決策制定、系統、塑模與支援 學習目標 了解決策制定的概念基礎 了解Simon的決策四階段：情報、設計、選擇與執行 CHAPTER 2 決策制定、系統、塑模與支援 學習目標 了解決策制定的概念基礎 了解Simon的決策四階段：情報、設計、選擇與執行 確認理性與有限理性概念以及他們如何與決策制定有關 判斷選擇概念與建立選擇原則之問的差異 學習 DSS 對決策制定的支援如何實際提供 了解系統方法 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援

前言短文 「HP 使用試算表的決策塑模」 公司背景 問題 解決方案建議 結果 回答並且討論案例問題 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 3

決策支援系統 (DSS) 剖析 DSS 的主要概念 建立成功的DSS需要詳盡理解這些概念 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 4

決策制定的特性 1/2 群體想法會造成不良決策。 決策制定者對評估「若則」感興趣。 利用真實系統進行實驗可能造成失敗。 利用真實系統進行實驗可能只是某個時問點下的某種情況，並且可能造成災難。 決策環境中的改變可能會連續發生。 決策環境中的改變可能會對決策者造成壓力，進而影響決策品質。 收集資訊和分析問題需要時間。 資訊不足或資訊超載。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 5

決策制定的特性 2/2 更加決策 權衡： 正確與速度 快速決策中最困難的部分： 人員／人力資源 (27%) 預算／財務 (24%) 組織結構 (22%) 品質／生產力 (20%) IT選擇與安裝 (17%) 程序改善 (17%) 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 6

決策制定 為以取得一個或兩個目標，在兩個或者更多行動中做出選擇的程序。 管理決策與整個管理流程同義 - Simon (1997) 規劃涉及一連串的決策： 需要做什麼？何時？何地？為何？如何？由誰規劃？管理者設立目標或計畫；因此，規劃意謂著決策制定。其他的管理功能，像是組織與控制，也涉及決策制定。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 7

決策制定與問題解決 1/2 問題會發生，因為系統－ 不符合設定目標 不產生預期結果 不如規劃般運作 問題為希望與實際結果之間的差異。 解決問題也可能與辨認新機會有關。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 8

決策制定與問題解決 2/2 區別決策制定（decision making）與問題解決 (problem solving) 的差異－檢視決策程序的四階段： 階段 (1) 情報 階段 (2) 設計 階段 (3) 選擇 階段 (4) 執行 (1)-(4)：問題解決; (3)：決策制定 (1)-(3)：決策制定; (4)：問題解決 本書：決策制定 問題解決 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 9

決策制定學門 行為：人類學、 法律、 哲學、 政治科學、 心理學、 社會心理學以及社會學 科學：電腦科學、 決策分析、 經濟學、 工程學、 純科學（例如：生物學、化學、物理）、管理科學／作業研究、數學與統計學 每一門學科有它對實境與方法的假設。每一門學科也對人們制定的決策有其獨特與有效的貢獻。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 10

決策風格 1/3 決策風格（decision style）是決策者思考與因應問題的方式。 看待問題的方式 認知反應與不同個人之間 不同情況下的價值觀與信念。 制定決策時， 人們不會以同樣的順序，跟隨程序中的相同步驟，他們也不會使用所有步驟。 每一個步驟強調的重點、時問分配以及優先順序，也有顯著不同。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 11

決策風格 2/3 許多人格／個性測試都可以幫助管理者確認他們自己以及員工的風格： Birkman.com Keirsey.com 不同的測試以不同角度衡量人格，所以無法等同考慮。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 12

決策風格 3/3 決策制定風格 啟發式與分析式 獨裁式與民主式 諮商式（個人或群體） 電腦化系統要能成功支援管理者，必須符合決策情況以及決策風格。 系統應該有彈性並且能夠適合所有使用者。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 13

決策制定者 小型組織 個人 中至大型組織 群體 不同認知風格、個性種類、決策風格 衝突／互補 通常很難達成共識 協助：電腦支援－GSS、ERM、SCM、KMS、CRM等系統。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 14

