變革管理 －以日本企業縮短工時之個案為例－ 一、變革的本質 二、變革管理的重要性 三、學習型組織 四、變革規劃 五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研究

﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 ﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。 一、變革的本質 ﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 ﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。

組織變革的種類 ﹙一﹚革命式變革：組織改變如何競爭之基本假設。 策略性變革。 文化變革。 結構變革：組織重整（Re-structuring），流程再造（Re-engineering）。 任務重新設計。 科技變革。 人員，態度與技能的變革。 ﹙二﹚演化式變革：組織做小幅度的調整。 QC

變革種類 重大轉換前　時間　重大轉換後 微調 規模 策略轉換 漸進式的預防式變革 漸進式的反應式變革 激烈的預防式變革 激烈的反應式變革

二、變革管理的重要性 事前規劃以避免混亂。

組織變革的步驟： Lewin’s Change Model Unfreezing 解凍 Movement 變遷 心理學家Kurt Lewin為解決社會問題，結合社會心理學與實務工作者的智慧創設此領域。認為組織為開放體系，因環境的變化而改變，因此須依心理學理論觀點，採用循序漸進方式進行，以分化變革阻抗的力量，依此循序漸進的方式導出「解凍-變遷-複凍」三階段。 Refreezing 複凍

策略性變革的人力資源規劃 評估全球、組織環境 參與評估全球、組織環境 訂定策略目標 訂定ＨＲ策略目標 制定變革計畫 組織層次 事業層次 發展ＨＲ計畫，包括測量 方式與時間表 執行計畫 結果評估，修正，再聚焦

（一）建立危機意識，評定外部環境： 顧客、技術、競爭者和勞動力等。 四、變革規劃 （一）建立危機意識，評定外部環境： 顧客、技術、競爭者和勞動力等。

（二）成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。 四、變革規劃 （二）成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。

（三）評定現在的組織與歷史： 1. 檢討現有資料。 2. 短期預測 3. 歷史的趨勢。 ex.替換規劃（replacement planning）。 代理人訓練（Succession Training） 3. 歷史的趨勢。 判斷式預測 德爾非法(Delphi) 統計預測

ＨＲ預測 雇用管理（Employment Management） 裁員（Down-sizing） 一時停工（Lay Off） 需要多少人？ 有什麼樣的工作技能？ 哪裡可以找到這些人？ 訂定計畫確保能在適當時間、場所，找到適當的人 裁員（Down-sizing） 大量解雇勞工保護法（92/02/07） 一時停工（Lay Off）

組織分析 行為因果模式 員工意見 Behavioral Cause-and Effect Models 策略地圖(Strategy Maps) 員工意見

四、變革規劃 （四）表達與溝通未來的願景： 1. 核心理念： （1） 核心價值：組織最基本、最恆久的信念。 ex.新力（1950年代）－ （四）表達與溝通未來的願景：  　　1. 核心理念： （1） 核心價值：組織最基本、最恆久的信念。 　　ex.新力（1950年代）－ 「提升日本文化及民族地位」。 （2） 核心志向：公司存在的理由。 　　 ex.新力（1950年代）－ 「體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅」。

（四）表達與溝通未來的願景： 1. 盼願的未來： （1）十到三十年的BHAG（Big Hairy Audacious Goals,大膽的使命）： ex.新力（1950年代）－ 「成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良形象而聞名的公司」。 （2） 鮮活描述： 「我們將會創造出風行全世界的產品……「日本製造」將代表精品，而不再是劣質品的同義語」。

（五）設計策略性規劃 1. 有指導變革程序的哲學。 2. 全面思考替代方案。 3. 清楚表達目標，明確說明監測及 衡量進度完成的方法。 1.　有指導變革程序的哲學。 2.　全面思考替代方案。 員工參與 權責歸屬 3.   清楚表達目標，明確說明監測及 衡量進度完成的方法。 4.    執行與評估的時間表。 　　＊1~2年內，創造短期斬獲。

四、變革規劃 （六）執行變革 1. 變革開始。 2. 了解組織成員抗拒變革的原因： （1） 擔心害怕。 （2） 誤解 。 （六）執行變革  1.　變革開始。 2.    了解組織成員抗拒變革的原因： （1） 擔心害怕。 （2） 誤解 。 （3） 組織間協議。（4）犬儒主義（Cynicism） 3.    降低抗拒： （1） 教育。 （2） 參與。 （3） 協商。（4） 操縱。

（七）評估、修正與重新定焦 ＊避免太早宣佈全面勝利，變革真正滲透約需5~10年。 四、變革規劃 （七）評估、修正與重新定焦 　　＊避免太早宣佈全面勝利，變革真正滲透約需5~10年。

TPS (Toyota Production System) 徹底排除所有多餘的東西，將生產方式合理化，系統化。 源頭：豐田佐吉 自動織機 豐田喜一郎 有效率生產 不止是讓原料能夠及時供給 如果是多餘的東西，及時供給也沒有意義 大野耐一 有需要的人，在需要的時候，到東西存放的地方去，拿需要的份量 實效 TQC：不良率降至1/10，但與利潤不一定有連動關係 Toyota以外，無法實行

