Final Exam 第7,8,9,10,11

本課程學習目的 1.了解銷售或生產計畫， 規劃商品或物料的庫存需求 2.了解供應商管理、 庫存管理及進貨成本利潤分析 3.了解建立完善物料規劃管理及訂單制訂方案 4.了解倉儲規劃與管理，掌握倉儲概況， 減少成本浪費 5.了解符合需求的採購方案

何謂談判？ 談判(Negotiation)就是兩個或多個個人面對面的交流過程（目前透過電子方式的聯繫也已日益普及），其目的是討論並達成雙方都合意的協定。 談判是一種藉由磋商、妥協而達成協議的行為。 談判是一種困難的個人技巧，在充滿樂趣與矛盾中， 以面對面的方式取得己方最大利益的行為。 談判是讓步與取得的互動行為。

談判基本原則 一﹒基本概念 ◎ 不要與沒有實權的人談判 ◎ 要有妥協的心理準備 ◎ 原則是不容妥協的 ◎ 採行面對面溝通

◎ 情緒冷卻之後再下決定 ◎ 切忌過分誇口 ◎ 不要低估談判對手 ◎ 要熟悉談判對手的姓名 ◎ 要合乎情理

從溝通到談判 征服 嚇阻 順從 溝通 衝突 說服 衝突 折衝 協議 協調 談 判 6

討價還價的「價」為何物: Ω 價格 Ω 數量 Ω 折扣 Ω 付款條件 Ω 交貨條件 Ω 規格

Ω 配送 Ω 品質保證 Ω 售後服務 Ω 包裝條件 Ω 退貨條件 Ω 再度訂購條件 Ω 贈品

本章重點 (1/3) 談判就是兩個或多個個人面對面的交流過程，其目的是討論並達成雙方都合意的協定。 「雙贏」的談判哲學於近年來日益流行，雙贏談判的基本原則就是透過採購人員與供應商的密切合作，使雙方都能提升各自的競爭力與創造力。而「贏－輸」式的談判則仍然適用於一次性的採購過程中。 談判的力量有六種型態：資訊的力量、獎賞的力量、恫嚇的力量、合法性的力量、專家的力量以及親和的力量。 準備一個好的最佳替代方案(BATNA)可以增強採購人員的談判籌碼。 大部分的談判都可分為發現事實、休會、縮小分歧及硬性交涉等四個階段。

在1990年代，「委外」(Outsourcing)是許多製造業公司的焦點（已體會專業分工的重要性，但尚未考慮聯盟與整合） 企業考慮把每一個原本自行生產製造的功能都採取委外的方式。 耐吉、思科及那些極度倚靠委外(特別是製造功能)的公司而言，眼前的榮景似乎已經不再很清楚地，耐吉、蘋果電腦及思科等公司所處的產業特性，正是產品生命週期短、科技進步快速、及消費者需求的不確定性大。（耐吉、思科已體認自己的核心優是在於產品設計與行銷）

委外利益與風險 迫使委外的可能因素如下： 規模經濟：製造商角度而言，集合許多買家的訂單可以產生規模經濟而壓低單位生產成本。 風險共擔：買方可以將製造部門的風險分擔給委外製造的公司。這種情況再不景氣時特別有用。 減少資本投資：通常製造的投資是最大的，因為製造廠商需要大量設置廠房與機器，因此資本的投資非常大。 聚焦在核心競爭力上：若本身是設計起家的公司，沒有必要去涉及製造的問題，因為那不是你的專業。同理，製造起家的公司也沒有必要涉及銷售通路，因為那也不是你的專業。 增加彈性 ： 較佳的回應顧客需求改變的能力 利用供應商的技術來加快產品研發週期時間的能力 獲得新技術及創新的能力。

