工程企业管理信息化分析与建议 --我的行业经历与思考

目录 海外战争的启示 1 管理信息化之问题分析 2 3 管理信息化之过程分析 4 双方合作的建议

海湾战争启示录 1991年1月17日凌晨，美军的空袭行动开始实施。整个空袭包括“沙漠风暴”计划四个作战阶段的前三个，美军称之为空中战局。按计划三个阶段同时开始，齐头推进，逐一达 到既定目标。通常的空袭模式是，由EF—111、EA—6B和EC—130H等电子战飞机先开辟 通路，担负攻击任务的F—117、F—111DAEAF、A—6、A—10、AV—8B、F—15E、B—52 等型飞机攻击各指定目标，F—14、F—15C、F—16和F/A—18等飞机则担负掩护任务。日 出动量达2000至3000架次。据海湾战争中的一角美军统计，至地面进攻开始时，科威特战区伊军部队54万 人中伤亡达25％以上，重装备损失达30—45％。 一举定成败

海湾战争之国家军事战略 海湾战争对其他国家的影响不知，但是对中国军事战略的发展调整起了极大地作用，而且是根深蒂固的深刻的影响了中国的军事战略，国家的军事战略调整后，到现在经过二十年的发展，我们不用对台湾喊打喊杀的威胁了，从容应对；增强了自信心。 也可以对着东海发几颗炮弹，发飙了；我们国家的军事发展，已经摆脱了人海战术，融入到新的军事战略发展思维之中，稳步前进、武器水平也一点点的上升，终有一天不干掉美国也要吓死他。 为什么战略转型： 人海战术在现代战争中，这是纯粹的送死战术 陆海空协调作战已经成为趋势，制空权是第一位的；我们欠缺！ 调整军事企业产业结构，由此河西公司由死复生。适应发展=先进性 重视军事科技以及民间科技的发展；

海湾战争之特级资质标准 新特级政策之效应： 2007年9月份住建部下发特级资质重新就位之标准，其中包含了特级资质管理信息化标准，开始的时候未曾引起什么大波，多数企业老思维花点钱就过了，思维僵化； 2008年底开始企业慢慢地发现，不动真格的不行了，开始真正的投入，到现在应该有三分之二的企业正在或者已经完成投入，其他准备不知，但是信息化来讲，应该有三分之二不近人意； 新特级政策之效应： 特级资质重新就位标准的下发类似于海湾战争，从新的思维、技术施工能、规范管理能 力、协调能力、融资能力、企业的核心竞争力等方面提出要求； 而且是对这个行业的一个重大的警示，应该改变了，如果不改变，就意味着逐步走出市场 竞争。规则再变，环境在变，企业不得不变。 特级企业在被逼改变，而不是主动，这和中国军事战略被逼改变一样； 企业如何改变：踏踏实实的做个行标和工法，实施积极的提高自身能力，这是愿望 逼着企业利用管理信息化提升管控能力；从而引起一个政策信息化高潮；

海湾战争之特级资质信息化标准之效应 理想之境界 把握机遇，整体上新台阶 ，应该看到，实施信息化是改进企业管理的大好时机。因为要想有效地实施信息化，必须进行企业流程再造或优化。相应地，企业可以利用这个时机来对企业的管理进行变革，使企业管理变得更加有效，结合信息化管理的管控实现，使企业管理整体上一个新台阶。 （抄袭别人言） 现实之状况 企业怨气如潮，被动去做资质就位准备，管理信息化仓促上马，千里马走在山间小道，无效率可言，模式之争（管理现状与信息化标准之差异）、 开始投入； 虽有怨气，该干还是干，气不顺；虽投入，管理未改进、目标不清、浪费资源，只为获取特级；若未过特级，基本上是空投。投资回报低下。 管理信息化空前高涨，也空前失落，成功案例极少，回归作坊式。 现状之原因 思路未变、管理未改进、延续老的方式进行，要适应形势

