第四章作業流程分析 指導教授 : 盧淵源 教授 組員 : 林彭榮 9322404021 組員 : 林彭榮 9322404021 藺寶欽 9222404066 林立翔 9222404048 蔡江山 9322404014 柯淑惠 9322404046 楊復財 9322404029 郭志榮 9322404068 葉見財 9322404070

為什麼要瞭解流程分析? 因為: 1.流程決定了成本! 2.利潤決定了競爭力!

什麼是作業流程? 將任何投入轉化成產出之間的一系列作業 希望產出的價值高過投入 INPUT OUTPUT 作業流程

學習作業流程分析的目的? 分析流程讓我們瞭解企業重要的問題! 例如: 在單位時間內可以服務多少顧客？ 想增加產能，如何做？ 這樣流程須花費多少錢？

分析流程的步驟 1.清楚分析流程的主題 2.目的是什麼?想解決什麼課題? 3.繪製作業流程圖 4.訂定可量化績效指標

分析吃角子老虎流程 您會考慮什麼? 如果您是賭場的老闆正在考慮是否購入新型的吃角子老虎機… ~擺哪裡ㄋ?怎麼放比較好? ~怎樣可以吸引更多客人上門? ~可不可以為我賺更多錢? 主題 目的

作業流程圖 第三個步驟 將作業繪製成圖，顯示出各個基本作業間的相關性 作業用長方型 搬運利用箭頭 儲存則利用倒三角型 決策點則利用菱形符號

等一等,剛剛我說什麼? 原料或顧客 任務或活動 庫存區(等候線) 決策點 的流線

流程圖 是 將代幣投入 下拉機器 輸 否 再玩一次 贏或輸 放棄 吃角子老虎 把手 嬴 啟動付獎金 付給獎金 裝置 否 將賭金桶 賭金桶 獎金桶 的代幣 滿了嗎? 移至獎金桶 是 將代幣 收益桶 移至收益桶

績效衡量 舊型機械式 單位：一枚硬幣 循環週期： 15秒 獎金回饋： 95％ 賭金：100枚硬幣 平均輸光時間：8.3小時

績效衡量 新型電子式 單位：一枚硬幣 循環週期： 10秒 獎金回饋： 95％ 賭金：100枚硬幣 平均輸光時間：5.5小時

績效衡量 要不要該不該投資ㄋ??? 一天下來,哪一台賺的利潤多? 當然是… 還要考慮? 第四步驟 顧客的流程? 顧客待不待的久? ~用餐/按摩機/飲料機?要不要免費? 吃角子老虎的整體流程作業? 對其他賭具會不會有互相排擠效應? 要不要該不該投資ㄋ???

判斷作業流程的種類 單一步驟/ 多重步驟 相似點 差異點 計劃生產/ 訂單生產 歸類 同步流程/ 非同步流程

第一階段 第二階段 第一種作業流程的種類--多重步驟流程 儲存 提供:緩衝/倉儲空間 防止:堵塞→ 沒有空間→停機 防止:缺貨→ 沒有工作→停機

第一階段 第二階段 堵塞 儲存 生產100個產品﹕ 1st:3000秒→ 100個 2nd:(3000-30)/45=66個 週期時間:30秒 週期時間:45秒 生產100個產品﹕ 1st:3000秒→ 100個 2nd:(3000-30)/45=66個 全部時間:4530秒

平行作業-為解決阻塞和缺貨的問題 準備一桌豐盛的晚餐,是不是如此? 同時作業 兩條路徑 50% 不同產品的製程

接著看一些漢堡製作流程的例子: 第二種作業流程的種類—依生產方式 訂單生產(make-to-order):依顧客訂單需求,決定產品規範,以滿足顧客之偏好 計劃生產(make to stock) :依市場需求,預測決定存貨量,並控制整個作業流程 接著看一些漢堡製作流程的例子:

麥當勞 哪裡不同? 舊製程 顧客點餐 完成品 原料 烹調 組合 運送 新製程 顧客點餐 在製品 原料 烹調 運送 組合

漢堡王 組合 在製品 原料 烹調 顧客點餐 顧客化 運送 標準化 組合 完成品

溫蒂 顧客點餐 原料 烹調 組合 運送

第三種作業流程的種類—同步或非同步 同步流程:產品移動的間隔時間相同. 1.例如:生產線以45秒完成一個產品 2.用機械裝置來達到同步效果(如輸送帶) 非同步流程:產品移動的間隔時間不同.

