YOUR STRATEGY NEEDS A STRATEGY

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1 YOUR STRATEGY NEEDS A STRATEGY
策略行銷理論與創新 學術與實務的對話 曹修源 國立中興大學行銷系副教授 澳洲科廷大學行銷博士 美國南加州大學電腦碩士 動態競爭優勢時代 YOUR STRATEGY NEEDS A STRATEGY 在跨界變局中割捨+轉型+勝出的策略 莉塔・岡瑟・麥奎斯（Rita Gunther McGrath） How to choose and execute the right approach Martin Reeves, Kunt Haanaes, and Janmejaya Sinha

2 轉型與創新抉擇 －－創新兩難 零售業(Iot, Amazon, Walmart) 金融業(FinTech) 廣告業
影音平台(Youtube, Netflix) 音樂(MP3, iTune) 報業(Craiglist, Schibsted FINN.no) 出版( 城邦 Barnesnobel) 媒體(電視台、 有線電視) 通訊(電話、手機、智慧型手機: Nokia HTC Blackberry) 汽車業 (Telsa) 零售業(Iot, Amazon, Walmart) 金融業(FinTech) 廣告業 製造業(Industry 4.0) 行銷(Marketing 4.0) 教育

3 傳統的競爭優勢 產業內的競爭 持久的優勢 Michael Porter 競爭策略
在傳統的策略管理領域中，主流的典範是「建立優勢，滿足顧客」，並 進而設法創造 在市場上的獨佔地位，以建立並維持長久的競爭優勢。 我們常談到的「差異化」、「聚 焦」、「規模經濟」、「綜效」，甚至 於垂直整合。 傳統的企業管理理論認為，企業應聚焦優勢產業，取得優勢位置後，之 後就會因市場擴張而取得經濟規模優勢。 後續只要持續保持這個競爭優勢，企業就能持盈保泰，穩穩保持獲利優 勢。

4 McGrath動態競爭優勢 產業外的競爭 短暫的優勢 割捨+轉型+勝出 產業與產業的競爭(ex:? On v.s. Off, iTune)
相同產業不同營運模式的競爭(N etflix v.s Blockbuster) 核心能力就會變核心障礙 (Nokia) 產業內把競爭對手打趴掉的方法，將無法因應跨業破壞式創新 幫諾基亞隔絕競爭對手的高牆，卻困住了諾基亞自己(核心能力扼殺創新 能力 ) 割捨優勢對事業的重要性，和創新、成長、開發一樣重要 企業需要思考的不是如何持續贏，而是利用短暫的贏，去交換下一個贏 一旦遊戲規則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞 式創新 (Blockbuster、任天堂Wii、Microsoft ???)

5 經典案例 Netflix如何擊垮錄影帶出租業的巨人 Blockbuster 微軟MSN走入歷史看微軟未來的創新 誰讓Nokia倒下
音樂產業的變化 Napster推出P2P MP3分享軟體與iTune看 銀行業(FinTech) 零售業(螞蟻搬走了大象) 媒體 報紙(FINN.no) 雜誌(Times) 電視台 出版業 (城邦集團)

6 Different disengagement strategies
Capability core to the future Capability has value, but not for us Capability is in decline Relatively little time pressure 時間壓力較小 Orderly migration  井然有序的轉移 Transition aspects of the business from today’s configuration to tomorrow’s Garage Sale  待價而沽 Get reasonable prices for assets we are no longer interested in Run off  善用剩餘價值 Be well paid to maintain support for customer while decreasing investment Intense time pressure 時間壓力較大 Hail Mary  放手一搏 Divest formerly core capabilities and find a solution to migrate to the new core fast Fire Sale  跳樓大拍賣 Sell non-core assets we are no longer in a position to exploit Last Man Standing  獨立氣屹到底 Spark consolidation or otherwise try for a profitable end game position Copyright 2014 by Rita Gunther McGrath