行业砖家之我认为 砖者专也 砖头只能一个位置，不能代替石头的作用；专家之所以为专是术业有专攻，不能专攻何为专家 砖家之言语： 成也砖、败也砖，砖不对头； 对软件商的盲目推荐与盲目批评，上海会之所见；为谁站台？ 专家也迷茫？专家为什么不迷茫？ 专家理论多年来的执行？理论来源？ 专家之成功案例=软件厂商之成功案例？ 专家作用之我见： 提供基本的理论知识？ 提供具体的业务细节指导？ 理论来源于实践？ 专家应该针对具体的行业特性深入研究？ 专家应该帮助企业切实解决问题？

管理信息化之当前问题-企业篇 因信息化投入周期比较长，至少3~5年，甚至共长的周期，资金投入量大，企业人员的综合素质就得 有很好的提高，人员复合性素质提升不到位； 在规划和实施过程中部门之间、业务之间存在冲突，破坏原有的业务流程，造成不能够很好的执行， 流程不畅； 实施信息化项目时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节， 目标不明确 把信息化项目仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将信息化项目实施作为企业发 展的一种战略性举措 系统功能不切合实际，与企业实际需求差距大，运行效果差，很难推动，由此系统逐渐被闲置起来； 实施信息化系统见效期不会低于一年，明显的效果甚至需要磨合更长的时间，企业往往要求短时间内 实现，功利性和盲目性造成系统仓促上马，不能融入企业； 管理层频繁变动，不同的领导不同的目标，信息化体系频繁调整，没有定性； 系统功能貌似框架合适，实际业务细节与业务管理脱节，造成系统阶段性停滞，多了就停了； 盲目相信靠软件厂商，未能考虑企业自身的特点，信春哥不如信自己； 未能清晰了解自身公司的业务体系，时间段、盲目或者仓促上马，未能自清； 选择不合适的合作伙伴，选伙伴要做到知彼知己，； 失败多次未总结经验教训，管理信息化为上升到全员层面，流于形式； 企业管理信息化未能纳入管理体系独立于业务体系之外，信息化职责未能与企业职责融合，职责不 清，下行不利

管理信息化之当前问题-供应商篇 没有对企业作业务诊断或者本身不具备咨询能力便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解， 企 图“以不变应万变”，最后把自己和客户都累死； 沿用原有的业务操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化”,效率不高，未能呢 个有效解决企业的问题 没有借此机会辅助企业进行业务流程的优化或者再造（目前不推荐），从而未能带动整个企业组织向 “现代企业制度”靠拢，不能有效解决企业问题； 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带 来了什么价值，或者是不以企业的成功应用为目的，未能紧密合作； 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤 军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 实施方以企图以成品软件代替个性需求的信息系统，但是实施方的产品不能融合整个行业的不同专业 的特点需求，不能有效解决企业的特性，使用固化、牵强、难以使用； 未能清晰了解企业的需求，前期交流不深，针对未能涉及到的需求以及产品BUG修改不及时，造成推 广不利以及纷争，难以深入合作； 实施方实施人员综合素质不强，对业务不熟悉，也不能够深入学习企业的业务管理，以软件功能代替 业务细节，不能很好的按照企业特点进行推动； 未能与企业做清晰的问题处理流程，拖延系统问题或者系统的更新时间，造成企业系统的推动缓慢； 超能力接客，造成自身实施能力下降，从而造成企业的实施效率低下；

管理信息化之过程分析---基本原则 企业管理信息化第一原则 从：不知道---知道---做---怎么做----做好---完善---达到目标，如果企业第一原则不清晰，就别动手 企业管理信息化第二原则 管理信息化实施就意味着管理变革，或大或小，必须考虑到变而带来的问题，那也许是挑战； 企业管理信息化第三原则 管理信息化要求企业以我为主，知彼知己；完全靠别人等于自杀，并加他杀； 企业管理信息化第四原则原则 管理信息化系统和企业流程能发挥作用，不是如何用计算机改善流程，而是哪部分企业的流程 需要改进，否则效果会正好相反； 企业管理信息化第五原则原则 管理信息化不是企业的战略点，是企业执行战术之一，为战略提供基础分析信息，信息化地位 太高。

