。詢價則是負責採購人員向供應商詢問原料售價的活動。

1.4.2 運籌管理的內涵 生產運籌管理: 企業或製造系統的運作，可視為一「供」(supply)、「需」(demand) 系統的運作；「需求」的滿足有賴於製造系統的「供給」，而「供給」的提供亦必須受限於物料的配合及有限的產能。 從資訊系統及管理的角度來看生產運籌管理 長期規劃層次︰目的是訂定企業長期的生產目標─即生產種類、時間、數量等。 中期規劃層次︰主要著重於物料規劃與產能規劃，強調資源的有效分配，以達成長期規劃層次所訂定的生產目標。 短期規劃層次︰目的在執行中期規劃層次所制定的物料與產能需求計畫。

1.4.2 運籌管理的內涵 配銷運籌管理: 主要在處理與顧客有關的銷售 (sales) 與配送 (distribution) 活動。 活動: 大致可區分為基本資料管理、報價、訂單內容確認、銷售訂單開立、訂單進度監控、出貨與應收帳款等。 資料管理方面: 所需掌控的有顧客基本資料、顧客合約與交易產品資料等。

1.4.3 運籌管理與供應鏈管理的關聯 Cooper等人曾提出一個供應鏈管理系統的組成可分為三個組成元素: 管理組成元件，包含: 規劃與控制 (planning and control) 元件 工作結構 (work structure) 元件 組織結構 (organization structure) 元件 產品生產流程結構 (product flow facility structure) 元件 資訊流程結構 (information flow facility structure) 元件 產品結構 (product structure) 元件 管理方法 (management methods) 元件 授權與領導結構 (empower and leadership structure) 元件 風險與獲利結構(risk and reward structure)元件 文化與態度(culture and attitude)元件

1.4.3 運籌管理與供應鏈管理的關聯 企業流程，包含: 維持顧客與企業良好關係的管理流程 對顧客主動服務的管理流程 滿足顧客需求的管理流程 接獲訂單後，能快速回應顧客的顧客訂單滿足流程 為了順利完成訂單，所需要的製造管理流程 採購物料的採購與供應商管理流程 產品交到顧客手中後之顧客售後服務的流程 產品開發與產品商業化之運作流程 供應鏈的鏈結結構: 企業內部的採購、物管、生產製造、實體配銷與市場行銷等功能的互相緊密鏈結，及企業上、下游管理流程的鏈結。例如，企業與其第一層供應商有採購流程的鏈結，又與其下游顧客與消費者有配銷流程的鏈結。

1.4.2 運籌管理的內涵 運籌管理與供應鏈管理的差異 管理組成元件: 運籌鏈的管理元件與供應鏈的管理元件是相同的，但在元件運作的深度及廣度上，有所差異。 企業流程面 (圖1.10) 供應鏈管理: 從產品的研發、生產製造與採購至顧客管理流程皆囊括在內。 運籌管理: 一般並不包含產品研發管理、顧客關係管理與顧客服務管理流程。 鏈結結構面 運籌管理的鏈結: 以本身企業為中心，延伸至與企業有直接相關的供應商與顧客，亦即鏈結到第一層供應商與顧客。 供應鏈體系: 企業對其顧客所鏈結的顧客 / 消費者，及第一層供應商所鏈結的第二層供應商皆須鏈結。因此，在鏈結的廣度上，供應鏈管理比運籌管理來得廣泛。

1.4.2 運籌管理的內涵

1.5 供應鏈全球化

1.5 供應鏈全球化 走向供應鏈全球化的因素: 全球市場力量: 包含來自國外競爭者所創造出來的壓力及國外顧客所創造出來的機會。 科技力量: 網路科技形成虛擬企業或全球供應鏈網絡，在世界不同的區域中，企業可以找到不同的替代零組件以及技術運用，而且快速且有效的利用這些資源。 全球成本力量: 主導了區域經濟在全球競爭的地位，最顯而易見的就是海外相對低廉的技術性勞力，吸引許多企業往海外發展。 政治及經濟力量: 包括匯率波動、區域的貿易保護機制(貿易協定)，如關稅、進出口配額及政府採購政策等。

