第2章 策略行銷: 行銷在策略規劃的角色 本章學習目標 1.瞭解策略規劃的定義與層次 2.討論策略規劃的程序 3.瞭解公司層級之策略決策 第2章 策略行銷: 行銷在策略規劃的角色 本章學習目標 1.瞭解策略規劃的定義與層次 2.討論策略規劃的程序 3.瞭解公司層級之策略決策 4.瞭解事業部層級之策略決策 5.瞭解行銷功能層級之策略決策
壽險業範例（補充） CEO 行銷 財務 核保 公司層次 事業部層次 功能層次 圖3.2 組織策略規劃之三個層次 年金險部 健康險部 意外險部 壽險部 財務 核保 公司層次 事業部層次 功能層次 圖3.2 組織策略規劃之三個層次
金控公司範例（補充） CEO 行銷 證券 銀行 產險 壽險 財務 投資 集團層次 子公司層次 功能層次 圖3.2 組織策略規劃之三個層次
SWOT分析--以某新壽險公司為例（補充） 內部 外部 優 強勢：1.無人事包袱 2.設備新穎 3.可迅速反映市場 機會： 1.簽訂ECFA，登陸大陸較容易 2.人口老化—老人市場 醫療受重視 3.健保財務惡化，商業 醫療可以補足保障缺口 劣 弱勢： 1.新人缺乏經驗 2. 資本不夠雄厚，有增資壓力 3.開發新市場困難 4.培訓新人之期初成本高 威脅： 1.產險業也可以賣傷害險、醫療險 2.少子化、出生率降低 3.市場越趨成熟，開發難度可能增加 4.投資環境不佳
保險業建立公司目標（補充） 一般而言，設定目標必須符合下列原則： 明確及可衡量：如年度目標FYP100億。 3. 明定詳細的時間：今年度1/1至12/31。壽險業另常辦高峰會或業務競賽月，為期數個月不等，事前都會公告。 4. 與員工的薪資報酬結合：按FYP訂定薪津報酬，如FYC；發展組織（增員），並有組織津貼，如抽佣三代之設計。
初（第一）年度保費收入（First Yearly Premium； FYP ）：保險費繳費方式可分躉繳、半年繳、年繳、季繳、月繳等，在計算業績時通常換算成年繳化，新契約第一年保單年度年繳化的保險費收入稱為FYP，以作為比較與發放獎勵基礎。 初年度佣金收入（First Yearly Commission ；FYC ）：按FYP大小及公司規定的佣金率計算。例如FYP為10萬，而初年度佣金率25％，則可獲得2.5萬初年度佣金。
業務員的收入來源 個人舉績：生活津貼（按級職不同給予不同金額，不一定每家公司均有）、初年度佣金收入、續年度佣金收入、其他激勵獎金（如季獎金、超額獎金、保單繼續率獎金）。 發展組織：如增員獎金、抽佣三代、業務員定著率獎金。 其他獎勵：競賽月業績達標準，免費出國旅遊。
補充 相對市場佔有率：某SBU占率 ÷該 市場其他排名第一公司的占率。
GE模式共可區分成9個方格，若SBU位於左上角的3塊方格，代表著該SBU具有潛力，可以繼續增加投資。若SBU位於中間對角線的3塊方格，代表著該SBU之潛力中等。若SBU位於右下角的3塊方格，代表著該SBU不 具任何潛力，可以考慮收割及撤資。 企業優勢 繼續投資 審慎投資 市場吸引力 收割、撤資
即收購下游廠商或通路，以提高企業之競爭力。 3.3.5整合式成長 1. 向前整合(forward integration)： 即收購下游廠商或通路，以提高企業之競爭力。 EX：所屬集團收購銀行，進行銀行保險 2. 向後整合(backward integration)： 即收購上游廠商，以提高企業之競爭力。 EX：集團收購再保險公司 3. 水平整合(horizontal integration)： 即收購該產業中性質相同之廠商，以提高企業 之競爭力。 EX：集團收購保險公司。 以保險公司為例，如何說明？
補充P73 × 多角化成長類型 市場相關 產品相關 說明 相關多角化 ○ 同源多角化 非相關多角化 集團內：對壽險公司保戶賣產險商品 集團內：對銀行客戶賣保險 非相關多角化