管理信息化之过程分析---曹八步 第一步：制定总体管理目标（战略），以此为指导，企业进行业务流程的整理。 清晰目前业务管理的优点、缺点，需要改进提升的内容和原因，建立业务管理提升的各阶段目标 第二步：以整理后的业务目标为基准，确定业务管理改进各的阶段目标；并制定各部门在业务改进过程中 的职责，完成新的改进业务管理流程工作；并发布。 第三步：确定管理信息化系统的阶段目标；初级目标、中级目标和战略目标；（管理信息化规划） 目标制定，要能落地，不能是理想。切合企业的实际为根本，若华而不实害人害己； 第四步：确定企业的职责分工 管理信息化是全员行为，将职责按照管理层级，结合企业部门人员职责，提供执行能力是根本； 信息中心应该变成协调部门而不是主负责部门，主要执行者是业务部门； 第五步：合作商选型； 第六步：业务需求分析、系统设计、蓝图展示，企业全程参与；做到系统适合自己！ 第七步：依据管理信息化的职责分工，建立企业自身的实施体系，贯彻业务执行能力； 第八步：实施过程中磨合升级，完善系统成熟度，实现阶段目标；

管理信息化八步之第一步：企业总体目标 企业战略规划目标；（方向） 企业业务发展方向； 企业业务发展规划目标：阶段目标、最终目标； 实现总体目标要做的工作（执行） 实现规划目标需要做的工作； 实现规划目标需要配置的资源； 实现规划目标要对组织现状的改进和增加； 实现规划目标的业务改进； 事先规划目标进行的业务方向的调整； 针对企业总体发展目标整理先有业务（实际家底） 针对目前的业务管理进行整理； 理清目前正在实际执行的业务管理过程； 不要按照贯标文件走，按照实操去整理业务； 目前正在执行的业务真是反映，不怕家丑，反正外扬了也没人关心； 分析理想与现实的差距（改进的可能性） 分析实现战略目标目前的业务管理现状是否满足，差距； 分析目前的企业流程是否改进，差距； 分析公司目前资源的配备是否能够支撑目标实现； 分析公司目前核心竞争力，在业务的体现，以及对未来核心竞争力业务的体现；

管理信息化八步之第二步：理顺业务 分析现有（价值、问题和因素） 分析总结现行业务管理方式中，值得肯定和体现价值的业务管理内容和流程；继续沿用 分析归纳目前业务中不完善的业务节点，找出关键点，内容是什么；找出问题所在 分析归纳目前业务中不完善业务点存在的原因；解决问题之关键 期望改进目标（愿景）： 延续企业好的积累的业务管理方式，完善细节，确定细节目标； 针对企业目前业务中存在需要改进的关键点，改进的难度细分； 划分出企业业务问题改进的阶段性目标和最终目标； 调整好业务改进与企业累积的经验业务的融合，有效体现继承与发展； 针对阶段性目标确定改进策略； 进行业务改进工作（改进实现） 针对愿景的分析，对业务进行改进；实现业务细节和流程的优化； 针对愿景的阶段性目标，实现阶段性改进业务的实现和执行； 建立新的优化后的新的业务体系 企业做到知道自己的业务，以及改进后要达到的目标，知道了自己的需求 不知道---知道

