零.前言 壹.主排程與主生產排程 貳.介面 參.環境 肆.物料清單 伍.設計 建立和管理主排程 陸.最終組裝排程 第四章 主排程 零.前言 壹.主排程與主生產排程 貳.介面 參.環境 肆.物料清單 伍.設計 建立和管理主排程 陸.最終組裝排程

零.前言 主排程 1.所謂主排程(Master Scheduling)，就是在特定的時 間內，完成特定產品的製造或提供特定勞務的計 劃。 2.粗估產能規到(Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是決定公司組織是否有足夠的產能可以執行生產 計劃，或是生產計劃是否可行的程序。 3.本章揭露了主排程、主生產排程與粗估產能計 劃、預估在手存貨、可承諾量(Available-To- Promise, ATP)之間的關係。

主排程與主生產排程(MPS) 一.主排程(MS)是需求的表達，包括預測、已訂末交 量(預收客訂單)、主生產排程(MPS)(供給計劃)、 預估在手存貨和可承諾量(ATP)。 二.主生產排程是排程的結果，它列出組織中每一階 段最終的品名與數量。 三.最終產品可以是製造完成的，也可以是組裝完成 產品。 四.主生產排程是符合需求的供給計劃。

介面 一.主排程是生產計劃與生產控制上主要的鏈結，它也是行 銷、配銷計劃、生產規劃與產能規劃的介面，同時也是 MRP的驅動者. 二.主排程計算各項需求的數量(表4-2) 三.MRP是用來計算需求量的工具(Ch10) 四.主排程可以使得行銷部門與各地倉儲和最終顧客訂定交貨 契約;也可使生產部門較精確地評估產能。 五.當顧客需求無法達成時，提供給生產與營業部門適時調整 的資訊。 六.最後，它提供給管理階層的是公司的計劃與策略目標是否 可達成。

環境 一.存貨式生產 存貨式生產的競爭策略是立即交貨、價格合理的標 準品。 二.接單組裝 存貨式生產的競爭策略是立即交貨、價格合理的標 準品。 二.接單組裝 在這類的環境中，可選擇的配件、零組件與次組件 可購買或者自行製造並庫存。 三.接單生產與案顧客設計 在許多的情形下所採購的產品有部份是其最終的設 計，也就是最終的產品通常包含標準零件及專為顧 客需要所設計的部份。

物料清單(Bill of Material, BOM) 一.最終產品的定義通常包括一串的料項、成份、或是用來裝配、混合的物料，或者是製成最終的產品。 二.這一串的料項就是所謂的材料清單(BOM) 三.BOM可以有許多的型式與不同的用法: A.對製程工程師而言，BOM是製程設計的一部 份，它決定那些零件需製造，那些零件需採購 B.在生產管制與存貨規劃裏，BOM則是用來決定 那些採購單與那些製造工單需要發出 C.會計部門則利用它來計算成本

物料清單(Bill of Material, BOM) 四.BOM種類 A.單階BOM(p.143) B.多階樹狀結構與階層(p.143) C.其他 a.計畫料表(Planning Bill)(p.146) b.虛擬料表(Pseudo Bill; Phantom Bill)(p.146) c.超級料表(Super Bill)或者稱家族料表 (Family Bill)(p.146)。 d.虛擬零件(phantom part)(p.145)

物料清單(Bill of Material, BOM) D.選項超量規劃(Over Phnming) 如果每一項選項的百分比不確定時，可以增加每一 項的百分比 E.規劃總時程(Planning Horizon) a.規劃的原則是必須至少能夠涵蓋一個可以完成計 劃的時期 b.規劃的總時程必須涵蓋製造主生產排程上產品的 前置時間 F.時柵的觀念(p.149)

設計、建立和管理主排程 一.主排程活動發生在下面三個階段: A.設計主排程 l.選擇料項 2.依產品族安排主排程。(參考p.153) 3.決定規劃的總時程、時柵與其它相關的準則。 4.選擇計算與顯示承諾量資訊的方法。 B.建立主排程 1.蒐集所需輸入的資料 2.著手主生產排程(MPS)之最初草稿。(p.138) 3.安排粗估產能需求計劃(RCCP)。(p.463) 4.視需要而定，增加產能或修訂最初的草稿以獲得可行之 排程。

設計、建立和管理主排程 l.追蹤計劃產量與實際產量之差異是否達到MPS的數量以及 運交承諾量是否符合。 C.管制主排程 2.計算未來某一時期之可承諾量(ATP)。 3.計算在手量之多寡以決定是否計劃產量可應付末來之訂單 4.利用上述之結果以決定MPS與產能規劃是否需要修正。

設計、建立和管理主排程 建立主排程 2.解釋表4-9解釋與相關資料. 1.解釋表4-8解釋與相關資料. 2.解釋表4-9解釋與相關資料. 3.粗估產能需求規劃(RCCP)(配合圖4-8及p.153) 4.修正MPS(表4-11)

設計、建立和管理主排程 主排程之管制 A､主排程在管制上有三個不同的方向: 1. 實際產量與MPS之比較可決定是否符合計畫 2. 可承諾量的計算決定未來某個時期的訂單是否 可答應 3. 預估在手量的計算則泱定是否可應付未來的訂 單。 B､可承諾量(available-to-promise ATP)：答應交貨 給顧客是根據未來可以交貨的數量。

設計、建立和管理主排程 C､根據APICS字典(1987)對“Available-to- Promise(ATP)的定義為: 公司未同意授與之部份存貨或計劃產量，這數據 是由主生產排程計算而得，並做為未來顧客訂購 之需"。 D ､計算ATP的三種基本方法為: 1. 間斷法(Discrete ATP) 2. 累積不向前看(Cumulative ATP without lookahead) 3. 累積向前看(Cumulative APT with lookahead)。

設計、建立和管理主排程 消抵預測(Consuming the Forecast) 1.在消抵預測的觀念下，主排程所展現的預測值為顧客訂單上的量，而非早先的預測值。 2.每當接到一個訂單時，預測值就改變。 3.當使用此方法時，有兩種不同的情況： A.第一種情況是:已存在之總預測值仍被視為正確 的預測值，將在期末時全數交至顧客手中。修 正後的預測值等於原先的預測值減去收到之訂 單，換言之，預測的值是被已收到的訂單“消耗” 掉。表4-18第32、33與34週顯示此情況，訂單 量已從預測值中扣除。

設計、建立和管理主排程 B.第二種情形是現存的總預測值不再視為正確的。 消抵預測是一種有效的方法可以知道潛在缺貨或存庫過多的問題，並提早修正MPS。當最終總訂單低於目前的預測值時，可能會出現過多的庫存。