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第六篇 控 制 營 運 管 理 17 各節重點 17.1 解釋營運管理的角色 17.2 定義價值鏈管理的本質及目的 第六篇　控　制 17 營　運　管　理 各節重點 17.1 解釋營運管理的角色 17.2 定義價值鏈管理的本質及目的 17.3 描述價值鏈管理的運作 17.4 討論營運管理的現今議題

管理者的困境 小如鉚釘，大如五層樓的機具，現代重工一次可以 建造30 艘船。工廠範圍以哩計從陸地延伸到海裡，整個 　　小如鉚釘，大如五層樓的機具，現代重工一次可以 建造30 艘船。工廠範圍以哩計從陸地延伸到海裡，整個 工作環境大又複雜到難以確認各物料的流動方向，以及 即時庫存狀態。現代重工資訊長Hwang See-young，清 楚知道如果缺乏即時資料，生產力會大受影響，但要怎 麼解決呢？ 管理者的困境 414

你會怎麼做？ 組織必須有一個架構良好，經過設計的營運系統，組織 控制系統以及品質系統。而管理者的重要工作就是管理 這些系統及專案。 414

17.1 營運管理的角色 運籌管理 (operations management)，指的是將投入資源轉 換成製成品和服務的過程。 該系統運用投入資源 ── 亦即人員、技術、資本、設備、 材料、資訊，經由不同的製程、工法，產出了產品及服務。 運籌管理對組織很重要的原因有三：(1) 範圍包括服務業及 製造業；(2) 可以提高生產力；(3) 在策略規劃上占有一席之 地。 414

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服務業及製造業 生產實體產品，要瞭解運籌管理工作流程會比較容易，因為 投入資源，轉化成最終成品後，具有實體形狀，如汽車、手 機。而在服務業組織的產出則是無形的。 415

生產力管理 營運管理的策略角色 提高生產力是每一個製造組織的目標。以國家的觀點，生產 力提高可以帶動經濟成長及發展，員工個人也可以獲得較高 的工資，企業的獲利也會增加，通貨膨脹的負面效果會被壓 抑。 生產力是人與工序兩個變數加總後的結果，管理者必須同時 關注這兩者，而品質專家戴明認為管理者是提升生產力的主 要源頭。 營運管理的策略角色 運籌管理是成功組織內一個很重要的環節。運籌管理的策略 角色尤其注重價值鏈的觀點，如同以下的討論。 416

17.2 價值鏈管理及重要性 現在是晚上11 點，你為了買電腦登入Dell 的網站，確認想要 的機型後，點擊了後購買鍵，之後沒多久，電腦就出現在你 面前。Siemens AG’s Computed Tomography 位於德國福希 　海姆縣的製造基地，與大約30家供應商策略合作協議，這些 　合作夥伴承諾支持西門子全球事業需求，不只讓西門子降低 　存貨壓力，也讓西門子內部訂單作業從原本的18 張單據整合 　成只需1 張即可。 417

價值鏈管理 任何一個組織都需要有顧客，就連非營利組織也是，而顧客 的定義是購買其產品或服務的人。 價值鏈(value chain) 指的是一連串的組織活動，從原材料到 成品每一個階段都用以增加產品及服務的價值。 價值鏈管理 (value chain management) 是管理價值鏈內所有 的資訊及活動的過程。 417

價值鏈管理的目標 價值鏈管理的利益 價值鏈管理的目標是創造價值鏈策略，以滿足甚至超越顧客 的需求及期望，並能夠完整無摩擦的整合價值鏈內的所有成 員。 價值鏈管理的利益 有效地結合內、外部夥伴以創造並管理價值鏈策略，需要投 入許多的時間、精力、更多的資源，以及所有成員嚴正的投 入承諾。 418

17.3 利用價值鏈管理系統 價值鏈策略 價值鏈策略要成功的六個要素：協調與合作、科技技術的投 資、組織化的程序、有力的領導、員工參與、組織文化及態 度。 419

價值鏈策略 協調與合作 科技技術的投資 若缺少應用技術的投資，價值鏈管理不可能會成功！然而， 這些投資會有回報，資訊科技可以重塑價值鏈，以提供末端 使用者更好的服務。 組織化的程序 Pactiv 公司生產製造食品用外包裝材料，相當倚重規劃程序 ，該規劃涵蓋三年的長期目標，並切割成每年的短期目標、 年度改善優先順序以及各項數字化目標，這個方式幫助公司 持續成長並維持財務績效。 價值鏈管理改變了組織化程序。 419

