協同規劃、預測與補貨 褚志鵬
案例：製造商和零售巨頭的協同商務模式 總部設立於美國俄亥俄州辛辛那提市的寶僑公司(P&G)目前是世界最大的日用消費品公司之一。 寶僑公司(P&G) 是1837年由蠟燭製造商William Procter和肥皂製造商James Gamble創立，百年來藉著不斷的產品創新與研發，推出高品質與高價值的產品2005在《財富》雜誌最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位，公司全年銷售額為514億美元。在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括婦幼護理、護膚、彩妝、美髮、食品、飲料、紙品、醫藥、個人清潔護理、織物及家居清潔、刮鬍用品、口腔保健用品、電池、家電 等多項。
案例：製造商和零售巨頭的協同商務模式 寶潔公司全球僱員約98,000人，遍及設於80多個國家的分公司或工廠。以其在製造業的優勢在與沃爾瑪，全球最大的商業零售企業，之間的合作經歷過長時間的“冷戰”。 寶僑企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶僑產品的銷售，並把最差的貨架留給它。 198年，寶僑為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店裏“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶僑的CEO戴耶和沃爾瑪的老闆沃爾頓藉由協同商務流程開始改善其合作模式。 最開始時，寶僑開發一套“持續補貨系統”並安裝於沃爾瑪各分店，該系統使得寶僑可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據此來調整自己的生產和補貨計畫。
案例：製造商和零售巨頭的協同商務模式 此項措施很快在客戶服務水準的提升和雙方庫存的下降方面取得了顯著的效果，並迅速地恢復了雙方的信任關係。在持續補貨的基礎上，寶僑和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協同計畫、預測與補貨）流程。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水準都大大降低，沃爾瑪分店中的寶僑產品利潤增長了48%，存貨接近於“零”。而寶僑在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。 “寶僑－沃爾瑪協同商務模式”的形成和實施，最終給雙方帶來了可觀的收益，並極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強了雙方的戰略聯盟關係。
協同計劃、預測、補貨(CPFR) CPFR之定義與歷程 美國VICS 協會(Voluntary Interindustry Commerce Standards) 於1998年的策略會議中，正式發表了協同規劃、預測與補貨(Collaborative Planning, Forecasting, replenishment CPFR )執導原則。2004年5月提出架構修正。
CPFR之目標 CPFR的主要目標為增加需求預測和補貨規劃之正確性，以降低供應練中的存貨，減少牛邊效應。並以顧客滿意為整個供應鏈之焦點及最高目標 CPFR之運作架構 循環架構分成四大部分八個任務 一.策略與規劃 1.協同之訂定 2.聯合規畫
二.需求與供應管理 1.銷售預測 2.訂單計劃預測 三.執行 1.產生訂單 2.訂單實現與補貨執行 四.分析 1.異常事件管理 2.協同效益評估
CPFR模式
CPFR的步驟 步驟一.擬定雙方的協議 步驟二.發展聯合事業計劃 步驟三.銷售預測 步驟四.銷售預測的異常辨識 步驟五.協同處理銷售預測異常項目 步驟六.訂單預測 步驟七.訂單預測的異常辨識 步驟八.協同處理訂單預測異常項目 步驟九.訂單產生
九大步驟架構圖