7 井然有序的轉移 ---以新的方式滿足顧客需求
Schibsted 1839年成立於挪威的報紙發行商 1999年成立FINN.no線上廣告提供平台(直接與平面媒體競爭) 多數廣告免費刊登，想獲得更高曝光率則需要付費 Netflix(把影片串流與DVD服務分成兩家公司) Netflix管理迅速成長及數位內容的取得 Qwickster則延長公司營利，從中獲取最大效益

8 放手一搏 ---當核心事業面臨直接威脅身陷危機
1980 年代末期的Nokia 割捨甚麼??? 2012年的Nokia 執行長Stephen Elop 割捨甚麼??? (MeeGo -> Windows 7) Why ? 2013年微軟已 72億買下Nokia手機部門 Nokia退出手機是市場

9 Nokia為何倒下 一般的說法是因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及推出智慧手機，在 高階市場被蘋果的iPhone佔據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下， 等於腹背受敵。 輸在老大心態？輸在技術落後？ 敗給「高效率控制成本」！隔絕競爭對手的高牆害慘自己  殺死了Nokia該有的創新(核心能力變成核心僵化) Symbian -> MeeGo 敗給「追求規模和速度」！拒絕客制化，失去美國市場  不敢追逐觸控螢幕

10 HTC 的興衰 HTC 衝上事業高峰的原因 2011年Q3營收1300億 市佔率單季美國第一 為何三年內當上股王又重重一跌?

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12 HTC策略行銷的問題 搶市場大餅，產品該賣貴? 還是賣便宜? 該只推一個明星商品? 還是機海戰術? 只能二選一，該衝市佔率? 還是獲利率?
直接挖角好? 還是培養二軍好?

13 動態競爭優勢時代策略行銷觀點 聆聽消費者，就能找出大賣的新產品？ 打敗第二名，就能穩坐第一名寶座？ 打仗，當然要找一直贏的戰將主導才對？
身為老大就不能放棄當老大？

14 Samsung為何起起浮浮 三星最大敵人其實就是自己. 在Galaxy手機過去成功光芒、嚴謹的組織文化及業績壓力壟 罩下,  三星該如何開出更貼近消費者需求的創新, 將是很大的課題.  成也集團, 敗也集團. 過去三星Galaxy手機的成功, 三星集團零組件公司幫了大忙. 不過, 三 星過去不少惡劣紀錄, 讓配合的非三星集團供應鏈吃了不少悶虧, 漸漸地讓三星手機仰賴集 團內部或韓廠供應鏈為主, 導致產品開發與設計變成自家人孤軍奮戰.  產品研發閉門造 車,  逐漸步入當年Moto手機被自己零組件技術落後卡死的後塵. 

15 智慧型手機的致勝的關鍵因素 獨特平台 獨特關鍵零組件 獨特的內容 軟體、硬體、內容

16 Napster 音樂光碟走入歷史的原因?

17 痞客邦(台灣人經驗的資料庫) 讓報紙、、雜誌、書籍，逐漸走入歷史的原因?(300億 ->190億 5-10%遞減)
2007年以新台幣１億元，購併部落格服務新創公司痞客邦 2009 預測傳統紙媒業剩五年壽命 2013年Yahoo關閉無名小站，流量大增，虧損下降到1900萬元 2014年加碼投資數據系統，虧損增加到3400萬元 2015年歷經減、增資，資本額減至3000萬元，首度轉虧為盈 2016年廣告收益較2013年同期成長超過40倍；獲利超過一個股本

18 轉型策略 選擇何種產業? 擺脫傳統媒體思維，運用網路思維投資 與其等別人顛覆，不如先將自己顛覆
Comfort zone v.s. 沒有底、方向、開始 如何投資? 投入網路事業資金不超過城邦每年獲利的 兩成 要求原有各部門提高15%營收 交叉掩護摸索創新路線 獲利模式及核心能力 社群行為、熱門話題、產業趨勢 交叉比對精準找出目標受眾 0.03%-0.3% v.s. 0.3%-10%

