BBB组织结构改造方案的评估与建议 2001年2月7日

目录 组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构 对BBB组织结构的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件

组织结构设计的目的 根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出的组织结构。从而能 反应营运策略、客户价值及主要竞争能力 注重经济效益 体现业务流程的组合 促进绩效 提高运作效率 着眼目前的可操作性，打算不超过5年的稳定性 经济效益： SHARED SERVICE，因事设人，结构精简 运作效益： 扁平

如何实现组织设计目的？ 组织自上而下如何分类（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB / 业务单位-职能部-部门-小组-岗位） 组织能力块的组合与独立关系及绩效 业务流程活动的组合与独立关系及绩效 结构中自上而下的管理模式是怎样的 管理层的数目 每个职位控制的幅度 汇报关系 每个职位，部门在总体结构中的地位和角色 如销售和生产合并为一个分支则对该总监来说生产只占据其精力或绩效的50%， 生产和销售将竞争同一个重点位置

从目的到组织设计指导原则 营运策略和 组织价值定位 主要竞争 　能力定义 组织设计 　　指导原则 从虚到实， 从目的到实施原则

营运策略和组织价值定位 最佳成本 最佳产品 最佳方案 密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解领先 运营优势 特征 建立解决方案 知识共享 代表企业 雅方化妆品 惠氏婴儿奶粉 运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争 特征 可靠的产品 具有竞争力的价格 代表企业 戴尔电脑 沃尔玛大卖场 产品领先 以最佳产品功能或式样领先竞争 特征 艺术级的功能 最优的性能 代表企业 耐克 强生婴儿药品 从虚到实， 从目的到实施原则 样样都是 = 样样都不是， BBB定位？

最佳产品企业特征 最佳产品 创新目标: 产品领先 创新文化 围绕产品类别灵活改变组织结构 迪斯尼 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才 迪斯尼 耐克 Harley-Davidson 强生 微软 创新文化 强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神 产品领先

最佳产品企业主要营运竞争能力定义 具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化 1。PFIZER：VIGOR， 3M

最佳产品企业结构和人力资本特征 组织结构 人力资源 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业 人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 极为重视压缩上市时间

最佳方案企业特征 最佳服务 服务目标: 密切的 客户关系 服务文化 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品 Home Depot Nordstrom Cott 四季宾馆 服务文化 强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神 密切的 客户关系

最佳方案企业主要营运竞争能力定义 具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解 1。JIT PROVIDES SAME SIZE OF CHAIR IN ALL COUNTRY FOR THEIR BIG SIZE AMERICAN CLIENT（HP，MOTROLA）（SHANGHAI BAO SHAN FACTORY） 2。BANKING SERVICE MOVING TO INDIVIDUALIZED SERVICE WITH THE HELP OF INTERNET BANKING 3。BIG AND A FEW CLIENT 4。CONSULTING FIRM STRUC FLAT AND FLEXIABLE，ON PROJECT BASIS。HAS INDUSTRIAL EXPERT IN SAME COMPETENCY

最佳方案企业结构和人力资本特征 组织结构 人力资源 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟 人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度

最佳成本企业特征 最佳成本 运营目标: 运营优势 成本文化 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类 麦当劳 800-Flowers 联邦快递 紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术 成本文化 Taco Bell 沃尔玛大卖场 Charles Schwab 运营优势

最佳成本企业主要营运竞争能力定义 端到端的流程必须优化，系统化, 从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标；随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产

最佳成本企业结构和人力资本特征 组织结构 人力资源 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励

结构特征定位 集中 分散 垂直 扁平 严格的等级 松散且灵活 决策权集中 决策权下放 信息独占 信息共享

结构特征定位-以最佳成本企业为例 XXX 集中 分散 高度标准化 提供的产品为本地实际需要而定制 对一致性的需求很高 不需要高度标准化 实现经济规模 提供的产品为本地实际需要而定制 不需要高度标准化 不需要经济规模 供应商和分销渠道考虑本地需求 关注于市场 – 需要本地知识

