ITMC-ERP 模拟企业实训点评要点 从企业实践中来，到教育实践中去 王鹏 wp@itmc.cn

ERP最根本的几个管理价值点 对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息 内控问题（对帐）： 对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息 杜绝内部投机行为和隐患 最大幅度降低应收帐款的占用及风险 客户服务问题： 销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象 生产物料问题： 对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题 针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用 按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用 生产控制问题： 对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率 生产计划的制定与调整 车间加工的管理 成本问题： 准确地核算各项成本 销售型企业 生产型企业

内控问题——销售核算的业务关系 合同—项目—发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系 合同 项目 发货 交易形式复杂 零售、批发、代销、赊销、直销、易货…… 结算方式多样 Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲…… 合同 收款 发票

销售核算失控的问题 ——物流业务的资金流核算失控 销售核算失控的问题 ——物流业务的资金流核算失控 对帐及帐龄问题 内部：帐、货、钱不能同时一一对应 外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销） 核算信息对销售经营是至关重要的！ 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 …… 问题的关键在于 管理分散，信 息不集成

他山之石：联想集团信息化的经验总结 我们应该如何 看待现行的财 务系统？ 我们应该如何 建立一个实时 控制的业务体 系？ 坚定不移的贯彻 “财务业务一体化”

销售服务问题 常见困惑 销售接订单时不敢准确承诺交货时间、数量、价格 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 生产的排产与加工情况？ 采购的执行情况？ 现有库存及可用情况？ 外协加工的用料及执行情况？…… 问题的关键 销售很难了解各部门的信息 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 ITMC ERP通过建立部门间业务信息的集成流程， 实现了同步共享，从根本上解决问题

制造物料管理问题 存货管理，控制成本 材料组织管理 材料占产品成本的比率，一般>70% 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确 问题 该断货还断货，该积压还积压！ 根源 动态的重复！ 孤立的信息！

频繁开会 制造管理 企业综合资源的协调和管理 计划方式转变 仓库的存货数量 采购的在途数量 销售、生产的已确认分配数量 车间在制数量/工位库存数量 待检验数量 …… 计划方式转变 按 “台套” 按 “部件” 案例：大连机车厂车间内的曲轴 频繁开会

生产控制问题 订单的复杂性和多变性，计划排产异常复杂 加工管理粗放，管理空挡巨大 案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理 大量订单，交期越来越短 产品品种繁多 临时订单和订单调整很多，形成大量的意外插单现象 委外加工频繁，且经常临时发生， 加工管理粗放，管理空挡巨大 工序管控粗放，只能统计1-2个环节 领料、退料、缴库没有对应关系 加工绩效无法管理和控制 员工工资核算没有考核驱动作用 案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理 ITMC-ERP的解决方案：MRP+可视化排程+车间控制…

信息共享的效应 ERP信息集成丰富了库存台帐的信息量 信息来源 帐面记录  盘点、物料需求计划  现有库存量、预计库存量 信息来源 帐面记录  盘点、物料需求计划  现有库存量、预计库存量  销售合同签定下达  已分配量（销售成品）  生产计划下达  已分配量（生产用原材料）  生产或采购定单下达  计划接受量  物料主文件  安全库存量  成本系统  库存价值  质检报告未出  不可动用量 共享 预计的信息 当前/预计记录 提示信息 资金信息 信息共享的效应 ——摘自陈启申先生讲座

产品结构树 E X A C O D R B P 独立需求件 结构层次 方桌 相关需求件 销 产 1 3 供 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 13000 套 1.0 E 10000 件 X 11000 A 11100 C 11110 m 2 O 1 3 结构层次 独立需求件 相关需求件 11200 D 4.0 R 12100 0.2 12000 B 11210 P 方桌 桌面 桌腿 面 框 板材 方木 螺钉 胶 油漆 销 产 供 ——摘自陈启申先生讲座

优先级计划 时间坐标上的 产品结构 X 5 10 15 20 25 A B E MRP：简化的网络计划 C D P R 交货日期 时 间 (2) 时间坐标上的 产品结构 MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念 C D (4) (5) O (3) P R (7) (12) (20) (10) 优先级计划 ——摘自陈启申先生讲座

MRP 的逻辑流程图 物料需求计划 MRP 4 2 产品信息 库存信息 3 主生产计划 MPS 1 潜在 客户 预测 合同 采购计划 （物料清单） （工艺路线） 库存信息 3 （物料可用量） 主生产计划 MPS 1 潜在 客户 预测 合同 采购计划 生产/外协计划 ——摘自陈启申先生讲座