19 創新管理 人才交流 數位移民 v.s. 數位原住民 輸血(引進基因) -> 混血(互相了解) -> 演化 組織結構
傳統與創新部門擺在個Legal Entity 傳統與創新部門分成兩個Legal Entity 傳產賺錢，做數位投資測試 如何評估績效? 與世界一起演化 測試未來長的樣子 錯的過程找到對的

20 Craistlist

21 愛情公寓 交友網站經營方式的改變

22 平台經濟的興起 Airbnb Uber

23 割捨與轉移並勝出 Capability core to the future of the business
Capability core to the future of the business Capability has value, but not for us Capability is in decline Relatively little time pressure 時間壓力較小 Orderly migration  井然有序的轉移 Transition aspects of the business from today’s configuration to tomorrow’s Garage Sale  待價而沽 Get reasonable prices for assets we are no longer interested in Run off  善用剩餘價值 Be well paid to maintain support for customer while decreasing investment Intense time pressure 時間壓力較大 Hail Mary  放手一搏 Divest formerly core capabilities and find a solution to migrate to the new core fast Fire Sale  跳樓大拍賣 Sell non-core assets we are no longer in a position to exploit Last Man Standing  獨立氣屹到底 Spark consolidation or otherwise try for a profitable end game position

24 Your Strategy needs a Strategy

25 「策略調色板」（strategy palette）
可預測性（predictability) 企業能否預測商業環境未來的 發展變化）明確可見(趨勢、 技術、需求) 可塑性(malleability) 企業是否能夠獨立或者以合作 的方式重塑商業環境） 環境嚴苛性（harshness) 企業能否在商業環境中生存 衰退警訊(創新報酬遞減、一般商 品化、資本報酬遞減)

26 經典型（classical）策略 「能夠預測，但無法改變」的環境，制定「做大」的策略
產業未來明確可見，無法改變。鋼鐵、石油、電信等產業的環境變動性較低 未來發展容易預測，單憑一家企業的力量無法扭轉產業發展。 身處於這種環境的公司，最好跟著整體經濟發展，穩定複製成功經驗，盡可能擴大規模、 提高市占。 規模 差異 能力

27 適應型（adaptive）策略 「無法預測，也無法改變」的環境，制定「求快」的策略 產業發展方向模糊，難以帶來變革。
典型的例子就是互聯網產業，因為市場變化太快，沒人知道下個月或下一 年會走向何方，難以帶來產業變革。 最適當的做法是放棄追求效率和規模最大化，藉由大量試錯（trial and error），找出最能被市場接受的策略。

28 願景型（visionary）策略 「能夠預測，也能夠改變」的環境，制定「搶先」的策略 產業未來明確可見(趨勢、技術、需求)，有機會獨霸一方。
如同許多企業認定機器人與AI未來商機巨大，現在就開始大量投資，增聘 人員、擴增設備、投入研發。 只要經營者心中有明確的藍圖，知道 3～5 年後能夠回收，就全力投資、勇 往直前。

29 塑造型（shaping）策略 「不能預測，但能夠改變」的環境，制定「協調」的策略 產業發展模糊，有機會建立新規則。
當沒人知道市場會往哪裡走，但是人人都有機會引領產業發展方向的時候， 企業應該盡快建立以自己為中心的生態系統（ecosystem） Apple 創造的 App Store Google關鍵字廣告 F B廣告投放。

30 重塑型（renewal）策略 「企業資源嚴重受限」的環境，制定「求存」的策略
　　在嚴酷的環境中，當外部環境變差，導致目前的經營方式無 法維持時，保存資源或騰出資源，尋求轉型與變革。