JPS導入始末 JPS是於1949年，由豐田汽車的機械廠長大野耐一所創造。大野打破一人一機的慣習，將機械時間與人工時間做一概念上的區分，先將機械時間間隔中的人員待機時間徹底消除，進而達成削減多餘勞動力（成本），提高利潤的目標。 JPS生產方式將以往的一人一機的慣習，改變成最多一人十機的勞動負擔。於1950年豐田汽車大量解僱及解薪的勞資爭議中，2,146位員工遭到解僱，從此不再有反對聲浪出現。

Organization Change: JIT生產方式 JPS生產方式的原則是：必要的物品，僅於必要的時間，生產必要的量。 看板生產方式的概念為：後方工程定期至前方工程處領取所需數量之原料，前方工程則僅生產相同數量之原料以補充短缺。

兩個看板的流向 零件台 （Store） 領件看板 生產指示看板 B C A a a 機械加工線 （前置工程） 組合線 （後方工程） b

實現看板生產方式的必要條件 生產平準化 作業標準化 縮短移機時間 員工自働化（防止不良品產生的自動停止裝置アンドン） 小集團改善活動。

Toyota的人力資源管理方式 1949年，以解雇（關閉工廠）的恫嚇為手段，離間舊工會成員團結力，解雇工會活動人員 1950年，以現場管理職為中心，成立「再建同志會」，取代舊工會（正式組織） 非正式教育：軍事教育 非正式活動：Personal Touch運動、社內社團活動、建立明朗的宿舍文化活動及豐田俱樂部

TPM (Total Production Mantenance) 徹底的排除所有的浪費，透過重複小集團活動，進行全社性的生產系統效率化工作。 領域 自主維修 個別改善 計畫維修 品質維護 初期管理 明確的實行階段 實效：4年後，不良率1/4，設備故障率1/10，生產成本30%

五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研究  ﹙一﹚日本企業縮短工時策略 工時制度改革型縮短工時 2. 業務改革型縮短工時 3.意識革新型縮短工時

﹙一﹚日本企業縮短工時策略 1. 工時制度改革型縮短工時 a. 每週正常工時的短縮 b. 加班時間的短縮 c. 增加特別休假利用  ﹙一﹚日本企業縮短工時策略 1. 工時制度改革型縮短工時 a. 每週正常工時的短縮 b. 加班時間的短縮 c. 增加特別休假利用 d. 提高工作效率

﹙一﹚日本企業縮短工時策略 2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握  ﹙一﹚日本企業縮短工時策略 2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化

﹙一﹚日本企業縮短工時策略 3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入：  ﹙一﹚日本企業縮短工時策略 3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自主空間

五、變革管理：日本企業縮短工時之個案研究 （二）不二空機縮短工時之個案研究

（二）不二空機縮短工時之個案研究 1.企業簡介 （1）創立：1943年創立，1948年改組為法人組織，更名為現社名。   （1）創立：1943年創立，1948年改組為法人組織，更名為現社名。 （2）資本額：3億日圓（約226萬美金，7,910萬新台幣；80%係自有資本﹔完全無借款經營）。 （3）主要產品：各種空氣壓縮道具機。 （4）規模：國內員工162名（含部分工時人員19名），海外員工約100名。

（二）不二空機縮短工時之個案研究 （5）經營績效： a. 全球市場佔有率：約3.5%，日本國內第二位。   a. 全球市場佔有率：約3.5%，日本國內第二位。 b.　營業額：30億日圓（約2,260萬美金，7億9,100萬新台幣）。  c.　可以30多名員工，以手工組裝方式組合出13,000（台／月）道具機。 d.　同業中，世界第一個同時獲ISO9001與ISO14001認證公司。 e.　長年股利分發超過10%。

（二）不二空機縮短工時之個案研究 3. 第一次業務革新活動 （1）背景：1973年石油危機後，對於主要業務集中於資深員工現象，感到危機意識。   （1）背景：1973年石油危機後，對於主要業務集中於資深員工現象，感到危機意識。　　　　　 （2）活動內容：1976年起組織重整，廢除年功序列制，改採業績主義。組織「事務改善計劃小組」，進行流程改造。導入員工入股制度（佔資本額之1/3）。

（二）不二空機縮短工時之個案研究 4. 第二次業務革新活動 （1）背景：1994年，自力完成ISO9001認證工作。   （1）背景：1994年，自力完成ISO9001認證工作。 （2）活動內容：全體員工花費1年時間，推動業務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標管理，設定具體目標，以利制度執行。

評論：以健全的制度環境來支持「鼓勵變革」的組織文化，重視員工工作意願的維持，視縮短工時為提高勞動生產力方法，切實可行。 （二）不二空機縮短工時之個案研究 評論：以健全的制度環境來支持「鼓勵變革」的組織文化，重視員工工作意願的維持，視縮短工時為提高勞動生產力方法，切實可行。

（二）不二空機縮短工時之個案研究 2. 縮短工時（1988年）前，每週平均總工時為44.5小時（正常工時8小時，加班6小時），特別休假消化日數為6.5日，每年總工作時間為2,316小時。 縮短工時後，每週平均總工時為37.0小時（正常工時8小時，加班0小時），特別休假消化日數為7.5日，每年總工作時間為1,924小時。 而勞動生產率則從340日圓上升至894日圓。