國立台灣師範大學工業教育研究所 技職教育行政碩士班   組織行為研究讀書報告 第四、五、六章 指導教授：江義平博士  學生：08 林淑芬 09 莊惠莉 22 王淑華 中 華 民 國 九 十 二 年 七 月 三十 日 

組織行為研究 第四章瞭解激勵理論 指導教授：江義平教授 組 別：第二組 學 號：591701008 報告學生：林淑芬

瞭解激勵理論 激勵的定義與歷史 需求層級理論 X理論與Y理論 激勵--保健理論(二因理論) 三需求理論 目標設定理論 增強理論 公平理論 期望理論 激勵的文化限制

激勵的定義 一種想要做某事的意願 , 此意願受到該行動能否滿足個體需求的限制

基本激勵程序 需求 不滿足 緊張 驅力 滿足 降低 追求 滿足的 行為

早期的激勵理論(1950) 需求層級理論 X理論與Y理論 激勵--保健理論(二因理論)

近代的激勵理論 三需求理論 目標設定理論 增強理論 公平理論 期望理論

需求層級理論 Abraham Maslow提出 共有五種層次需求 生理需求, 安全需求—較低層次需求, 其他需求則歸於較高層次需求 下層需求滿足後, 便會追逐下一層次的需求 得到廣泛認同, 但缺乏實證研究支持

需求層級理論 自我 實現的需求 自尊的需求 社會的需求 安全的需求 生理的需求

X 理論與 Y 理論 Douglas McGregor提出 人性有兩種；負面的—X 理論 正面的– Y 理論 經理人對人性有某種假設, 並根據這些假設來對待其屬下員工

員工將工作視為遊戲一般自然, 會自我督促與控制,人人皆有創新能力 X 理論： 員工都厭惡工作, 都會想逃避工作, 必須以懲罰來強迫, 會逃避職責, 只想保障工作, 無雄心大志 Y 理論： 員工將工作視為遊戲一般自然, 會自我督促與控制,人人皆有創新能力

激勵--保健理論(二因理論) 心理學家Frederick Herzberg提出 其想法：人們想從工作中得到什麼？ 其結論：人們對工作感受的好惡, 會使得個人反應截然不同 亦有批判觀點

激勵--保健理論(二因理論) 影響工作滿足的保健因子 影響工作滿足的激勵因子 堅固的品質 升遷機會 薪資 個人成長機會 公司政策 認同感 影響工作滿足的保健因子 影響工作滿足的激勵因子 堅固的品質 升遷機會 薪資 個人成長機會 公司政策 認同感 工作場所的物理環境 責任感 與他人的關係 成就感 工作穩定感 高 工作不滿足 0 工作滿足 低

三需求理論 David McCelland 提出 成就需求（nAch） 權利需求（nPow） 親和需求（nAff）

目標設定理論 意圖或目標是工作激勵感的主要來源之一 較困難的目標較能增加激勵作用 員工參與目標的設定, 他會更加努力嗎？ 適用對象是一般人（非高成就需求者）,且已經接受或認同目標的人

增強理論 認為行為之後果, 才是影響行為的主因 重視個體的內心狀態 若有控制行為的增強物, 會增加該行為重複出現的機率 批判觀點：增強作用不是唯一的影響力

公平理論 員工會拿出自己的付出和報償跟其他員工的付出與報償作一比較 比較後, 若有不公平的感受絕對會影響員工日後願意付出的努力程度 參考對象有三：其他人, 制度, 自己 比較之後的選擇：扭曲認知, 改變自己或別人的付出或報酬, 選擇另一個參考對象,辭職

期望理論 期望理論有三個變項：吸引力, 績效與酬賞之關聯性 , 努力與績效之關聯性 期望理論強調酬賞 期望理論強調預期的行為 期望理論強調期望

簡化的期望模式 個體的努力 個體的表現 組織的酬賞 個體的目標

激勵的文化限制 目前的激勵理論都是在美國 以Maslow理論為例, 其他文化對於需求的重要性順序有所不同 以激勵理論為例, 具強烈美國色彩, 英美語系國家適用, 缺乏智利與葡萄牙等國家的資料 以目標設定理論為例, 也具相當文化的界線