1.5 供應鏈全球化 全球供應鏈的類型: 全球性配銷系統: 此型態企業的製造活動通常是在本國內發生，而其配銷與一般行銷活動則是在海外進行。 全球供應商: 全球供應商型態的原料與零組件供應，多來自於國外供應商，但是其最終裝配則是在國內進行，而最終產品銷售範圍廣佈全球，不限於在國內或是海外市場。 國外製造: 國外製造的生產型態通常是在海外尋找物料來源，並進行製造，最後再運回國內倉庫進行銷售及配送活動。 完全整合的全球供應鏈: 此類型企業的生產型態最為複雜，在世界各地都有供應來源、生產據點及配銷中心。

1.6 企業應用資訊系統的演進

1.6 企業應用資訊系統的演進

1.6 企業應用資訊系統的演進 企業應用資訊系統的演進可大致分為五個階段 1960年代以前: 屬於生產導向的大量生產時期，其管理重點著重在存貨的控制。 1970～1980年代: 市場需求重點在於產品的功能與成本，管理重點著重在大量生產與自動化，此時期的產品大部分都是供給導向，產品透過自動化與標準化方式生產出來，以達到大量生產、降低成本為目的。 1980～1990年代: 消費市場逐漸轉為消費者導向時代，企業不僅需面對眾多競爭者，更應考量消費者需求特性。 1990～2000年代: 此時期企業管理重點以達到企業整體績效為前提，並結合製造資源規劃、人力資源系統及財務系統發展出企業資源規劃系統 (Enterprise Resource Planning; ERP)。 2000年以後: 進入21世紀全球分工的時代，內部的資源整合已不足以滿足全球競爭之需求，企業必須強化其ERP系統，對企業內部及外部資源作最有效的整體規劃。

1.7 本書架構

1.7 本書架構

1.8 結論 由於市場逐步走向全球化，使得競爭型態由企業間的競爭，轉變為供應鏈間的競爭，運籌及供應鏈必須因應環境的變化，隨著企業策略的改變作適度的調整。 運籌管理是邁向整合供應鏈管理系統的基礎，但在全球化的環境下，企業必須要整合跨國界的供應鏈資源，在多國規劃並執行企業運籌管理活動。

Dell 案例 1 前言: Dell電腦總裁麥可．戴爾，在1984年憑著1,000美元的創業成本設立Dell電腦公司；並在1996年底洞悉網路商機，開始架設網站，讓電腦購買者可以經由網際網路選購電腦，大幅改寫了傳統的電腦銷售模式。 經營模式: Dell公司將電腦直接販售給最終顧客，所有的過程都省略了不必要的中間商，這種方式稱為直銷模式。

Dell 案例 1 SCM運作模式: 以顧客為核心的供應鏈系統，藉由IT技術使得企業本身與供應鏈合作夥伴緊密結合，強調以「資訊」替代「存貨」，使整體存貨數大幅降低；90%的零件是透過網路採購，工廠每隔兩個小時就可接收到新的零件。 Dell的供應鏈主要有下列兩點特殊處: 在Dell的供應鏈中沒有經銷商、批發商和零售商，而是直接由公司將產品賣給最終顧客或消費者。 Dell將服務外包，這又降低了部分營運成本。如此一來，供應商、Dell及服務商三者就形成一個完整供應鏈網絡。

Dell 案例 1 隨環境變化，適時調整SCM: Dell的供應鏈管理模式是隨著市場環境與顧客需求的變化，迅速有效地調整供應鏈的運作模式和組織架構。 Dell針對其供應鏈管理模式所作的修正與變革 改變訂單管理流程: 放棄了以往的訂單處理中心方式，讓顧客的訂單處理過程直接由系統處理，減少處理過程中的人工作業。Dell公司導入CRM與ERP等系統，使公司能夠檢查和識別顧客需求，提高訂單的準確度。 Dell讓供應商根據新的環境作出改變: Dell指派專員到各主要供應商，輔導供應商解決問題，並每個月幫供應商作出詳盡的績效報告，讓供應商清楚的發現與Dell配合後的效益。

Dell 案例 1 關鍵成功因素－善用IT: Dell強調的是以「資訊」替代「存貨」，透過與顧客、供應商及協力廠等合作夥伴的資訊共享。為了有效整合並善用這些資訊，Dell利用了 倉儲系統對供應商的產能瞭若指掌，並合理的調度供應商的產能。 先進規劃與排程 (Advanced Planning and Scheduling; APS) 系統來動態地調整供給與需求的平衡，縮短生產前置時間， 有效的供給規劃與存貨管理，使物料到達的時間與上線生產的時間同步，進而降低整體存貨成本。

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