模式 DSS與 BI系統的重要特性之一：至少涵括一個模式。 模式為簡化代表或實境的抽象化。 實境通常太過複雜，無法說明；而且許多複雜性都與解決特定問題無關。 模式可以代表不同抽象程度的系統或問題。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 15

模式分類 模式可以根據抽象程度分類 形象（尺度）模式 類比模式 心智模式 數學 （量化） 模式 Less Degree of abstraction Less More 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 16

模式的好處 容易操作 壓縮時間 較低的模式分析成本 可以估算風險 許多替代方案 強調學習與訓練 模式與解決方法可在網路上取得 許多Java小程式可以運用 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 17

決策過程階段 系統化決策過程階段 - Simon (1977) 情報 設計 選擇 執行 監測(可被視為第五階段，即意見回饋形式) 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 18

決策／塑模程序 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 19

Simon的決策制定四階段與網路 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 20

決策制定：情報階段 1/3 決策中情報涉及環境的檢視，周期性或持續檢視。 它包括幾個目標為確認問題情況或機會的活動。它也可能包括監測決策程序中執行階段結果。 在此階段決策制定者嘗試判斷問題是否存在、確認症狀、決定幅度並且精確定義。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援

決策制定：情報階段 2/3 資料收集與評估的潛在議題： 影響結果的重要資料可能為質化（薄弱）。 資料無法取得 取得資料的成本可能很昂貴 資料可能不夠準確或不夠精準 資料評估通常很主觀 資料不安全 影響結果的重要資料可能為質化（薄弱）。 資訊過載。 可能需要較長的時間產生結果。 假設未來資料與歷史性資料類似。如果不是如此，必須在預測與分析中考量變動的本質。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 22

決策制定：情報階段 3/3 問題分類 分類問題的重要方法為根據問題明顯的結構性程度。 問題分解 解決簡單的子問題可以協助解決複雜問題。 資訊／資料可以改善問題情況的結構。 問題的歸屬 情報階段結束時會有正式的問題描述。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 23

決策制定：設計階段 1/8 設計階段涉及發現或發展以及分析可能的行動。這些包括了解問題與測試解決方法的可行性。 決策制定問題的模式已建構、測試與證實。 塑模包括將問題概念化並將其分離成量化與／或質化的形式。 以數學模式而言，為確認變數以及建立他們的共同關係。必要時，透過假設進行簡化。 塑模是藝術，也是科學。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 24

決策制定：設計階段 2/8 選擇原則的挑選 說明解決方法接受程度的標準。 挑選選擇原則並不是選擇階段的一部分，但是涉及一個人如何建立決策策略性目標，以及將目標納入模式中。 高風險或低風險 最佳化或犧牲 必須分辨準則與限制之問的差異。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 25

決策制定：設計階段 3/8 規範性模式(normative model) 是所選擇的替代方案明顯地最好的方法。 根據理性決策制定者的假設 人類為經濟性動物，其目標為將目標的達成最大化。 所有可行的行動替代方案以及他們的結果，或至少結果的機率與價值都是已知。 決策制定者要求或偏好有分析結果，按照他們的希望，進行排序（從最佳至最差）。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 26

決策制定：設計階段 4/8 次最佳化 次最佳化對決策制定而言是非常實際的方法，許多問題一開始也都是使用次最佳化方法，因為藉由只分析一部分的系統，就可以獲得暫時性的結論（以及一般而言有用的結果），而不需要陷入太多細節中。 次最佳化也可以幫助減少模式中不實際的假設。 協助更快速達成良好解決方案。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 27

決策制定：設計階段 5/8 描述性模式(descriptive model) 以數學為主，說明事情的情況或被認為的情況。 無法保證描述性模式所選擇的替代方案就是最佳化。 模擬 –最常見的描述塑模方法；是仿效實境，並且已經應用在許多決策制定部分上。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 28