作業流程績效衡量 怎麼算出來的?! 有人說: A公司 效能 95% B公司 效率115% 哪一家公司的績效好?

如:某工人標準產出是30盒/小時,實際產出36盒,則效率為 36/30= 120%. 定義1: 效能=實際使用時間/可運用時間 (utilization) 效率=實際產出/標準產出 (efficiency) 生產力=產出/投入 如:一項設備的實際使用時間比率.(又稱為使用率,利用率,稼動率) 如:某工人標準產出是30盒/小時,實際產出36盒,則效率為 36/30= 120%. 如: 台數/每人工小時 千瓦數/每噸煤發電 營業利益:元/人月

定義2: 運轉時間 = 生產一批產品所需的時間 (run time) 設置時間 = 生產前，機器準備時間 （setup time） 週期時間 =平均完成一個單位產品的時間 產出率 = 1/週期時間

定義3: 週期時間或產出時間（throughput time） 包含作業的實際時間以及等待的時間 指工作從開始到結束的時間 製程速度（process velocity 或throughput ratio） 係指總產出時間與增加附加價值時間（value-added time）之比值

Little法則 (Little’s law) 產出時間＝在製品*週期時間 在製品(數量) 產出時間 = 產出率 換個角度看看: 產出率為週期時間的倒數,所以 產出時間＝在製品*週期時間

作業績效流程關係圖 批量 大小 等候 時間 加工時間/單位 設置 運轉 投入 耗費的時間 作業時間 標準 效率 可用時間 速度 循環時間 生產力 產出率 產出時間 效能

麵包製造流程 範例一 單一線的麵包製造 瓶頸工程 1.亦即 133.3個/小時(產出率) 2.包裝作業的效能為 75% 原料 製造麵包 週期時間: 1小時/100個 包裝 週期時間: 45分鐘/100個 在製品 完成品 瓶頸工程 1.亦即 133.3個/小時(產出率) 2.包裝作業的效能為 75% 3.一天24小時之後總產能為 24hrs*100個=2400個. 4.產出第一批100個的產出時間為 1+0.75= 1.75小時

1.增設一條製造麵包線後週期時間變為0.5小時/100個 範例一 麵包製造流程 2條平行線的麵包製造 瓶頸工程 製造麵包 週期時間: 1小時/100個 原料 包裝 週期時間: 45分鐘/100個 在製品 完成品 製造麵包 週期時間: 1小時/100個 1.瓶頸工程變成這裡! 2. 24小時之後總產能 為24/0.75*100= 3200個 1.增設一條製造麵包線後週期時間變為0.5小時/100個

三班包裝線及二班製造線的產出時間推估? 45分鐘包裝100個麵包 1小時包裝 133.3個麵包 1天24小時 24*133.3= 3200個 包裝線分析 產出率為133.3個/小時 45分鐘包裝100個麵包 1小時包裝 133.3個麵包 1天24小時 24*133.3= 3200個 瓶頸是包裝線 製造線分析 2條製造線 2*100=200個/小時 3200/200=16小時 2條製造線同時生產16小時3200個 =包裝線24小時3200個

故 總產出時間為 烘烤1小時+4小時在製品+0.75包裝=5.75小時 每一小時存貨數量為200-133.3=66.7個 三班包裝線及二班製造線的產出時間推估? 每一小時存貨數量為200-133.3=66.7個 第16小時之後存貨量為66.7*16=1067個 所以 0~16小時內平均存貨量為(0+1067)/2=533個 第24小時之後存貨量為0 所以從第16~24小時的平均存貨量為(1067+0)/2=533個 故 總平均存貨量為533個 依照Little law 在製品平均時間為 533/133.3=4小時 故 總產出時間為 烘烤1小時+4小時在製品+0.75包裝=5.75小時

