Ch12 激勵 章首個案：薰衣草森林 管理新知：創造工作意義，激發員工產值 12.1 激勵的本質 管理個案： Google 12.1　激勵的本質 12.2　激勵理論 12.3　激勵的內容理論 12.4　激勵的過程理論 12.5　激勵的增強理論 12.6　盛行的企業報償方案 12.7　激勵理論所面臨的挑戰 管理新知：創造工作意義，激發員工產值 管理個案： Google 管理個案：問題員工如何激勵 章末個案：台積電人資變革激勵員工衝成長 Ch 12 激勵

章首個案：薰衣草森林 兩個女生堅持夢想，闖出一片天 以人為本，先問顧客感受以及滿意度，其次考量員工滿意度，最後再考慮利潤 非官僚的管理方式，促使員工對工作產生熱情與使命感 激勵薰衣草森林員工的方式有哪些﹖ 面對不同背景的員工，薰衣草森林運用了那些方式讓員工了解組織目標呢﹖是否有其他方式建議他們使用﹖ Ch 12 激勵

12.1 激勵的本質 激勵是一種驅動力，會促使人們做出特殊的、有 某種目的的行為。 激勵的架構 需要 搜尋滿足需要的方法 選取滿足需要的行為 12.1　激勵的本質 激勵是一種驅動力，會促使人們做出特殊的、有 某種目的的行為。 激勵的架構 需要 搜尋滿足需要的方法 選取滿足需要的行為 決定未來的需要及尋求滿足 評估需要的 滿足程度 Ch 12 激勵

管理新知：創造工作意義，激發員工產值 員工需求改變，除了金錢價值外，也開始追尋工作的意義 員工獲得工作意義能激發出更多工作熱情，繼而創造更多產值 正面企業文化創造積極的企業環境，幫助員工尋找更多工作意義 富足組織＝內在價值＋市場價值 當員工與企業主目標不一致時，該如何改善這樣的情況﹖ Ch 12 激勵

12.2 激勵理論 1/2 內容理論(content theory) 12.2　激勵理論 1/2 內容理論(content theory) 當一個人出現特別的行為，一定是因為個體有未滿足的需要，導致個體有驅力去採取某些行動來降低內在壓力。 過程理論(process theory) 解為何人們會選擇某種特定的行為來滿足其需要，以及有哪些因素會影響個體評估需要的滿足程度。 Ch 12 激勵

12.2 激勵理論 2/2 增強理論(reinforcement theory) 12.2　激勵理論 2/2 增強理論(reinforcement theory) 強調行為與結果的關聯性，認為透過使用適當的、立即性的報酬或處罰，可以修正個體的行為，或是使個體持續性地表現出某種行為。

12.3　激勵的內容理論 內容理論強調激勵(motivate)人們的需要。內容理論認為當一個人出現特別的行為，一定是因為個體有未滿足的需要，導致個體有驅力去採取某些行動來降低內在壓力。 12.3.1 需要層級理論 12.3.2 兩因素理論 12.3.3 ERG理論 12.3.4 獲取需要理論 Ch 12 激勵

12.3.1 需要層級理論 1/2 馬斯洛將人類的需求從低層到高層，分成五種： 生理需要(physiological needs) 安全需要(safety needs) 歸屬感需要(affiliation needs) 尊重需要(esteem needs) 自我實現需要(self-actualization needs) Ch 12 激勵

12.3.1 需要層級理論 2/2 自我實現 尊　　重 歸 屬 感 安　　全 生　　理 圖 12-2 馬斯洛的需要層級理論 Ch 12 激勵

12.3.2 兩因素理論 1/2 兩因素理論：強調造成工作滿足的因素與工作不滿足的因素截然不同，這兩類因素為： 激勵因素 維生因素 Ch 12 激勵

12.3.2 兩因素理論 2/2 「沒有」滿足 滿足 低 激勵因素 高 低 維生因素 高 不滿足 「沒有」不滿足 低　激勵因素　高 低　維生因素　高 不滿足 「沒有」不滿足 圖 12-3 赫茲伯格的兩因素理論 Ch 12 激勵

影響工作態度的因素 百分比／頻率 50% 40 30 20 10 激 勵 因 素 維 生 成就感 肯定 工作本身 責任 晉升 成長 公司政策 激 勵 因 素 維 生 成就感 肯定 工作本身 責任 晉升 成長 公司政策 與行政措施 監督 與上司的關係 工作環境 薪水 與同事的關係 個人生活 與下屬的關係 地位 工作不滿意因素　工作滿意因素 的總百分比　　　的總百分比 百分比／頻率 80% 60 40 20 0 20 40 60 80% 31　激勵因素81 69維生因素 19 保障 Ch 12 激勵

管理個案：Google Google＝組織網路上無窮無盡的數據 全球最大的搜尋引擎 遊樂場般的工作環境，但是員工仍需超時工作 Ch 12 激勵

12.3.3 ERG理論1/2 奧德佛將馬斯的需要曾級理論加以延伸，認為需要可以分為三種： 生存需要(existence needs) 關係需要(relatedness needs) 成長需要(growth needs) Ch 12 激勵

12.3.3 ERG理論 2/2 需要挫敗 慾望與強度 需要滿足 成長需要受到挫敗 關係需要受到挫敗 生理需要受到挫敗 成長需要的重要性 關係需要的重要性 生理需要的重要性 成長需要被滿足 關係需要被滿足 生理需要被滿足 圖 12-4 ERG需要模型 Ch 12 激勵