決策制定：設計階段 6/8 夠好或令人滿意的方法 「退而求其次」。 實質上，令人滿意的方法是次最佳化的形式。可能有最佳的方式、最理想的方法存在，但是往往不可能或很難執行。使用規範性模式，必須涉及太多運算；使用描述性模式，就不可能評估所有的替代方案。 助益：節省時間 Simon的限定理性(bounded rationality)想法。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 29

決策制定：設計階段 7/8 發展（產生）替代方案 在最佳化模式中（例如線性規劃），替代方案可能會自動產生。 然而，在大部分的MSS情況中，必須手動產生替代方案。 可以使用GSS的協助。 衡量結果 替代方案的價值以目標達成來評估。 若目標彼此衝突，以AHP處理。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 30

決策制定：設計階段 8/8 風險 所有的決策都在本質上不穩定的環境中制定。 風險可以使用機率衡量。 情境 情境（scenario）是在特定時間中特別系統操作環境的相關假設陳述；即決策情境設定的敘事說明。 可能情境：最佳、最糟、最可能、平均。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 31

決策制定：選擇階段 1/2 選擇是決策制定的關鍵。選擇階段為做出遵循特定行動的真正決策與承諾。 設計與選擇階段的界線通常都不清楚： 產生新替代方案，同時評估既有方法 包括模式中適當解決方法的 搜尋、評估與建議。 解決一個模式與解決模式所代表的問題不同！ 模式的解決方法產生問題的建議解決方法。只有在建議解決方法成功執行後，問題才算解決 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 32

決策制定：選擇階段 2/2 搜尋方法 分析技巧（方程式求解） 演算法（步驟程序） 啟發方法（黃金法則） 盲目搜尋（即盲目射擊，理想上是以邏輯方式） 額外活動 敏感度分析(sensitivity analysis) 若則分析(what-if analysis) 目標尋找(goal seeking) 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 33

決策制定：執行階段 「最難實行、最難成功、最危險的就是開創新秩序。」 －Machiavelli 執行針對問題提出的解決方法，實際上，就是發佈新命令或引進改變。而改變必須被管理。 執行(implementation)是個漫長、界線模糊的過程 · 簡單地說，執行階段涉及執行建議的解決方法，不一定要執行電腦系統。 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 34

DSS支援 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 35

決策如何受到支援 1/4 情報階段的支援 情報階段決策支援的主要要求為偵測內部與外部機會與問題的資訊來源以及詮釋偵測的發現。 資源／技術：Web、ES、OLAP、資料倉儲、資料／文字／網站探勘、EIS／儀表板、 KMS、GSS 、GIS… 商業活動監測 (BAM) 商業流程管理 (BPM) 產品生命週期管理 (PLM) 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 36

決策如何受到支援 2/4 設計階段的支援 設計階段產生行動替代方案、討論選擇標準與相關重要性，以及使用各種替代方式預測未來結果。 產生替代方案 結構化／簡單問題：標準以及／或特殊模式 無結構化／複雜問題：人類專家、ES、KMS、腦力激盪／GSS、OLAP、資料／文字探勘 良好「選擇標準」是關鍵！ 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 37

決策如何受到支援 3/4 選擇階段的支援 在複雜的限制結構下， 允許選擇最佳替代方案。 使用敏感度分析、 若則分析、目標尋找。 資源： KMS CRM、ERP以及SCM 模擬與其他描述性模式 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 38

決策如何受到支援 4/4 執行階段的支援 允許系統所選擇解決方案的執行／佈署 決策溝通、 解釋與合理化以減少對改變的抗拒 資源 公司入口網站、 Web 2.0／維基 腦力激盪／GSS KMS、ES 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 39

決策制定的新技術支援 網站為主系統 行動商務 PDA、手機、平板個人電腦 GSS 的虛擬／大量出現 RFID 以及其他無線裝置 更快速的電腦、更佳演算法，處理「大量」異質／分佈資料 決策支援與企業智慧 Chapter 2 決策制定、系統、塑模與支援 40