巨大機械(捷安特)公司國際化之人力資源管理策略 指導老師： 李麗說 老師 開課班級： (日)四國四B 組員： 4930P002 李昭慧 4930P005 陳詩怡 4930P011 葉芳伶 4930P012 陳怡君 4930P020 陳映潔

壹、企業簡介 巨大機械股份有限公司以全球跨國企業的規模而言，巨大尚稱是中小企業 。 1981年，巨大開始自創品牌，巨大(GIANT)的中文品牌名稱「捷安特」，意指「迅捷安全而特別」，正符合自行車第一品牌的要件。 巨大產製自行車，百分之九十外銷，所以在從事貿易的過程中，即開始了國際化的第一步。

壹、企業簡介(續) 捷安特的兩個主要經營者 董事長劉金標 總經理羅祥安

貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】 人力資源管理方式的演變： 1980年代初期 ─ 巨大領先業界，導入先進國家的人事管理制度 貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】 人力資源管理方式的演變： 1980年代初期 ─ 巨大領先業界，導入先進國家的人事管理制度 1986年代 ─ 再次導入日本HONDA組織人事活性化的制度 1993~1994年代 ─ 巨大進行第三波人事改革，完全以「適才適所」為依據 1997年代 ─ 捷安特再一次進行重大人事變革。

貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】（續） 貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】（續） 1986年前，巨大仍採行年功薪酬制度，依年資為優先考量 。 1986年開始，巨大便進入「能齡制度」，依此制度，要在職務上升遷，必須具備百分之七十的能力，在參酌百分之三十的年功。 1993、94年間這時候，薪酬制度也有所改變，過去強調年功薪給，改為依貢獻給薪。 1997年年代，巨大組織扁平化的目的，在於讓每個人都在工作流程當中，每一個人都是專案的一份子

貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】（續） 貳、人力資源管理工作重點 與特色【用人】（續） 捷安特這兩年進行組織精減，人事縮減近百分之三十。羅祥安表示，這是必須做的，否則企業便不能生存。 在其他業界，這樣的人力或許很少，但捷安特的培才、育才、挖掘人才，是各部門主管的責任，人資單位只負責規劃，這樣的人力，他認為已足夠。

參、國際化策略與人力資源管理策略 3.1捷安特的國際化策略 巨大的國際化策略，應屬於水平發展模式。 學者趙曙明指出，一般而言，採取水平策略可能遭遇的問題： 1.由於母公司與子公司都擁有自己獨立的生產體系，企業內部恐缺乏分工與協調、母公司和子公司、子公司與子公司間聯繫比較鬆散，有時難以獲取規模經濟的利益。 2.由於母公司、各子公司生產經營的是同類產品，雖然該產品的市場佔有率高，但就國際企業的總體來看，經營的穩定性會較差。 3.由於子公司具有完整的生產體系，易遭致地主國加以「國有化」。

GIANT TAIWAN General Office R&D Marketing Manufacturing Finance Personnel GIANT EUROPE Sales GIANT USA GIANT CANADA GIANT JAPAN GIANT AUSTRALIA GIANTINC GTM GCM Manufacturing GPM GEM

參、國際化策略與人力資源管理策略(續) Perlmutter特別就此一問題分類為三種情況: 1.母國導向型 2.地主國導向型 3.全球導向型 總經理羅祥安自己也認為，歐美地區的人才，以往主要是就地取才。但是企業文化融合很困難。此外，不論生產、管理、或行銷，常常荷蘭做的是一套，台灣是一套、日本又是一套。現在，公司逐漸建立較統一的模式，未來的工作方法只有一種，就是「GIANT WAY」。

參、國際化策略與人力資源管理策略(續) 3-2國際化人力資源管理策略【訓練】 人力資源規劃的目的，是要將企業目標和策略，轉化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達到量和質、長期和短期的人力供需平衡。 巨大公司總經理特別助理許立忠說明公司招募來源主要包括: 1.借重外貿協會的貿易人才養成班 2.內部培訓和招募

參、國際化策略與人力資源管理策略（續） 經營幹部 中堅幹部 基層主管 一般職務 在內部培訓方面，捷安特的派外人員以工作中訓練為主，但內部也有提升職能的教育訓練課程。 除了「做中學」的培養，巨大也針對不同職務的同仁，舉辦訓練課程，分為經營幹部、中堅幹部、基層主管、一般職務等。 經營幹部 前膽視野與國際觀、政經情勢分析能力、組織團隊發展能力、人力資源發展能力、策略規劃能力 中堅幹部 專案企劃能力、會議管理能力、目標管理能力、人力資源管理能力 基層主管 工作現職規劃能力、業務改善能力、溝通協調能力、部屬培育及成本效益分析能力 一般職務 人際溝通、檔案管理、問題認知與自我認知等能力訓練

參、國際化策略與人力資源管理策略（續） 3.3 國際人才的選派與生涯規畫(徵選、薪水) 捷安特歐洲公司於1986年成立，也是捷安特真正「跨國」的開始。不論是歐洲公司、美國公司或是日本公司，主要都借重當地的人才。但總公司仍會派出幹部，以協助海外子公司與母公司的聯繫和溝通管理。 捷安特選派駐外幹部皆採『菁英主義』，由高階主管挑選後，經過溝通與意願調查，及派往海外。

參、國際化策略與人力資源管理策略（續） 外派最常牽涉的主要問題包括： 1.眷屬的問題 2.待遇的問題 3.工作生涯及升遷問題 除了採取任期制、輪休制，捷安特董事長劉金標也常扮演說客及居中協調的角色。 捷安特有一套績效考核及人事制度。主要的考核辦法為個人KPI（Key Performance Index），為關鍵績效指標，評估派任者在外的幹部是否達到公司的要求績效。

肆、困難、挑戰及未來人力資源管理策略變革改進方向 4.1困難與挑戰 巨大公司在國際化人力資源發展的困難挑戰，主要有以下三點： 1.人才招募及培訓不易。 2.外派人員生涯規劃尚欠周延。 3.國際人力資源策略管理未被充分重視。 就人才招募及培訓不易而言，這是台灣各企業集團共面臨的重大問題。

肆、困難、挑戰及未來人力資源管理策略變革改進方（續） 4.2變革與建議 巨大公司的願景，是要將捷安特自行車做到「全球最具競爭力的品牌」，要以最低成本提供最有價值的產品。 為因應全球化競爭時代的來臨，捷安特目標是希望能以英語為企業內部語言。 在國際人才的培育上，以建立人才庫，培養語言、行銷、管理等多工人才為重點。