12.3.4 獲取需要理論 大衛麥克里蘭認為需要不是與生俱來的，而是從文化中學得，亦即從經驗中學習而來。分為三種： 成就需要(need for achievement) 歸屬感需要(need for affiliation) 權力需要(need for power) Ch 12 激勵

12.4　激勵的過程理論 過程理論著重在解釋個體如何選擇能夠滿足需要的行為，以及在達成目標後人們如何評估需要的滿足程度。也就是，過程理論關心的是為何人們會選擇某種特定的行為來滿足其需要，以及有哪些因素會影響個體評估需要的滿足程度 。 12.4.1 公平理論 12.4.2 期望理論 12.4.3 目標設定理論 Ch 12 激勵

12.4.1 公平理論模型 參考對象 其他人(同事、朋友、同行) 制度(薪資、行政制度) 自己(與過去比較) 知覺到不公平後可能產生的行為 公平與否 滿意、無行動 是 扭曲自己對於比例的認知 改變自己的付出與報酬 更改參考對象 辭職或抗爭 知覺到不公平後可能產生的行為 否 Ch 12 激勵

知覺到不公平時的員工行為 績效 報酬 相對高報酬 增加付出 公平報酬 相對低報酬 減少付出 Ch 12 激勵

12.4.2 期望理論 個體會採取某種行為的動機取決於三件事 個體對努力就會達成績效的期望(expectancy) 12.4.2 期望理論 個體會採取某種行為的動機取決於三件事 個體對努力就會達成績效的期望(expectancy) 工具性(instrumentality) ：個體知覺到成功的績效與獲取報償間的關連性。 偏好(valence) 激勵(Motivation) = Expectancy × Instrumentality × Valence Ch 12 激勵

12.4.3 目標設定理論 1/3 認為個體所追求的目標是激勵的主因，個設定的目標會影響到的實際績效。 目標設定理論牽涉到目標的兩個特徵： 12.4.3 目標設定理論 1/3 認為個體所追求的目標是激勵的主因，個設定的目標會影響到的實際績效。 目標設定理論牽涉到目標的兩個特徵： 目標困難度 目標明確度 Ch 12 激勵

12.4.3 目標設定理論 2/3 目標困難度 目標明確度 目標導向努力 績 效 滿意度 目標接受度 組織支援 內在報酬 目標承諾 績　效 滿意度 目標接受度 組織支援 內在報酬 目標承諾 個體能力與 特徵 外在報酬 圖 12-5 擴大的目標設定理論 Ch 12 激勵

12.4.3 目標設定理論 3/3 能 力 目標的承諾 回 饋 任務複雜度 干擾因素 目標困難度 目標清晰度 自我效能 挑 戰 方 向 12.4.3 目標設定理論 3/3 能　力 目標的承諾 回　饋 任務複雜度 干擾因素 圖 12-6 洛克與拉山姆的目標設定模型 目標困難度 目標清晰度 自我效能 挑　戰 方　向 努　力 堅　持 中介因素 績　效 報　酬 滿意度 結　果 Ch 12 激勵

管理個案：問題員工如何激勵 伯納德的行為模式 傑瑞的困擾 傑瑞該拿伯納德怎麼辦？如何改變伯納德的行為？ 傑瑞該使用何種激勵理論？ Ch 12 激勵

12.5　激勵的增強理論 增強理論解釋報酬在行為改變或持續行為上所扮演的角色。也就是增強理論強調行為與結果(consequences)的關連性，強調透過使用適當的、立即性的報酬或處罰可以修正個體的行為，或是使個體持續性地表現出某種行為。 增強理論起源於心理學的工具制約(operant conditioning) 工具制約指的是以行為的後果來修正行為 Ch 12 激勵

增強工具的類型 給 予 正向強化 鼓勵行為重複發生 懲 罰 避免行為重複發生 移 除 消 滅 負向強化 圖 12-7 四種增強工具的類型 給　予 正向強化 鼓勵行為重複發生 懲　　罰 避免行為重複發生 移　除 消　　滅 負向強化 圖 12-7 四種增強工具的類型 Ch 12 激勵

增強的時程 連續性增強 間歇性增強 固定間隔時程 固定比例時程 變動間隔時程 變動比例時程 Ch 12 激勵

12.6　盛行的企業報償方案 工作績效給付 紅利 利潤分享 成果分享 股票選擇權 知識給付 Ch 12 激勵

12.7 激勵理論所面臨的挑戰 一般模型在敍述激勵過程時均過於簡化 個體的需要、慾望與期望會隨時間而改變 激勵會因為執行者的差異而有所不同 12.7　激勵理論所面臨的挑戰 一般模型在敍述激勵過程時均過於簡化 個體的需要、慾望與期望會隨時間而改變 激勵會因為執行者的差異而有所不同 當企業進行跨國營運，必須確認不同種族或文化的員工差異 Ch 12 激勵

章內個案：台積電人資變革激勵員工衝成長 導入積極式人資管理 人資部本轉型為以服務概念做主導 改變獎酬制度，降低員工離職率 人資必須有策略性思考，將內在矛盾轉化成雙贏 台積電的人資變革是否適用於其他產業﹖ 台積電運用了那些報酬方式﹖除了獎酬外還用了哪些方式激勵員工﹖其優點及缺點為何﹖ Ch 12 激勵