结构特征定位（续） XXX 垂直 扁平 非常明确的指令/汇报关系链 最终的决策权在组织最高层 垂直发展机遇 客户问题被分别解决(低标准化) 生产结构相对垂直，管理/服务结构相对扁平 非常明确的指令/汇报关系链 最终的决策权在组织最高层 垂直发展机遇 客户问题被分别解决(低标准化) 授权 岗位/人员水平发展机遇

结构特征定位（续） XXX 严格的等级 松散且灵活 高度控制 高度标准化 大企业的常见结构 可塑性 灵活性 高度授权 小企业的常见结构 各管理层的授权明确，随机率小 CO1：products:150SKU，staff size:700+，annual sales:800MRMB; 150SKU/per salesman, 200type/per buyer CO2：30SKU, staff size:500+, 400mRMB 高度控制 高度标准化 大企业的常见结构 可塑性 灵活性 高度授权 小企业的常见结构

结构特征定位（续） 决策权集中 决策权下放 XXX 高度集中 决策速度慢 应变慢 高度授权 决策速度快 应变能力强 灵活性

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BBB的目标 – 销售

BBB的５年规划- 利润

BBB管理理念 以市场分析和产品营销为龙头满足市场需要的新 产品 不断改进生产工艺，管理和业务流程，提高管理 水平以期达到在普药领域内的“最佳成本”地位 改革体制， 提升企业综合竞争能力，与国际水 准接轨并实现可持续的发展

BBB的５年规划 价值定位 组织结构策略 组织能力 组织绩效 管理流程 组织文化 人力资源管理策略 领导力建设 信息共享 供货商库存 协同预测，计划与补给 共同研发 电子交易市场 信息技术对公司主要技能的提升 信息技术如何提升关键流程的操作 如何衡量IT投资回报 市场需求 市场竞争 关键成功因素及能力 产品策略 价格策略 推广策略 销售策略 资金筹措 信用控制 成本控制 流动资金管理 生产管理 研发 质量体系 后勤服务

BBB营运策略和组织价值定位 在普药领域中达到”最佳成本“的竞争地位 选择有限的有市场需求的产品种类，低成本大规模生 产，以价格优势扩大市场占有率 纵向向下往原料延伸， 通过兼并等途径完成一条龙， 避免和高技术含量的国际对手竞争 开发新产品，外包高专业程度R&D，防范产品生命期风 险 三足鼎立才是稳定状况。CASH COW， STAR，DOG，PROBLEM

BBB主要营运竞争能力定义 端到端的流程必须优化，系统化, 从而降低成本提高效率 （定单到汇款，预测到库存，采购到付款的物流和资金流 有效控制） 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从 而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具 备良好的决策能力不断优化标准流程并对并购，投资作出 决策 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化

推动制药业的5种因素将继续主导行业变革 1 4 2 3 5 大量新化学品的出现 股东价值 新的用户,市场和渠道 企业价值链的重新定义 新技术 发明 发展 制造和供应链 销售与营销 3 企业价值链的重新定义 新的用户,市场和渠道 新技术 制造承包 生物制药公司 代理 研发承包 渠道分享 营销承包组织 5 成本遏制政策

变革将涉及到制药运作链的每个部分并反映在成本降低, 效率优化和服务质量提高 — Business Value Chain 企业营运价值链 — 研发 制造 营销 销售 重要运作 业务发展 研究与开发 产品及执照 临床研究/ 官方批准 产品管理 生产计划/后勤 生产/质量保证 建立/管理供应链 市场研究/策略 产品策划/投放 市场宣传 销售管理 销售 定单管理/发货与运输 建立/管理分销网络 客户服务/支持 基础设施 资金 信息技术 人力资源 硬件设施 管理模式/ 集团关系 法规 领导力管理

BBB组织结构特征 根据端到端流程界定主要职能分工 强化内部审计功能，推动和支持全方位的成本控制 一个独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 组织结构较扁平，分工明确 决策权和控制点明确定义 必要信息分享