組織行為研究 第五章激勵理論的應用 指導教授：江義平教授 組 別：第二組 學 號：591701009 報告學生：莊惠莉

第五章 激勵理論的應用 大綱 目標管理計畫 組織行為改變技術 雇員參與方案 品管圈 員工認股方案的激勵效果 技術本位薪資方案 小結

目標管理

目標管理 MBO(management by objectives) 目標專一性 參與式決策 明確的時間表 績效的回饋

目標專一性 空泛的 節省開支 改善服務 提高品質 明確的 節省7%的單位成本 電話訂單需在24小時內處理 退貨比例應低於1%

MBO與目標設定理論 相同處 1.目標必須合理可行 2.明確的困難目標，比起毫無目標或空泛 的「盡力就好」更能使員工表現優異 2.明確的困難目標，比起毫無目標或空泛 的「盡力就好」更能使員工表現優異 3.針對個人表現予以回饋更能激勵 相異處 MBO提倡參與，目標設定理論則直接指派工作

MBO的實務應用 相當盛行但並不代表到處都管用 效果不如預期的原因： 1.不實際的期望 2.來自高層的不信任 3.管理階層無法或不願意重新制訂以 目標績效為基礎的制度

行為改變技術 實例描述 Emery空運捆貨工使用貨櫃的比率 使用簡單的回饋與正向增強計畫在三年內為公司節省 200 萬美金 組織行為改變技術（OB Mod）： 增強理論應用在工作環境中的個人上

OB Mod 的實務應用 用來提高員工生產力，減少錯誤、曠職率、怠工、意外事故發生率 如：通用電子、底特律市、全錄公司

員工表揚計畫 表揚是潛在的激勵物 可以不同形式進行 對象包括個人成就與團體成就 亦可為建言系統（員工提供改良程序或降低成本的建議，而得到小額現金等獎勵）

員工納入計畫 參與式管理：聯合決策 代表式參與 品管圈 員工認股

參與式管理 參與時間充足 議題與員工切身相關 員工具備參與能力 組織文化支持員工納入等條件的配合

代表式參與 勞動議會制 董事會代表制 最大價值在於其象徵性，在改變員工態度或提升組織績效上，不見效果

品管圈(quality circle) 8-10為員工及其主管共同組成 定期聚會共同討論問題回饋給管理階層 管理階層仍保有最後決策權 品管圈也包括訓練員工分析及解決問題的能力 對生產力有助益，但對工作滿足則全無 漸被捨棄

員工認股方案(ESOPs) 由公司制訂，以股票作為員工部分分紅的制度 員工仍任職，就不能拋售股票 ESOPs能提高員工的工作滿足與工作績效

彈性薪資制 確實能提高工作動機與生產力 論件計酬：酬賞高生產力員工 分紅：高層主管或全體員工 利益分享：依公司獲利率，以特定 公式計算分配給成員 利潤分享：單位時間內團體生產力的提高，所獲利潤按拆帳比例分享

技能本位薪資方案 以員工的技能或能勝任的工作項目多寡來設定薪資水準 通才而非專才 確能提高績效 到頂效應引發負面效果 缺點是並不重視績效

小結 激勵計畫不可能是用在每個組織 經理人應設計最適合自己組織的計畫 激勵計畫不能一成不變 激勵計畫可以多元化

激勵的幾個概念 使部屬瞭解自己工作的最終目的 提供以目標為導向的工作性質說明 使用對他們有意義的獎勵方法 讓他們知道自己的工作有什麼重要性，並該如何配合公司的總目標 給予適當的讚美極具有意義的肯定

激勵的幾個概念 讓部屬有獲得成就感的機會 幫助部屬養成有始有終的精神 注意傾聽他們的困難、意見或抱怨 不要輕視、忽視或遺忘他們

指導教授：江義平博士 主講學生：王淑華 學號：591701022 中華民國九十二年七月三十日 組織行為研究 第六章 個體決策 指導教授：江義平博士 主講學生：王淑華 學號：591701022 中華民國九十二年七月三十日

第六章 個體決策 本章大綱 壹、前言 貳、理性決策模式 參、有限理性決策模式 肆、個體決策風格 伍、影響個體決策之因素 第六章 個體決策 本章大綱 壹、前言 貳、理性決策模式 參、有限理性決策模式 肆、個體決策風格 伍、影響個體決策之因素 陸、道德發展層次對決策的影響 柒、組織對個體決策的限制因素 捌、結論與建議