價值鏈策略 關於組織化程序的三個重要結論： 1. 未來需求會增加是必要的條件，供應商與消費者間的連結 會更緊密。 2. 特定功能須由其他價值鏈成員一起合作完成。 3. 價值鏈內的績效應該以不同的標準評估。 421

價值鏈策略 領導 強而有力的領導，可以讓價值鏈管理的施行成功。 實行價值鏈管理後，明確指出組織所期待的結果也相當重要 。理想上，管理者陳述願景或任務，以表達組織對界定、獲 取、提供顧客價值的最高承諾。 人力資源 Thermo Fisher Scientific 位於俄亥俄州馬里亞塔的工廠內， 　新進員工碰到工作上的問題時，可以諮詢「知識樹」的成員 　── 知識樹其實是由資深員工所組成的BBS。 組織文化及態度 對於價值鏈管理，組織內應有支持性的文化氣氛及態度。 421

價值鏈管理的阻礙 管理者在施行價值鏈管理時，會碰到以下的阻礙：組織屏障 、文化態度、需求的能力、人員阻力。 423

價值鏈管理的阻礙 組織屏障 多語言的環境讓訊息的傳遞有可能產生誤差，最終只能靠比 手劃腳溝通。 文化態度 需求的能力 價值鏈管理的成功要求各成員得具備許多能力，包括：協調 與團體合作、辨識符合顧客 / 供應商價值的產品、教育內外 部夥伴的能力，這些都不容易但在價值鏈管理中卻很重要。 423

價值鏈管理的阻礙 人員 人力資源最困難的一件事是，不太容易能找到可以引領價值 鏈管理啟動的火車頭經理人，大部分管理者做得並不成功。 正面積極的組織，在價值鏈管理可以看到許多潛在的好處， 儘管有許多的障礙，仍會設法克服。 424

17.4 營運管理的現今議題 營運管理中科技的角色 現今的市場狀態使得組織運送產品 / 服務，尤其有時間性條 件時，面臨很大的壓力。聰明的公司開始使用現代科技改善 運籌管理，速食公司間比賽的是誰可以更快速的送餐，開車 點取餐 ( 得來速 ) 占了速食店很大的營收比例，就是客戶的 價值要求：快速，一個很明確的例子，也就是提供了快速遞 送可以成為競爭優勢。 管理者瞭解上述科技技術力量已經超越以前純粹製造的範圍 ，聚集公司各功能部門以解決客戶需求是現今的重點，就連 服務業也十分瞭解科技技術的影響。 425

品質動機 品質 (quality) 在這裡的定義是：產品 / 服務可靠的能力，依 循原先功能並能滿足顧客期望。而品質如何達成，借用管理 四大功能可以說明。 品質規劃 管理者必須制定品質改善目標、策略，以及達成目標的計畫 。 品質的組織與領導 由於品質管理是由組織員工進行，管理者所進行的組織塑造 就相對重要。 426

品質動機 品質的控制 如果沒有配套的監督及評估，品質改善的提議是無法成功的 ，無論是檢驗標準、存貨水準管控、不良率、原材料採購或 是其他的作業管理領域，品質控制都極為重要。 426

品質目標 為了讓外界信服，大部分的公司使用兩個系統 ── ISO 9000 及六個標準差，來證明自己追求品質的努力。 六標準差管理 六個標準差就是六個 σ，簡稱“6σ ”，是一種在1980年代末 至1990 年代初開創的管理系統，由摩托羅拉 (Motorola) 首 先開發，使在生產過程中機器的失誤頻率降低，劣質產品的 數目減少。該做法源自於統計製程管制的理論，但現在幾乎 已經變成各行各業滿足客戶的一項指標。簡單的說，符合 6σ 就代表每生產出100 萬個產品，其不良品必須低於4 個， 即良率達到99.99966%。很多公司都應用了6σ 管理，包括 3M、美國運通、Nokia 等。 427

大量客製化與精實組織 大量與客製化這兩個名詞似乎相互衝突，然而訂單式生產是 目前大部分組織的常態，大量客製化可以顧客要求的時間、 地點、方式交付產品， 這些產品形形色色。 彈性生產的觀念下，企業必須能夠依訂單，迅速調整組裝線 所生產的產品，藉由電腦自動控制設備、內部網路、工業機 器人、條碼、數位印表機、物流系統軟體，企業可以依客戶 要求生產、組裝運送產品，並在很短的時間內完成。 精實組織，也就是完全依據顧客需求，生產製造產品 / 服務 ，所有的程序完全摒除顧客認定與價值無關的活動。 428