管理信息化八步之第三步：信息化规划 信息化规划原则： 管理信息化远期规划与企业业务变化的调整 将系统流程支撑业务流程，从职能管理到流程管理 处理好管理变革与技术变革之间矛盾 在信息化规划与建设实施之间取得平衡 信息化规划之思路： 1、以企业发展战略（总体目标）为指导，以企业管理为基础，实现企业信息化建设项目整体规划； 2、 以关键流程为工作重点，以解决关键问题为突破口，“以点带面”构架企业信息化的整体框架； 3、以培训和访谈相结合的原则，帮助企业梳理管理流程，树立信息化项目的全局观念（第二步已经完）； 4、调查过程采用“自上而下”和“自下而上”等多种形式，充分发挥企业的能动作用，确保信息化需 要分析的合理性； 5、 信息化建设整体规划以企业发展战略为指导思想，采取咨询公司与企业合作的方式，制定企业的信 息化建设规划； 6、在规划中可以综合考虑企业信息化的硬件、软件需求，并能够全面配合企业完成企业信息化软硬件 规划；

管理信息化八步之第三步：信息化规划全息图 信息系统 服务对象 领导层 管理层 操作层 战略层 高层主管 管理层 中层主管 三层次辩证 知识层 知识与数据工作者 操作层 操作管理者 经营管理 合同管理 项目管理 财务管理 人力资源

管理信息化八步之第四步：管理信息化职责 信息化职责之原则 结合当前组织中的职责，首先是符合管理制度 针对业务改进的要求，相应调整职责，完善职责 以全员参与为信息化职责的为目标，各级管理者纳入职责范围之内； 职责制定要求具有实操性，而不是形式主义 信息化职责成为公司管理制度 信息化职责内容样例：

管理信息化八步之第五步：合格供商（选型） 合格供应商原则： 软件商的综合能力评估：行业信誉、承诺与实现、成功案例考评； 软件商客户实施的成功比率（签约客户量与成功案例比例）； 软件厂商对本企业的看法以及资源投入评估； 软件厂商市场与研发的费用交接情况； 软件厂商针对此行业的所有人力评估； 选择合格供方建议： 公司考察软件厂商不是玩，看着规模再大不等于在你这块投入就大； 了解软件厂商的产品体系，再去评定他们大致上的在这行业的人力所在； 考察成功案例，不是听本山大叔讲，而是按照你实际的关心点、对方的实现情况以及采用方法； 要求软件厂商提供成功案例系统实施过程中的完善方式和交流方式； 软件厂商在本项目上的投入（人员、人员数量、人员技能、人员简历、各个阶段的分配），若承 诺清晰，可纳入合同；

管理信息化八步之第五步：合格供商（合同） 合同原则： 1、合同约定中，必须确定软件厂商承诺的人员投入，并且在每个阶段的分布；未经允许，不得更换；若人 员不到位，视为违约（履约）。 2、合同中规定项目参与人员具有的技能，必须满足企业的要求，否则视为违约；企业可以建立一个人员技 能要求标准 3、针对可能在实施中出现的各类问题，在合同中进行约定，处理的流程、时间，若因软件提供方不能实 现，视为违约（解决后期的）； 4、建议企业在合同额中考虑，将合同额分为两部分：软件开发是收费+软件完善费用，两项，若完善达不 到要求，后项费用可不予支付； 5、合同附件中，提供软件蓝图DEMO，作为需求分析的最终确定企业需求规约的要求。

管理信息化八步之第六步：系统前期（调研） 需求调研之原则建议： 现状了解清晰：企业整理后的目前业务管理，包含：业务优、差、原因； 企业愿景清晰：理顺后的业务管理，以及愿景业务实现提供给软件方； 软件厂商深入企业，参与核心业务的管理和操作，增加理解深度； 及时安排各类人员的访谈，包括领导； 加强软件方业务接受程度：软件方按照企业提供的所有资料，整理需求（内 容：企业现状业务、现状业务存在问题、改善愿景、赶紧后实现的结果），经 企业认可后，作为分析设计的基准； 需求调研，企业不能以软件厂商现有的系统为基准，而是以自己业务管理需求 为基准，否则将被诱导 需求分析书内容必须针对业务流程中需要简化的部分提出建议，与企业共商；