壹、前言 一、高層管理者：決定組織目標、組織產品或服務項目、新廠地點等。 二、中層管理者：決定生產步驟、組織產品控管等。 每個組織中每個員工都免不了做決策（decision making）；也就是說，他們由兩個或更多的選項中做選擇。依照組織職務，分述如下： 一、高層管理者：決定組織目標、組織產品或服務項目、新廠地點等。 二、中層管理者：決定生產步驟、組織產品控管等。 三、非管理職務者：決定是否上班、工作要多努力、 是否遵從上司的要求等。

貳、理性決策模式 理性決策模式六階段 理性決策模式基本假設 一、定義問題 一、問題明確 二、辨識決策準則 二、所有選擇均為已知 三、權衡準則加重計分 三、偏好清楚且明確 四、發展選項 四、偏好本身非常穩定 五、評估每項準則的選項 五、沒有時間或成本限制 六、推斷最佳決策 六、收益最大化

參、有限理性決策模式 有限理性決策特徵 有限理性決策假設 一、定義問題 一、簡化問題至理解程度 二、辨識決策準則 二、現成明顯的準則 三、權衡準則加重計分 三、經驗法則 四、發展選項 四、第一個可接受方案 五、評估每項準則的選項 五、與現況差距較少的選項 六、推斷最佳決策 六、夠好，可以接受

肆、個體決策風格 個體決策模式以一般人兩大基本差異為基礎： 一、思考方式： 邏輯性、解讀資訊能力、直覺與創意。 二、個人對不明確的容忍度： 資訊需求度不同、處理想法數不同。 以上兩大差異排列組合，可衍生四種不同決策風格（如下圖）：

肆、個體決策風格 決策風格模式 高 對不明確性的容忍度 分析型 理念型 指揮型 行動型 低 性理 覺直 思考方式

伍、影響個體決策之因素 一、創意潛能：開發潛能，突破心理慣性， 二、直覺：是經驗精華在無意識中的運作過 能更全然評估、辨識所有可行的選項。 二、直覺：是經驗精華在無意識中的運作過 程，不須排除理性分析，可相輔相成。 三、道德發展層次：許多決策同時附帶道德 兩難，個人的道德發展階段越高，道 德判斷越不受外界影響，說明如下圖：

陸、道德發展層次對決策的影響 道德發展階段 層次 階段說明 操守層次 常規層次 前常規層次 6.遵守自己所選擇的道德操守，即使違法亦無所謂 5.重視他人權益，可無視於多數人的意見而捍衛與個人無關的價值觀與權利 層次 階段說明 操守層次 4.克盡個人同意的義務以維繫社會常規秩序 3.盡量依照身邊人士的期望去做 常規層次 2.只遵守符合個人眼前利益的規則 1.格守規則以避免身體上的處罰 前常規層次

柒、組織對個體決策的限制因素 一、績效考核 二、酬償制度 三、時間限制 四、前朝舊例 五、文化差異 六、積重難返

捌、結論與建議 一、分析情境 二、保持對偏差的覺察力 三、結合理性分析與直覺 四、不要預設自己的決策風格 五、善用激發創意的技巧

激勵理論的應用範例 IBM公司的激勵制度 SUN(昇揚)資訊的激勵制度 保險公司及直銷公司的員工表揚計畫

IBM公司的激勵制度 彈性薪資制 員工表揚大會

彈性薪資制 薪資分為 base 及 bonus 每月份結算一次 Ex : base 60, bonus 40 sales 80 , 100 , 120

員工表揚大會 High Performance Club (HPC): 大中華地區的員工表揚大會及旅遊活動 Golden Circle: sales的最高榮譽,全球性的活動

SUN(昇揚)資訊的激勵制度 彈性薪資制 員工表揚大會

彈性薪資制 薪資分為 base 及 bonus 每季結算一次 Ex : base 60, bonus 40 先付92, 下季再扣回 sales 80 , 100 , 120

員工表揚大會 SunRise (SR)大會

保險公司及直銷公司的員工表揚計畫 邀請受獎員工親自受獎 邀請受獎員工之親友及客戶蒞臨 極度肯定及尊榮 得獎制度(Ex:Amway,Nuskin ) 國內多家保險公司及直銷公司推行

個案探討 在學校的現行制度下, 有哪些激勵理論來激勵教師及行政同仁? 請提出具體可行之方案