31 ? 雙元創新 核心業務 創新事業 How To 被思考慣性與成功模式綁架難以開創未來 一 系列的矛盾必須同時解決，而不是按照時間順序
核心業務 創新事業 本業獲利的拓展(exploitation) 未來生存的探索(exploration) 維持獲利穩定 才能活在當下 探索創新 才能迎向未來 經營公司 日常思維 重塑公司 未來思維 高效率進行目前工作 效率 全力放在將自己顛覆 創新 被思考慣性與成功模式綁架難以開創未來 一 系列的矛盾必須同時解決，而不是按照時間順序 經營公司與重塑同時著手進行 結合不同甚至矛盾的策略才能在長期競爭中永續經營 掌握本業持續獲利的拓展與開發新事業的探索 兼顧拓展本業與探索新事業，培養同時解決矛盾的能力 如果不設法自我顛覆，只有等著別人顛覆你 ? How To

32 動態與多樣性矩陣 「動態性」（dynamism) 指產業環境的變動程度 「多樣性」（diversity) 指公司經營範疇的多元性

33 分離（separation） 產業環境變動程度低，而公司要拓寬經營的範疇、變得更為多元，就可以 考慮拆分旗下的事業部，獨立於公司之外。
　　像是西南航空（Southwest）這類低價業者逐步瓜分市場時，傳統大 型航空公司雖然也相應成立低價航空，卻多半以失敗收場。 　　最成功的案例就是由澳洲航空（Qantas）成立的捷星航空（Jetstar）， 其成功關鍵在於澳航讓捷星徹底獨立，不僅總部設在不同城市，捷星大部 分的人才也從外部延攬，並不是從澳航內部調派，使得捷星徹底脫離了傳 統航空的思維，以全新方式經營低價航空事業。

34 轉換（switching） 如果企業所處的環境變動性較高時，持續探索自有技術可以應用到哪些領域。
　　康寧（Corning）除了銷售既有項目（LCD電視和行動設備的玻璃面板， 通信網路的光纖和電纜，光學生物感測器等等），也持續投資研發，由新的研 究小組進行創意性探索。 智慧型手機的玻璃螢幕 Gorilla Glass，就是康寧探索出的新路，從探索型產品 轉變為新的財源。 採取此策略時，企業必須格外留意新事業和本業需要不同的管理方式、人事制 度、績效考核，否則新事業很容易因為賺不到錢，在公司內沒有發聲權，搶不 到好人才和資源，難有機會壯大。

35 自我組織（self-organizing）
事業範疇較廣，各領域的變化速度又快。 賦權給事業單位自行決策，並為結果負責，讓每個創新計畫各自成立新事業單 位，以即時因應所屬領域的變化，也能視需求調整管理的制度和風格。 母集團應該梳理公司架構，制定明確的遊戲規則，包含研究團隊達成哪些條件 就能成立新事業、虧損到哪個程度就必須退場、各事業體中哪些資源可以共享。 海爾集團就是採行這套策略，發展出近 2000 個事業單位，各自有營運計畫、 策略目標和損益表，靈活因應市場變化，推出新產品，成功跨足家電、藥品、 通訊、軟體、物流、金融等領域。

36 外部生態系統（external ecosystem）
當企業面對的環境太過複雜、難以預測 蘋果（Apple）的做法。為了讓手機應用程式（App）符合各地消費者的需 求，蘋果應用程式商店（Apple’s App Store）成為程式上架平台，制訂一 套 App 運作規格，以及上架、下載和收費的流程，廣邀全世界程式開發者共 襄盛舉。 Apple 無法預測哪些 App 會被用戶刪除或保留，但是只要外部創新者持續增 加，自然會有爆紅或長銷款出現。 Apple 不必太費心開發 App，只要平台管理好，全世界的開發者都會來幫忙。

37 雙元創新實例 Netflix v.s. Blockbuster Google MSN v.s. ????? 由小玩具變大英雄
Napster v.s ????? HTC Nokia How Stella Save the Farm 城邦集團 華為　法藍瓷 Sony Blue Ray (HD vs. BR) 本田與豐田油電混合車 Google 由小玩具變大英雄 無名小站不在無名 愛情公寓 Airbnb CraigList　Schibsted FINN.no

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39 Q &A