企業電子化的一些基本理念 營運模式和企業程序再造 國立中央大學、資訊管理系 范錚強 2006.02 (updated) 中央大學。范錚強

資訊科技的貢獻 如何利用科技帶來的新條件？？？ 資訊科技的特徵：突破時空侷限 使得過去不可能之快速處理變為可能 資訊流通的方便性和時效性 使組織架構變得更有彈性 如何利用科技帶來的新條件？？？ 科技條件急速改變，過去的一些限制已不存在 必須重新考慮營運模式 我給顧客帶來什麼價值﹖ 中央大學。范錚強

企業的營運機制改變機會 實物流 資訊流 管理機制、營運模式的改變 物流業：實物流和資訊流的整合 突破過去限制 進步迅速 有改變潛力 過去多為單獨的改進、可考慮整合 管理機制、營運模式的改變 物流業：實物流和資訊流的整合 新的營運方式和挑戰 中央大學。范錚強

企業營運模式1 我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 例：餐廳 中央大學。范錚強

企業營運模式2 收入模式 作業模式 生產模式 行銷模式 ... 中央大學。范錚強

企業營運模式3 一些問題： 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？） 誰付錢？（消費者？其他人？） 如何付錢？（現金？信用？賒帳？預付？） 如何交付貨物或服務？（BTS? BTO? CTO?） 如何得知顧客需求？（消費者？中間商？） ... 中央大學。范錚強

通路的創新關係模式：去除中介 傳統 直接 製造商 中間商的加值服務 顧客價格提高 配送問題 代理商 批發商 經銷商 顧客 製造商 顧客 中央大學。范錚強

運籌的改變 物流和資訊流分段 物流和資訊流重疊 可能的新安排 資訊和實物分流 生產者 大盤商 零售商 消費者 生產者 零售商 消費者 物流商 中央大學。范錚強

最終顧客的關係改變 公司 業務員、 經銷商 顧客 現況 公司 業務員、 經銷商 顧客 理想 中央大學。范錚強

航空公司的例子 指定航空公司 會員卡、貴賓卡 累積里程、升等服務 航空公司 旅行社 票務 代理 中央大學。范錚強

營運模式的革命 例：Wal-Mart 例：Dell Computer 零售業營運模式的革命 (Pull/Push) 物流業的革命 電腦組裝業營運模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期 中央大學。范錚強

流通業案例： Wal-Mart 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 2002年，全球最大企業 Wal-Mart 毛利 21%, 淨利7% 相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度，去除中間的庫存和物流 中央大學。范錚強

傳統大賣場通路的補貨 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價 訂單 送貨 盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的 Continuous replenishment 議價 供應商 總部 訂單 售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強

Wal-Mart 的特點 CRP系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊 Cross-docking 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 中央大學。范錚強

Wal-Mart 之流程模式 購買 顧客 Wal-Mart賣場 銷售 Wal-Mart總部 需求預測 銷售分析 生產計畫 採購 生產 補貨 POS Data 銷售 Wal-Mart總部 需求預測 銷售分析 生產計畫 採購 生產 補貨 供應商 中央大學。范錚強

Dell 的 Direct Model 直接供銷 傳統供銷 Supplier Supplier Customization Factory Warehouse Customization ~50days 5-7days Whole Seller Customer Retailer Customer 中央大學。范錚強

Dell 的一些成就 1995-2001六年成長10倍 全球最大PC 供應商 80%以上的銷售，透過Internet 2001年，存貨周轉突破100次 中央大學。范錚強

庫存的成本 舉例：某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由60天降為30天。平均庫存金額由1億降為5千萬 光是資金壓積的成本﹐每年節省3百萬。 中央大學。范錚強

B2B電子商務的市場需求 以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例 2年前的買方需求 目前的買方需求 零件價格不斷下降 955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 目前的買方需求 983 982!! 中央大學。范錚強

營運模式的改變 由計畫生產(build to stock) 走向訂單生產(build to order)，在走向訂單調整(configure to order) 降低生產批量 增加能見度 延緩決策 中央大學。范錚強

企業價值如何產生？ 原有通訊時效的提升 做到過去無法做的事 供應商產能的掌握 供應商品質的掌握 線上估價 工程變更的管理 產品和原料的掌握 …... 中央大學。范錚強

落實營運模式 企業程序 企業流程再造 現有流程的設計，都受限於設計當時的產業需求和科技條件 產業環境和科技條件都已大幅改變 流程必須變革 中央大學。范錚強

再工程的例子 哪一條隊比較短？ 中央大學。范錚強

新的程序 主要觀念： 多服務點、單一隊伍 每一服務點，多種服務 中央大學。范錚強

企業程序通常都跨越組織單位 顧客、 市場需求 供應商 給顧客 提供價值 經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區 中央大學。范錚強

傳統循序送貨作業作業 去程 檢附清單 交付載運清單 倉庫 中央大學。范錚強

傳統循序送貨作業作業 倉庫 回程 揀貨、上貨 中央大學。范錚強

平行作業 上貨 去程 揀貨 倉庫 Dock A B C D 回程 電傳載運清單 中央大學。范錚強

績效比較 循序作業 平行作業 去程和揀貨同時進行 揀貨、上貨績效因自動化、合理化而提高 去程 揀貨 上貨 回程 時間 去程 上貨 回程 揀貨 中央大學。范錚強

績效比較 2 循序作業時間 平行作業時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 去程時間＋揀貨時間＋上貨時間＋回程時間 去程時間＋上貨時間＋回程時間 貨車、司機使用率的改進 績效來源： 資訊傳遞＋作業流程變革 缺少流程變革，資訊傳遞的效率、揀貨效率不會大幅影響績效 中央大學。范錚強

供應鍊的再工程 根本檢討前述問題的答案 各活動間的成本消長 過去的營運模式是否合時宜？ 過去之所以選擇某方案，可能是 缺乏替代方案 替代方案過於昂貴 各活動間的成本消長 如：庫存成本／溝通協調成本 過去的營運模式是否合時宜？ 如：裝配生產的JIT替代零件庫存 中央大學。范錚強

營運模式改變和BPR的目標 產業困難和瓶頸的解決，例如： 改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位 中央大學。范錚強

KPI: 關鍵績效指標 Key Performance Index 選定少數可量化的KPI（可測量、可計算） 指標必須和BPR目標相配合 開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討 中央大學。范錚強

選擇適當的關鍵績效指標KPI 每個企業不同，例如 和提供給顧客的價值掛勾 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額） Time to market Time to volume 庫存周轉 缺貨頻率 品質 訂單錯誤、修正頻率 和提供給顧客的價值掛勾 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額） 中央大學。范錚強

追蹤列管 設計KPI的評估方式和計算準則 定期衡量指標 檢討KPI的達成 依照檢討的結果來修訂程序 中央大學。范錚強

企業e化整體規劃的理念 企業e化中，資訊系統的價值不在系統本身 必須考慮善用資訊科技帶來的機會，進行營運模式的改變 眾多單一任務的績效彙整，未必是績效的重點 考慮end-to-end的改變 在一個清楚的規劃藍圖下，系統的投資才能發揮整體價值 革新、革心 中央大學。范錚強