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该报告背景说明 BBB的５年规划的实施从目标理念到实际必须在运作的各个 环节化虚为实变成可实施的计划、流程、政策, 以下的分析 与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在今后5年内如何 为BBB实现其营运目标服务，不是对当前组织结构的否定 以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后 的评估，而不是对细部岗位设置的调整 报告最后的建议结构是遵循公司高层着眼于国际化和发展之 需要的原则，没有考虑能力的因素 组织结构的改造应逐步根据BBB自身的条件进行，必须考虑 能力的因素，不宜一步到位

BBB目前的组织结构

对BBB目前组织结构的分析 高层组织架构不扁平，机构分支的设置没有反应企业的主要竞争能力 分类。重要管理位置同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於”以市 场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 各部门缺乏对本部门核心能力与作用的清晰定位， 部门内单位设置存 在随意性， 因人置事的情况时有发生 公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告 及协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多，中下层面对多头管理 车间岗位工作内容设计分类过细，后勤重复，导致的職責劃分分散， 工作内容、执行方式和完成标准因人而异 岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析 与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主，缺乏预算机制

高层组织架构不扁平，部门的设置没有反应企业主要竞争能力专业功能。管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务，会影响了核心能力的发展 因人置事的部门分工 对公司发展可能带来的影响 难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 人力与管理资源薄弱， 难以实现资源的合理应用与有效的分配，无法站在独立的角度对各职能起调控和杠杆作用 财务控制和内部审计的设置薄弱，无法起到有效的资金，资信和成本控制与策划作用，从而在主要功能单位间失去平行作用 部门间流程不清楚， 造成职责不清，无所适从的现象 高层职能的归属根据流程与核心能力而不是誰可以做 造成流程控制混乱 多头管理降低效率，决策周期长 基层有问题时，必须到高层才能裁决，无法横向解决或基层扯皮

公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式 缺乏明确的层级规范 对公司发展可能带来的影响 当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构 与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发 展 跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低 了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人 为因素和随意性，并会出现瓶颈现象 缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作 积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低 下 非正式的沟通模式为主导， 越级汇报发生频繁 ，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付 和难以发挥应有的管理功能 层级与职责不清，使员工在很多情况下不能独 立主导地完成一件工作。 公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，人治多于法制 组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划 公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能

岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的职责划分存在著重叠的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 各层级职责 划分不清 高层 中层 基层 对公司发展带来的影响 40% 策略发展 10% 决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量， 增加经营风险 各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺 乏专业领导与发展， 不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不 易累积 员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作 的完成， 成长与学习有限，进而影响企业整体 发展的能力 员工无须对任务的最後结果负责， 以致员工以 体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的 服务，忽略了对外对下的服务 召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础 40% 40% 专业管理 20% 50% 100% 专业执行 垂直分工层次不明确，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者 岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验 领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够 Such as JE process: GM->VGM->dept manager->supervisors Instead of : GM->Dept Manager VGM->supervisor， OR DEPT A -》DEPT B Example 2 Any process will not be executable unless There clear designation of who to initiate(提出） Who to review（审核） Who to approve（裁决/批准）

岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以历史常规及感觉为主 非科学化的人力配置 对公司发展带来的影响 人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人 ， 才能将任务完成得又快又好?”， 或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”， 则工作质量难以确保 缺乏人力资源管理体系，无法从宏观的策略下放到实施的手段 技能与时间有限， 以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於理念， 无法达到实施效果 人力规划与安置 缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準 為主 各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学 化的評估 ，工作规划与人力安置以主观判断方式进 行 各车间管理/后勤岗位重复形成较多的人力进行必要 但重覆性高的事务工作

目录 组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构改造方案 对BBB组织改造方案的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件

高层结构的建议 职能部设置突出主要竞争能力，并将功能相近的部门归在一个流程内以便提高效率 高层结构在原来基础上相对扁平化 考核标准不同、功能不同。 成本最优公司必须市场占有率大。 信息部门在财务部下：出报表 职能部设置突出主要竞争能力，并将功能相近的部门归在一个流程内以便提高效率 高层结构在原来基础上相对扁平化 主要业务流程和后勤与支持功能独立分开 工程和危机管理等非持续性工作，由各职能部门抽调人员以项目方式组成，不建立常设机构

