雙元創新 Ambidexterity

城邦集團

城邦媒體控股集團簡介 電腦家庭出版集團(PC) 城邦出版集團(CT) 尖端出版集團(SP) 商周集團(BW) 儂儂國際媒體集團(NN) 網路社群事業群（NC）

城邦成立起源 一九九六年，詹宏志先生號召「麥田」、「貓頭鷹」、「商周」 三家出版事業體結盟成為「城邦集團」 為出版事業橫向結盟，奠定了良好的基礎；這個結盟的依據則是 建立共同的製作、行銷平台，用以降低成本，增加競爭力。 聯邦式加盟，日後又加入臉譜、格林、果實、藍鯨、經濟新潮 社……等出版社。 到了二○○一年，國際知名的 TOM.COM 以龐大的資金投入這 個具有關鍵影響力的城邦媒體控股集團 員工人數超過1400人，每年出書超過一千本的龐大事業體。

城邦優勢 出版品項豐富而多元 容生產量傲視業界 讀者群遍及各年齡層與行業別 對世界華文閱聽市場，有著決定性的影響力 其中所出版的書籍及雜誌更已成為類別中之典範

問題 讓報紙、雜誌、書籍，逐漸走入歷史的原因? (300億 ->190億 5-10%遞減) 185億元是台灣人一整年買書的金額，而這個數字，只不過是7-11一個月的營收 185億元是台灣人一整年買書的金額，而這個數字，鴻海只要一天半就可以賺到 讓報紙、雜誌、書籍，逐漸走入歷史的原因? (300億 ->190億 5-10%遞減)

痞客邦(台灣人經驗的資料庫) 2007年以新台幣１億元，購併部落格服務新創公司痞客邦 2009 預測傳統紙媒業剩五年壽命 2013年Yahoo關閉無名小站，流量大增，虧損下降到1900萬元 2014年加碼投資數據系統，虧損增加到3400萬元 2015年歷經減、增資，資本額減至3000萬元，首度轉虧為盈 2016年廣告收益較2013年同期成長超過40倍；獲利超過一個股本

轉型策略 選擇何種產業? 如何投資? 獲利模式及核心能力 擺脫傳統媒體思維，運用網路思維投資 與其等別人顛覆，不如先將自己顛覆 Comfort zone v.s. 沒有底、方向、開始 如何投資? 投入網路事業資金不超過城邦每年獲利的 兩成 要求原有各部門提高15%營收 交叉掩護摸索創新路線 獲利模式及核心能力 社群行為、熱門話題、產業趨勢 交叉比對精準找出目標受眾 0.03%-0.3% v.s. 0.3%-10%

前面三、五年把原本做print media的調去做數位， 創新管理 人才交流 數位移民 v.s. 數位原住民 輸血(引進基因) -> 混血(互相了解) -> 演化 組織結構 傳統與創新部門擺在個Legal Entity 傳統與創新部門分成兩個Legal Entity 傳產賺錢，做數位投資測試 如何評估績效? 與世界一起演化 測試未來長的樣子 錯的過程找到對的 前面三、五年把原本做print media的調去做數位， 結果都不成功，這是個錯誤的方法

本業獲利的拓展(exploitation) 未來生存的探索(exploration) 雙元創新   核心業務 創新事業 本業獲利的拓展(exploitation) 未來生存的探索(exploration) 維持獲利穩定 才能活在當下 探索創新 才能迎向未來 經營公司 日常思維 重塑公司 未來思維 高效率進行目前工作效率 全力放在將自己顛覆創新 被思考慣性與成功模式綁架難以開創未來 一 系列的矛盾必須同時解決，而不是按照時間順序 經營公司與重塑同時著手進行 結合不同甚至矛盾的策略才能在長期競爭中永續經營 掌握本業持續獲利的拓展與開發新事業的探索 兼顧拓展本業與探索新事業，培養同時解決矛盾的能力 如果不設法自我顛覆，只有等著別人顛覆你 ? How To

動態與多樣性矩陣 「動態性」（dynamism) 指產業環境的變動程度 「多樣性」（diversity) 指公司經營範疇的多元性

分離（separation） 產業環境變動程度低，而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元，就可以考 慮拆分旗下的事業部 避免用舊腦袋，思考新事務

轉換（switching） 如果企業所處的環境變動性較高時，持續探索自有技術可以應用到哪些領 域。 　　就是XXX探索出的新路，從探索型產品轉變為新的財源。 採取此策略時，企業必須格外留意新事業和本業需要不同的管理方式、人 事制度、績效考核，否則新事業很容易因為賺不到錢，在公司內沒有發聲 權，搶不到好人才和資源，難有機會壯大。

自我組織（self-organizing） 事業範疇較廣，各領域的變化速度又快。 賦權給事業單位自行決策，並為結果負責，讓每個創新計畫各自成立新事業單 位，以即時因應所屬領域的變化，也能視需求調整管理的制度和風格。 母集團應該梳理公司架構，制定明確的遊戲規則，包含研究團隊達成哪些條件 就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。 XX集團就是採行這套策略，發展出近 2000 個事業單位，各自有營運計畫、策 略目標和損益表，靈活因應市場變化，推出新產品，成功跨足等領域。

外部生態系統（external ecosystem） 當企業面對的環境太過複雜、難以預測 蘋果（Apple）的做法。為了讓手機應用程式（App）符合各地消費者的需求， 蘋果應用程式商店（Apple’s App Store）成為程式上架平台，制訂一 套 App 運作規格，以及上架、下載和收費的流程，廣邀全世界程式開發者共 襄盛舉。 Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留，但是只要外部創新者持續增 加，自然會有爆紅或長銷款出現。 Apple 不必太費心開發 App，只要平台管理好，全世界的開發者都會來幫忙。

雙元創新實例 Netflix v.s. Blockbuster Google MSN v.s. ????? 無名小站不再無名 Napster v.s ????? Nokia (傳統手機 v.s. 智慧型手機) 城邦集團(Print Media v.s Digital Media) Google 無名小站不再無名 愛情公寓 CraigList　 Schibsted FINN.no (報業)