CH1商業模式概論 商業模式：創新與管理．鍾憲瑞 著．前程文化 出版
簡介 彼得杜拉克(Peter Drucker): 「現今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭」 IBM調查：商業模式創新比產品創新與製程創新更為重要 商業模式創新在台灣：半導體產業的台積電、餐飲產業的王品牛排、以及晶片設計產業的聯發科
本章綱要 1.1商業模式的起源與發展 1.2商業模式的定義及構成要素 1.3商業模式、經營策略與競爭優勢的關係 1.4商業模式的創新 1.5架構
1.1商業模式的起源與發展 起源：1970 年代，用來描寫資料與流程之間的關連與結構 1990年代中期，隨著網際網路時代的來臨，商業模式不斷出現在各種學術期刊或實務性雜誌 2001年，《Fortune》五百大企業已有將近27%的企業，在年度財務報表中出現商業模式的字眼
1.1商業模式的起源與發展 Swift公司的商業模式創新 1870年代之前，活牛先運送、再進行屠宰、並在當地市場出售 創新後，先屠宰，再以冷藏貨運車運送，再市場出售，產生可觀的經濟利益 「改變活動順序，消除流程瓶頸」(價值鏈模式9)
1.1商業模式的起源與發展 Sea-land Industries的商業模式創新 貨物先運送，再於碼頭裝船 創新後，先裝貨櫃，再運送 開發鋼架結構，穩定牢固貨櫃，更發展出貨櫃裝船的標準程序 「改變活動順序，消除流程瓶頸」
1.1商業模式的起源與發展 土地的收租制度及租佃關係的演變：商業模式創新 分成制：「尋求變動營收」模式 定額租制：「尋求固定營收」模式 押租制：「抵押確保權利」模式 「小地主大佃農」：提高農業經營效益
1.2商業模式的定義及構成要素
1.2商業模式的定義及構成要素 商業模式的核心項目：顧客價值 商業模式處理三項問題 為顧客提供什麼價值 要如何提供這些價值 要如何讓企業為顧客提供的價值，可以成為企業的營收
1.2商業模式的定義及構成要素 商業模式的構成要素 顧客價值 商業機會 關鍵資源、能耐及內部流程 活動構成的系統 物流、金流、商流及資訊流架構 各式各樣組織成員 收入來源 經濟原則
1.2商業模式的定義及構成要素 顧客價值 商業機會 關鍵資源、能耐及內部流程 顧客可以從企業提供的產品服務中，獲得那些需求的滿足 某個現有的、或是有待未來創造的市場區隔，此一區隔可以讓企業設計出某個商業模式，從中獲取收益 關鍵資源、能耐及內部流程 資源是指企業所擁有的能為顧客創造價值的財務、實體、社會或人力資本 能耐是指一家企業整合及協調其資源，使這些資源具有生產力的技能 一家企業的能耐經常會表現在內部流程的處理
1.2商業模式的定義及構成要素 活動構成的系統 物流、金流、商流及資訊流架構 各式各樣組織成員 企業必須執行的活動，這些活動要能彼此協調、相互調整，構成一套完整的、能滿足顧客價值、吸引顧客的營運系統 物流、金流、商流及資訊流架構 有時會成為商業模式的骨幹，例如ZARA 各式各樣組織成員 並非所有活動都需要企業親自執行，某些活動交給其他組織成員來執行，將會更有助於落實商業模式
1.2商業模式的定義及構成要素 收入來源 經濟原則 關心商業模式營收的企業，在思考收入來源時，需以創新的方式檢視可能的收入來源 串起整個商業模式的前述7項要素的理念，實質要素的選擇以及組合運作的指導原則 無法明確掌握商業模式的經濟原則，便可能偏離商業模式原先的設計及精神，出現定位不清、或是營運成本大幅提高的情形
1.3商業模式、經營策略與競爭優勢的關係 好的商業模式，可以為顧客提供價值，也可以為參與模式的企業提供可觀的利潤，但並不足以保證企業可以獲得長期的競爭優勢 商業模式若要免於被模仿，維持競爭優勢，必須與經營策略的制訂相結合 當產業競爭相當激烈時，透過商業模式的創新，企業有機會可以擺脫激烈的競爭，找到獨特的利基，創造高於同業的績效
1.4商業模式的創新 擺脫激烈的競爭，取得獨特的地位，商業模式創新，扮演相當重要的角色 超越既有產業的構思 在既有產業內的實踐 MPM數學 王品牛排 國維牙醫 超越既有產業的構思 不同產業中的企業，可以採用相同的商業模式 在既有產業內的實踐 援引自其他產業的商業模式，對企業自身原有產業而言，可能會成為一種創新
1.5架構 商業模式的環境分析 價值鏈及能耐資產 顧客價值及產品定位 與商業模式有關的環境，從最廣域的一般環境、產業環境、以及到最貼近企業的價值網環境 價值鏈及能耐資產 能耐資產以及價值鏈安排對商業模式的影響 顧客價值及產品定位 有效滿足顧客價值(customer value)，是建構有效商業模式的必要條件，產品定位(product positioning)與顧客價值是連結企業與顧客的關鍵要素
1.5架構 價值體系及金流、商流、物流、資訊流 網絡佈局：產製網絡、營銷網絡及使用者網絡 企業的價值鏈需要與上下游廠商及顧客的價值鏈進行連結，結合成價值體系(value system) 上下游廠商及顧客之間存在著金流、商流、資訊流、以及物流的安排的議題 網絡佈局：產製網絡、營銷網絡及使用者網絡 重新建置一組新網絡，就商業模式的分析，有三種重要的網絡：產製網絡、營銷網絡及使用者網絡 產製網絡是指在提供一項定位清晰的完整產品服務時，需要有哪些種類的業者共同參與
1.5架構 網絡佈局：產製網絡、營銷網絡及使用者網絡 營收及成本 營銷網絡是指企業產製出產品之後，是透過哪些方式讓使用者接觸到產品、或是用何種將產品傳遞至使用者手上 使用者可以相互交換產品使用心得、建立認同感、或是對企業提出產品修正建議 營收及成本 企業若是能設計出特殊的收費方式、或是將產品加以拆解各自銷售的商業模式，反而可以獲取更多的總營收、也讓消費者有更多元的付費方式組合
1.5架構 創造利潤的經濟原則 商業模式的變遷 價值鏈調整啟動的商業模式創新 經濟原則：貫穿整個商業模式佈局的核心理念，這些經濟原則扮演驅動整個商業模式運行的角色、是商業模式構思發想的關鍵、也是讓商業模式得以創造利潤的基礎 商業模式的變遷 在一個產業中，不同的商業模式會相互競爭 企業需要不斷檢視環境中是否出現新的商業模式，足以威脅現行商業模式的獲利能力，企業是否因而需要調整商業模式 價值鏈調整啟動的商業模式創新 經由改變內部價值活動及流程的種類或執行方式，而推出創新的商業模式
1.5架構 顧客價值及產品定位調整啟動的商業模式創新 網絡重組啟動的商業模式創新 價值體系調整啟動的商業模式創新 重新塑造顧客價值、或是尋找新的產品定位時，經常需要重新規劃價值鏈，新的商業模式就順勢啟動 網絡重組啟動的商業模式創新 透過調整與上下游間的金流、商流、資訊流、以及物流，以啟動新的商業模式 價值體系調整啟動的商業模式創新 經由調整產製網絡、營銷網絡及使用者網絡來達成，不同的網絡成員以及網絡關係，可以建構出不同的商業模式