市场现有做法一

市场现有做法二

市场现有做法三

市场现有做法四

市场现有做法五

营运部 主要职能 在预计的成本下完成生产指标并通过生产过程和工艺的改进降低成本 开发符合市场需求的新产品，并通过外包及开发过程的研究缩短研发成本和周期 通过有效的控制采购成本，安排生产计划等降低物资及物流成本 通过实施国际认可的质量体系为产品的市场开拓提供及时的支持 完善危机管理措施

车间现有组织结构 (以602车间为例) 现有组织结构存在的问题： 车间现有的管理结构以车间主任、大员、大组长和作业长为主的多层管理构成 车间管理层人数多，分类细，影响生产过程中的协调一致 大组长和作业长业务能力不足，难以应付复杂问题，造成车间主任的大量时间和精力用于处理常规生产运作 大员职责定义不清，人力配置不尽合理

车间新组织结构(以602车间为例) 新组织结构特点 作业长负责制 功能共享 根据四班两运转的特点，设计由四名作业长分别负责每一班的整体运作。另设一名白班作业长负责白班的运作 取消原有的大组长的岗位，其原有责任由各作业长分别负责 作业长能够处理日常运作中的问题，只就特殊异常情况向车间主任汇报 目前人员的变化不涉及车间操作人员 功能共享 通过 合并相关功能岗位，实现功能共享 工艺员岗位： 在技术开发处另设工艺开发单位(合并转移) 设备员岗位： 在机动处扩大设备维护人员编制 (合并转移) 材料员岗位： 在总调中心设置材料统计发放人员 (合并转移) 办事员岗位： 保留车间原有办事员负责车间行政事务 安全员岗位： 在机动处另设安全检查单位 (合并转移) 综合组： 在机动处扩大设备维护人员编制 (合并转移)

车间新组织结构分析 新组织结构优点： 新组织结构实施注意点： 车间员工以产出最终产品为目的，而不是以完成单个工艺流程为目的 作业长精通车间所有生产工艺，成为多技能的专业管理人员 作业长可以对整个生产流程中的各个岗位进行协调 通晓整个生产流程的作业长带班负责，能够及时发现并解决生产中出现的问题 明确岗位职责，汇报关系明确，减少车间主任协调日常生产运作的时间 通过功能岗位共享，增强不同车间之间的协调，降低运营成本 新组织结构实施注意点： 对员工的绩效考评需要细化到个人，而不仅只到班组一级 需要另外安排负责相同生产工艺的员工进行交流，以利于提高员工专业技能

营销部

营销部 主要职能 管理产品销售，监控销售进度，落实执行各项业务指标(销售量、销售额、资金回笼率、利润率等)，同时监督指导各销售人员的销售工作，确保市场占用率和销售任务的达成 整体研究市场需求，掌握市场动态信息，进而确定企业产品的市场定位，建立并有效实施清晰的统一的市场策略，并组织协调企业多品种产品的统一宣传和促销活动。 协调组织各相关部门进行企业的年度和月度销售计划的制订，努力提高销售预测的准确性，以有效引导生产、物资和其他配合部门的工作。 掌握渠道动态信息，维护渠道秩序，以支持市场的稳定和销售任务的达成 提供产品售前、售中、售后的客户服务，收集分析顾客对企业产品的意见和建议，以便企业及时解决产品质量和技术上的问题，更好地满足客户需求 制定企业发展和管理策略，并对各种发展手段如兼并，扩展，缩减，投资，ERP，电子商务等作出评估与推荐。作为项目领导带领各职能部实施企业发展项目

财会部 主要职能 为企业内部及外部关联方提供进行各项决策所需的财务支持信息 通过全面预算将企业的总体规划具体化，并对预算的实际执行情况进行计量和控制 通过内部审计提高企业管理水平以及经济效益 管理企业资金运作，为企业生产经营提供所需资金 并降低资金周转天数 监督企业各项资产的利用效率，设法提高企业各项资产的利用效率

