第七章 實體企業之網路經營策略 電子商務與網路行銷 (第2版).

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第七章 實體企業之網路經營策略 電子商務與網路行銷 (第2版)

本章學習目標 1.策略管理模型 2.總體環境分析 3.產業環境分析 4.企業資源、使命、目標、目的 5.SWOT分析 6.總企業層次策略 7.事業單位層次策略 8.電子化策略(ERP、CRM、SCM) 9.功能性策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

導讀個案—英特爾(Intel) 英特爾(Intel)總裁葛羅夫曾經說:「五年之後,將不會再有所謂的網路企業…,因為到了那個時候,所有的企業都必須是網路企業。」 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

思考 (1).電子商務將會如何影響企業原有的商業活動? (2).企業應如何因應電子商務來拓展新的商機? (3).企業應如何運用電子商務緊密連結顧客與經營夥伴? (4).企業應如何定位資訊中介商(intermediaries)、供應商、顧客? (5).企業應如何藉由電子商務來拓展新客源,保留舊顧客? (6).企業應如何運用電子商務來改變我們的產品與勞務? (7).為何有企業能成功的運同電子商務?電子商務會有負作用嗎? (8).隨著策略的執行,企業應如何管理並衡量執行的成果? 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-1 策略管理模型 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-2 策略的三種分析層次 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-3 Porter的產業五力分析模式 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

潛在進入者的威脅 (Threat of Entry) 潛在進入者的威脅大小,可由下列因素來探討: (1).規模經濟(economies of scale) (2).產品差異化(product differentiation) (3).資本需求(capital requirement) (4).移轉成本(switching cost) (5).取得配銷通路(access to distribution channels) (6).與規模無關的成本劣勢 (7).政府政策(government policy) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

替代品的威脅 (Pressure from Substitute Product) 替代品威脅的決定因素在於: (1).替代品的相對價格 (2).移轉成本 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers) 議價能力較高的顧客其具有下列幾種特性: (1).相對於賣方銷售額而言,買方群體很集中,採購量很大。 (2).買方在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。 (3).買方向此產業購買的產品,是標準化產品(或不具差異性)。 (4).移轉成本低 (5).獲利不高。 (6).買方擺出要『向後整合(backward integration)』的姿態威脅 (7).不影響買方的產品或服務品質 (8).買方資訊充足 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

供應商的議價能力 (Bargaining Power of Suppliers) 具以下幾種特徵的供應商往往有較高的議價能力: (1).該團體由幾家公司支配,與銷售對象(某產業)相比,力量更形集中。 (2).它不需要與銷往同一產業的替代品競爭 (3).該產業並非重要顧客 (4).供應商的產品是買方的重要投入。 (5).供應商團體間產品互異,或已形成移轉成本。 (6).供應商群擺出一付打算要『向前整合』的姿態威脅 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

現存競爭者的競爭強度 (Intensity of Rivalry among Existing Competitors) 一個產業的競爭強度決定在下列的產業結構因素: (1).競爭者為數眾多或勢均力敵 (2).產業成長緩慢 (3).固定或倉儲成本很高 (4).缺乏差異性或移轉成本 (5).產能大幅增加 (6).競爭者背景差異 (7).策略風險高 (8).退出障礙高 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

資源(resources) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

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劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

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總公司層次策略(corporate-level strategy) 在總公司層次策略中,高階管理者所面對的基本策略問題是:我們應在何種特定的事業或產業中營運? 這個問題的答案取決於該企業獨特的優勢和劣勢,以及外部環境所造成的機會與威脅。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

企業再造有三個相互關聯的構面 1.組織再造(organizational restructuring):係指從基本上將組織工作本身,以及事業單位層次與其有關的活動重新架構。 2.財務再造(financial restructuring):係指減少高階管理者所能得到的現金數額,使他們不致於被引誘去從事那些會浪費股東財富於不獲利的計劃上,但卻可能吸引管理者的事。同時,減少現金數額也會對管理者造成壓力,讓他們重視效率。進行財務再造就是要降低代理成本。 3.投資組合再造(portfolio restructuring):係指購買或拋售事業單位以增加企業的價值。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

總公司層次策略(corporate-level strategy) 基本上,總公司層次策略主要在思考事業單位的投資組合,可藉由BCG矩陣,來評估並點繪企業的事業投資組合。 事業組合評估之後,有三種總公司層次策略可選擇(參見表7-2):成長策略、穩定策略、緊縮策略。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-9 BCG架構 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