餐廳作業 範例二 中午用餐時間 顧客群 11:30~11:45 15 11:45~12:00 35 12:00~12:15 30 12:15~12:30 12:30~12:45 10 12:45~1:00 5 總計 110 用餐高峰時間

餐廳作業 範例二 時間 顧客群到達(累積) 顧客群離開(累積) 顧客群站桌或等待服務 桌子使用數 顧客群等待數 期望等待時間 11:30~11:45 15 11:45~12:00 35(50) 50 40 10 7.5分 12:00~12:15 30(80) 65 25 18.75分 12:15~12:30 15(95) 45 5 3.75分 12:30~12:45 10(105) 12:45~1:00 5(110) 1:00~1:30 15(110) 有三個時段是滿桌的!

範例二 餐廳作業分析 限制 1.客人同一時間來 2.有限的桌子(40桌) 可能的解決的方案 1.增加桌子 2.併桌 3.空間(L/O)重排 4.特定時段促銷 … 再想想看!!!

規劃通勤巴士作業 範例三 時間 乘客數 平均乘車時間 每小時載量 最少巴士需求量 每位乘客皆有座巴士量 8:00~9:00AM 2,000 45分鐘 1,500 18.75 30 9:00~10:00AM 4,000 30分鐘 25 40 10:00~11:00AM 6,000 3,000 37.5 60 11:00~12:00AM 5,000 2,500 31.25 50 12:00~1:00PM 1:00~2:00PM 3,500 1,750 21.875 35 2:00~3:00PM 2,250 28.125 45 3:00~4:00PM 4:00~5:00PM 5:00~6:00PM 6:00~7:00PM 7:00~8:00PM 1,125 14.0625 22.5 TOTALS 42,000 25,875 AM10:00和PM5:00兩時段集中

範例四<補充>

範例五<補充>

範例六<補充>

範例七<補充>

範例八<補充>

範例九<補充>

範例十<補充>

範例十一<補充>

降低作業流程產出時間 緣由: 重要的作業流程都符合時間就是金錢的法則 在資源有限之下,如何達成目標?以下有一些建議: 偏偏重要的作業流程資源就是有限 緣由: 重要的作業流程都符合時間就是金錢的法則 顧客等待的時間愈長，愈會導致顧客的流失 物料庫存時間愈長，投資的成本就愈高 在資源有限之下,如何達成目標?以下有一些建議:

建議 同時執行平行作業 AS IS : 時間 產品概念 工程設計 階段 原形 量產 產品開發的例子

建議 同時執行平行作業 TO BE : 時間 產品概念 平行作業廣泛運用! 工程設計 階段 原形 量產

建議 同時執行平行作業 : 透過平行執行某些作業的設計將可使生產時間降低80%左右 改變作業的順序 : 一份文件可能在兩各部門之間來回好幾趟 降低中斷因素 : 採購訂單可能是兩天處理一次造成等待延誤生產

結論 進入製程者必將由製程流出 進入製程的新工作 待完成的工作 完成的工作 完成工作之必要流程 產 出 時 間

結論 流程分析的技巧是 了解企業運作的基本工具 找出瓶頸作業並 增加瓶頸作業的產能 讓漏斗的出口加大

解決瓶頸工程的業界solution 經濟部執行中的輔導案 技術處: 1.協同設計 1.都是為了解決瓶頸工程 2.RFID的運用 技術處: 1.協同設計 2.RFID的運用 (Radio Frequency Identification) 無線辨識系統 3.CPFR協同商務模式 (Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment) 商業司: 1.流通業/物流業通路e化,分為e 化 體系和示範性輔導兩種 2.全球運籌 1.都是為了解決瓶頸工程 2.都會改變既有的營運模式

Q&A 第三組歡迎 批評指教