财会部 – 市场做法

人力资源部 主要职能 规划、运用和管理企业的人力资源，为企业实现业务目标提供适时、适当的人力保障 调查薪资市场行情、编制和执行薪资年度预算、推行绩效体系考核员工的绩效指标 开展培训需求及成本效益分析，规划、执行并评估企业对员工的技能培训 倡导与发扬统一的企业文化，鼓舞士气，保证企业的竞争力 行政总务功能确保企业日常运作正常、安全和高效的进行

信息管理部 主要职能 规划企业信息技术的整体结构与发展趋势 建立信息技术管理及内部服务机制，监督和指导信息技术相關制度及管理措施的規劃與執行 负责企业应用信息系统的功能设计、测试、日常维护、系统升级和用户培训 负责企业内部网络、办公软件/操作系统的安装、资产记录、升级、安全性设置 负责企业内部文档和数据的备份及档案管理 向各部门提供最佳的信息技术支持服务，强化并提升公司的整体竞争能力

目录 组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构改造方案 对BBB组织改造方案的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件

工作设计要素 工作设计的核心是一个反复进行的过程：将与流程相关的各项工作和职责组合在一起而形成一个工作岗位，对组合成该工作岗位的工作和职责进行评估，并重新进行调整和组合。（请参见高层职位描述书） 工作任务的多样化 对员工来说是激励 性的还是强制性的？ 一个人是否能够 完成所有的工作？ 对员工满意度会 产生什么样的影响？ 初步组合 评估 重新组合 组合 1 岗位 2 岗位 1 组合 2 (修改) 1 2 3 4 7 6 工作

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组织变革实施过程 组织设计 业务诊断 战略定向 经营策略 业务架构 组织变革 能力分析 能力设计 能力建立 和测试 部署应用

组织变革为流程疏通创造条件 

变革方面与计划 组织策略与原则 必须进行的改变 可能遭遇的困难 转型第一阶段 转型第二阶段 支持职能分离 2.核心业务与 市场的整合 1.核心职能与 支持职能分离 2.核心业务与 市场的整合 3.加强资金流和预算、绩效管理 4.集中管理与 共享式服务 （车间结构） 5. 建设现代人力资源管理模式 可能发生的人事变动 管理层的不理解和疑虑 可能会增加人员 分离经营活动与人事和资金流控制 能力培养培训计划 核算人手和工作量 结构变革 人手调整 建立明确的销售和市场活动权责范围 建立“定单-回款”、“预测-库存” 业务流程尚不明确 职责重新分配 部门间的团队合作 能力培养培训计划 明确流程和职责分配 职位变革 职责调整 高层流程不明确 财会部与其他职能部的合作文化 可能会增加人员 建立管理性财务功能 制定预算、成本控制和信控流程 管理性财务流程完善 能力培训 职责的调整 建立共享式服务 可能会影响现有权力分配 公司的文化差异 培养轮班主管的管理技能及专业知识 建立绩效考评体系 结构变革 人手调整 建立培训、薪资、绩效分工的结构 缺乏人员 管理层的不理解 能力培养的难度 结构变革 人手调整 商业管理和专业能力的培训

组织结构及工作设计的执行，由于影响层面广， 宜有全面的准备及配套措施， 才能确保转移計划成功 必须有的配套措施 预期达到目标 建议工作时间表 2001年 2002年 组织架构调整 决定组织价构与功能 指派各职能领导 沟通组织调整的目的与内容 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 组织调整能有效运行 企业员工能了解并支持组织调整 建立国际市场典范接轨的组织架构 人力移动计划 就未来组织、流程与专业功能的需求和工作量，制定人才选拔标准和人力需求规划 进行人才招募（内部/外部） 执行技能评估与训练计划 人力移转順利作 建立专业化技能与知识，和企业化行为

附件列表 附件一：BBB岗位描述设计