表7-2 總公司層次策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

使用SWOT分析與總公司策略作搭配 如果該事業所處外在環境具有顯著機會,而且本身又具有提供該價值的優勢,那麼對於該事業應採取「成長策略」。 反之,如果該事業所處的外在環境具有顯著威脅,而且本身又具有顯著劣勢,那麼對於該事業應採取「緊縮策略」。 至於外在環境具有威脅/內在環境具有優勢,或者外在環境具有機會/內在環境具有劣勢的事業,則暫時應採取「穩定策略」為宜。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-10 SWOT分析與總公司策略配置 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

合併與策略聯盟 上述的整合策略與多角化策略都涉及到兩個概念: 1.合併(merger):當二家或二家以上的公司,通常規模差不多,經由股票的交換而結合時,稱為合併(merger)。合併是為了共享或移轉資源並獲得競爭力。合併的理由只在於利用綜效而創造利益。綜效可以是因為水平合併,或是垂直合併。因為這兩種合併都會導致協調與官僚化成本的增加,所以只有在預期利益超過預估的合併成本時,才應進行合併。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

合併與策略聯盟 2.策略聯盟(strategic alliances)是兩家以上的企業,在某一特定的事業領域中,進行特定的事業或合作之合夥關係。組成聯盟的企業共享開發和採用新事業機會的成本、風險和利益。其方式包括:合資、加盟/特許、合作研發、合作管理、長期共同供應契約、共同行銷契約,以及財團。策略聯盟可以是暫時性的(在專案結束後解散),或是長期性的。當然,公司的所有權並沒有改變。策略聯盟可能基於許多理由,如政治的、經濟的、或技術上的。 策略聯盟的優點: •因企業仍維持分離與獨立,故協調和官僚化成本增加有限。 •每個企業無需自行承擔開發新事業機會之所有成本與風險,就可自聯盟中享受利益。 策略聯盟的缺點: •策略夥伴可能拿得多但做得少。 •自聯盟所獲得的利益必須共享。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

事業層次策略 (business-level strategy) Michael E. Porter(1980,1985)提出之企業基本競爭策略類型: (1).成本領導策略(Cost leadership strategy) (2).差異化策略(Differentiation strategy ) (3).集中策略(Focus strategy) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

事業層次策略 (business-level strategy) Miles and Snow(1978)在組織對於環境改變的反應,亦即組織改變其產品及市場,以因應環境的程度上所作的研究,也提出四種競爭策略類型如下: (1).擴張者策略(Prospector Strategy) (2).防衛者策略(Defender Strategy) (3).分析者策略(Analyzer Strategy) (4).反應者策略(Reactor Strategy) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-11 Porter價值鏈分析 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

價值鏈的虛擬化 在Porter的產業五力理論中,只有實際製造產品與或提供服務的過程才是主要活動,而技術發展屬於支援活動。這點在許多e化企業中並非如此,因為在e化企業中,資訊本身就可能是產品與物料,資訊科技更能直接增加客戶與商品的價值,產生虛擬價值鏈的觀念。 Rayport & Sviokla (1995)認為企業目前面對兩個不同的價值鏈:除了由可看見、可接觸的實體資源所組成的實體價值鏈(physical value chain),還要加上由資訊所組成的虛擬價值鏈(virtual value chain)。 實體價值鏈中,資訊科技僅用來輔助創造價值,而其本身並不能產生價值。在虛擬價值鏈裡,資訊本身就具有相當價值,經過獲取(Gather)、組織(Organize)、選擇(Select)、綜合(Synthesize)、分送(Distribute)等再製過程後,又會再創造新的價值,在數位的時代裡,資訊也會產生價值。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-12 虛擬價值鏈與價值矩陣(value matrix) 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

網際網路的產生對傳統的產業價值體系(value system)產生了三種影響 1.產業價值體系縮短 2.產業價值體系重新定義 3.與產業價值體系虛擬化 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-14 產業價值體系縮短 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-15 產業價值體系重新定義 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-17 產業價值體系虛擬化 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

圖7-18 Mckinsey顧問公司持續性競爭優勢的7S架構 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

電子化層次策略 (electronic-level strategy) 一、企業資源規劃(ERP)策略 二、顧客關係管理(CRM)策略 三、供應鏈策略(SCM)策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

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功能性策略 生產策略 行銷策略 人力資源策略 研發策略 財務策略 資訊策略 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)

個案探討—思科(Cisco) 請以本章所學的傳統企業策略規劃工具—策略管理模型、總體環境分析、產業環境分析、企業資源、使命、目標、目的、SWOT分析、總企業層次策略、事業單位層次策略、電子化策略(ERP、CRM、SCM)、功能性策略等,分析思科公司,並說明您的觀點。 劉文良整理 電子商務與網路行銷(第2版)