物料需求计算 MPS MRP A C O X A (1) C (2) O (2) 加 工 计 划 采 购 实时动态调整 追求：不多，不少 001 CHEN.039 物料需求计算 (逐级展开) X A (1) C (2) O (2) C 20 10 A O 提前期=2 提前期=1 批量=40 批量=1 时 段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 现有量=0 计划接收量 现有量=10 毛 需 求 净 需 求 预计库存量 30 40 50 MPS MRP 加 工 计 划 采 购 实时动态调整 追求：不多，不少 不早，不晚 “人脑+黑板”做不好 ——摘自陈启申先生讲座

成本问题— 成本累加算法 A C D X B E R O P 传统的总数分摊算法 是成本不准的根源 准确的成本需要 准确的基础数据 本层人工费 本层间接费 增加 成本 低层人工费 低层间接费 低层材料费 低层采购间接费 累计 A C D X 材料费 采购间接费 B E R O P 成本问题— 成本累加算法 传统的总数分摊算法 是成本不准的根源 准确的成本需要 准确的基础数据 ——摘自陈启申先生讲座

ERP的量化效益分析 平均的统计数据 库存占用及其管理费用，降低20-35% 采购成本，降低5% 劳动生产率，提高25%；加班减少50-90% 应收帐款，降低30-50%；帐期缩短40% …… 假设我们仅制定最保守目标，收益如何请企业经理人自己想象 以统计数据的1/10为目标，当年即可收回IT投资，甚至回报更多 假设，咱们企业成功实施了ERP，而对手没有实施 或者，对手成功实施ERP，而咱们没有实施 那么，竞争的天平会怎样倾斜呢？

行医治疗的效果需用数字说话！ 主要的管理价值点 价值咨询工作落脚点 库存周转天数 应收帐款周转天数 应付帐款周转天数 应收帐坏帐率 费用 信息汇总及报表制作速度 原料成品的运输交付速度 销售业绩的增长 质量效益/废品率 …… 基于时间的竞争 订单处理时间 计划安排时间 加工时间 采购定货时间 …… 行医治疗的效果需用数字说话！

企业管理价值的图表解析 应收帐款周转天数（实际） 库存周转天数 应付帐款周转天数（实际） = = 70 天 = = 80 天 = 销售收入 × 365天 = 384 2000 = 70 天 库存金额 销售成本 × 365天 = 263 1200 = 80 天 利用报表分析讲解IT管理手段的价值 从报表（假设是真实的前提下）中可以分析出来企业的资金周转情况和成本、费用、利润情况。如果想提高盈利率，在不额外增加投资的情况下只能从几个影响利润的指标入手，比如周转时间、成本、费用等。那么周转时间等指标又可分解到一些更细的指标，比如应收帐款占用时间、设计响应等待时间、安全库存占用……。这些指标的改进就分别需要ERP、PDM、CRM……。同时要想提高整体效率，必须形成集成应用效果。 应付帐款 销售成本 × 365天 = 99 1200 = 30 天

企业管理价值的图表解析 相关关键要素 经营性现金周期 150天 库存天数 80天 应收账款回款天数 70天 30天 资金被占用的时间 应付账款 付款天数 30天 资金被占用的时间 120天 收到库存 支付库存 货物售出 收到货款 相关关键要素 经营性现金周期——公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资产（主要是应收账款）占用现金的时间 完成1元销售需要投入的现金 每1元销售收入为公司带来的新增现金流入

企业经营的财务指标分析 数据说明 提高利润率的努力目标在如下指标： 经营费用占用时间按照均匀支出，对半分摊周转时间 每一元销售收入中成本占用的现金需扣掉应付帐款带来的节省 每一元销售收入中经营费用占用的现金按均匀支出假设，实际只需要一半金额 SFG的计算是按照自我滚动原则，用每个周转周期的利润除以销售资金的占用 年SFG又考虑了年周转次数的因素 = 单圈SFG * 年周转圈数 提高利润率的努力目标在如下指标： 应收帐款、库存、应付帐款、销售成本、资金占用…… 需着重解释经营费用资金占用只有总费用一半（均匀支付的现金需求量只有一半）的道理，以及每一元销售收入占用资金的算法。 年净利率=单圈利润率*年周转圈数。由此引出提高年净利率的着眼点： - 提高利润率提高销售收入，降低销售成本，降低经营费用（管理目标及IT手段的入手点） - 提高周转降低库存占用时间、降低应收款占用时间（降低安全存货占用时间、降低设计变更响应等待时间、降低采购/外协响应等待时间、降低加工制造占用时间管理目标及IT手段的入手点）