管理信息化八步之第六步：系统前期（分析设计） 企业如何看懂分析设计？ 方法之一：奚氏衍欣之五元图：项目管理之本质 工程 业主/投资方 设计院 监理 总承包方 物业 业主/投资方—建筑企业 设计方—咨询：调研、分析、设计能力 工程--信息化系统 物业—运维能力 监理方—过程中咨询、管控能力 总承包方—代码编程能力

管理信息化八步之第六步：系统前期（分析设计） 方法之二：若无设计能力 把系统分析设计作为业务原型，实现的过程和结果是否，能达到目标； 分析设计书为参考，要求企业建立蓝图DEMO，按照蓝图DEMO，去看设计实现； 企业在蓝图实操中提出，蓝图DEMO整改记录，实际上就是需求的进一步完善； 蓝图DEMO相当于企业现实中的系统：人机界面、操作便宜程度、功能细节实现、内容 的欠缺，实现结果的展现、在前期系统开发前解决后期的磨合，作为合同价款第一部分 的需求； 企业方第二次晰软件厂商对企业需求理解的程度，从而改善需求漏斗；

管理信息化八步之第七步：实施体系 实施体系： 建立业务制度体系：将企业的业务管理制度与管理信息化制度融合，形成企业的复合性业务 管理体系； 建立职责体系：按照管理信息化职责，实施到人、到岗位，建立层层负责制，业务人员必须 熟悉系统；这是保障体系 系统改善机制：在推广过程中，必须以使系统的推广不能收系统稳定性的影响，及时与软件 厂商改善系统 领导参与机制：定期为领导提供必要的实施成果，阶段性的成果，如果不能定期给领导看到 极端性成果，领导就不知道如何参与；

管理信息化八步之第八步：磨合完善建议 对合作的建议： 需求分歧和争议的解决建议： 软件厂商与客户的合作是建立在长久的基础上，不是短期利益； 前期磨合： 软件功能的修正与完善，按照合同中的修改完善约定，要求软件厂商按照规定的时间完成； 对合作的建议： 软件厂商与客户的合作是建立在长久的基础上，不是短期利益； 作为软件厂商，软件厂商存在不足，不可能100%的理解企业的需求； 企业对自身的业务的需求，未必100%的准确；实际应用与期望存在差异； 软件厂商与客户合作成功的标准是管理信息化正常应用，为企业真正带来效用； 在行业内量力而行，投入充足的人力和物力，不为单纯签单而签单，保证企业保持 的实施工作； 需求分歧和争议的解决建议： 软件企业允许企业存在需求的反复，为系统更好的适应企业； 软件企业对于新增的需求，抛弃即时利益的纠纷，首先保证系统的适应性； 软件企业坚持认为，工程行业企业各有特色，目前不存在通用的业务管理系统； 软件企业坚持认为企业必须建立自己的实施体系和实施队伍，否则管理信息化是空谈； 软件企业认为软件公司代替不了企业，管理信息化是以企业为主；软件企业必须紧密辅助；

管理信息化八步之第八步：磨合完善资源整合 软件企业与企业的资源结合 软件企业与企业成立共同的项目实施队伍，建立企业的实施体系，企业的职责在软件企业 实施人员中适用（某一特定阶段）； 软件企业行业的成功管理经验和管理模型提供给企业，并与企业一起建立起企业自身的 管理模型； 企业的管理专家、业务专家为软件企业提供专业知识的支持，给软件企业项目人员提供业 务的培训；解决实施人员业务不能很好的与企业相结合的问题；

行业特性决定了，这个行业要是有不经二次开发的产品，也得十年以后； 行业特性决定了，这个行业必须走专业化信息化的方式，而不是通用化； 行业特性决定了，这个行业要求施工企业必须先相信自己才能相信软件厂商；反正不能信春哥。

谢谢大家！