企业管理价值的图表解析 杠杆1： 周转时间降6% 年利率增长20.17% 增幅提高：8% 杠杆2： 销售成本和费用 降低 1% 销售成本和费用 降低 1% 年利率增长24.54% 增幅提高：32% 杠杆3： 售价提高1.5% 年利率增长24.15% 增幅提高：29% 原 指 标 . 年利润率增长： 18.58% 杠杆1：周转时间缩短10天，降低6%，就带来1%的利润增长，增幅达到7%。由此也可理解为什么联想把DELL当作首要对手了（国内最好水平的联想库存周转22天，市场占有率第7却高速发展的DELL只有4天库存周转） 杠杆2：销售成本和费用降低了1%，年利润增加3.66%，增幅达到30% 杠杆3：售价提高1.5%，年利润率增加3.42%，增幅达到28%

改善管理的目标及IT对策 反向信息化的应用思维 PDM（含CAPP） 降低库存占用时间 ERP之生产物流管理 ERP之生产计划组织管理 SCM DRP CRM OA 降低库存占用时间 设计响应时间 物料准备时间 加工时间 外协厂响应时间 成品安全库存占用 及交货时间 减少应收账款 占用时间 降低采购成本 降低经营费用 提高销售收入 反向信息化的应用思维

周转数据 IDC资料：2002年 美国、德国企业流动资产周转率为 8次/年 日本为 7次/年 中国2002年工业企业流动资产周转率为1.8次/年 （机械1.5，钢铁1.8，化工1.8，医药1.2，电子1.9） 您企业的周转率是多少？ 与行业平均水平相比如何？ 与主要竞争对手相比如何？ 讲到这里 最容易触动 用户心理

企业常见的管理问题 常见问题（现象和后果、数据）——现场练习，逐人讲解 总体 销售环节 采购环节 库存环节 销售与生产计划衔接混乱 财务与物流业务环节对不清帐 制造与采购的协调 销售环节 应收帐款严重 业务员管理不好，出现内外勾结钻空子现象 销售能力不足，产品滞销，生产开工不足 采购环节 错误下订单导致积压 没考虑库存可用量，按订单采购，导致积压，赚钱赚在存货上 供应商及报价的比较，避免出现不同的价格和错误的选择 采购到货的动态确认 因担心生产部门抱怨保障不利，采购会多采购一些货品，导致积压 库存环节 物料帐与财务帐对不上，比如零星领料财务不记帐 编码的问题会导致库存对不准 因损耗量没有消耗又没有记帐，导致库存数据出现偏差 货物的摆放混乱，容易导致找不到物料，常用的物料被摆在最不方便的地方 库存帐不准，导致积压越来越多而不被发现，还在增加仓库

企业常见的管理问题 常见问题 制造环节 财务环节 BOM更换频繁，替代品管不好，数据不准确 物料计划（台套与部件的关系）混乱，导致库存积压 生产计划的不准确，导致采购和加工的时间、数量很容易出错 不按照工序发生领料，一开始就全部领出物料，导致在制品占用大 计划编排不好导致交货不及时 产能紧张时很容易因为换线、插单赶紧急订单，导致不良品率上升、生产混乱、员工身心疲惫、交期耽误…… 预排程（与Project衔接） 财务环节 成本很难核算清楚，因为物料的转移过程归属不清（物料核算问题） 应收帐的提醒（企业有时忘记哪个订单要收款）、帐龄分析的需求 缺乏信用额度控制意识，导致赊帐金额过大 成本预估的问题

企业常见的管理问题 常见问题 所有问题的核心是“信息集成”，或者叫做“同步”问题 尽量简化、最小化用户的管理问题，去粗取精，把握实质 其他环节（注意发现综合生意机会） 科技型企业会需要KM，领导对人才队伍质量不满的企业也需要KM 客户信息和销售过程管理不善的企业需要CRM 强调流程规范、ISO的企业需要OA 所有大量使用CAD的企业都存在设计、图纸管理要求，订单响应速度和与ERP协调运做的，都需要PDM 有大量分销机构/零售环节，需要对终端市场铺货计划进行管理的DRP… 所有问题的核心是“信息集成”，或者叫做“同步”问题 尽量简化、最小化用户的管理问题，去粗取精，把握实质 “不过是几张单据”，明确定位核心需求，消除恐惧，容易成交 说服客户接受IT方案的思路案例——山东XX线路板厂 主要问题不在制造，而在应收款 因为财务/销售/库房信息不共享，导致应收款损失大，影响周转 ERP中的部分功能就是最简便有效的解决手段