委外利益與風險 委外的可能風險： 競爭知識的喪失。將重要組件委外給供應商，就等同於給競爭者機會(一如IBM的例子)。相同地，委外之後，公司就失去了100%以自己的想法去導入新設計的能力，而亦須參酌供應商的想法。最後，將重要組件委外給不同的供應商，也就失去了一些傳統上必須團隊合作才可行的發展，如新的想法、創新及整體解決方案等。 目標衝突。供應商和買家的目標常是不同且互相衝突的。例如，買家把各種零件委外出去的主要目的，就是要增加彈性，買家可以透過生產力的調整，讓供需之間能夠更為吻合。不幸地，這個目的和供應商希望買家可以承諾長期、穩定的訂單相衝突。

策略上的考量 先處理產品的支援系統： 接著處理組成策略服務的部件及零配件： 否外包 是需要進一步分析 是否具策略性？ 服務是否可被再分為 部件及零組件的群組 否由公司內部生產或自製 是部件及零組件是否 具策略性 否外包 是自製

偏向自製的考量 成本考量（當製造某零件較為便宜時） 希望整合工廠的營運作業 運用過剩的產能，來幫助吸收固定之經常性開支 需要直接控管生產或品質 有設計保密的需要 供應商不可靠 希望維持一個穩定的勞力（在業績衰退期間）

偏向外購的考量 供應商的研發及特殊技術 成本考量（當購買某零件較為便宜時） 需求量少 有限的生產設備 希望維持一個穩定的勞力（在業績成長期間） 希望維持多個供應商的採購政策 間接管理控制的考量 採購及庫存的考量

自製／外購決策架構 一般來說，企業委外的主要原因分為兩大類： 對產能的依賴。在這一類裡，企業本身具有製造組件所必須的專業知識及技巧，因為其他的因素而決定委外。 對知識與技術的依賴。在這一類裡，企業並沒有製造產品或組件所必要的人員、技術及專業知識，故將其委外以補其不足。即使如此，企業仍需具備評估顧客需求的技巧和知識，並將之轉換為產品應有的主要特徵及要求。

影響自製或外購的決定因素 成本考量 生產或品質之控管 設計保密的需要 不可靠的供應商 供應商的特殊技術與研發 需求量低 有限的生產設備 勞工的穩定性 多個供應商的購買策略 採購管理上的考量 採購與存貨考量

本章重點(1/2) 一家公司在考慮哪些零組件或服務是應該自製，而哪些又是需要外購時，應該就策略上及操作上或戰術上兩個層面做分析。 影響自製或外購的決定因素包括成本考量、生產或品質之控管、設計保密的需要、不可靠的供應商、供應商的特殊技術與研發、需求量低、有限的生產設備、勞工的穩定性、多個供應商的購買策略，以及採購管理與存貨的考量。 策略性外包的考慮因素包括競爭優勢、需求彈性、製程能力、製程的穩定性及策略風險。 全球產業外包的發展顯示，公司愈來愈意識到自製或外購決策的策略性層面，積極判斷並探索公司的核心競爭力，製造公司變得愈來愈專業化，且注重材料的成本績效，這導致了外購多、自製少的現象。

何謂交期與前置時間？ 「交期 Delivery Time」具有「期限」與「期間」兩種意義。 期限指的是約定交貨的日期，或生產計畫所設定完成的日期，一般稱為截止日「Due Date」。 期間則是指生產期間（自製造工令發出，至完成該工令所定之數量為止的期間），或是接受訂購期間（自接受訂單至交貨為止的期間），即是一般所稱的「前置時間 Lead Time」。

名詞解釋 前置時間需求(Lead-time demand): 在前置時間內所有需求的總合。 是指從採購方開始下單訂購到供應商交貨所間隔的時間，通常以天數或小時計算。 　減少前置時間可以使生產商和零售商平均庫存水平得到減少，而且前置時間的減少可以使零售商訂貨模型更加穩定，也會給生產商的生產決策來帶很大好處，能保證處於同一條供應鏈上的生產商和零售商實現雙贏。

影響交期的主要因素 需求與產能的關係 Demand and Capacity Relationship 需求的型態 Demand Pattern 產品的複雜性 Product Characteristics 供應商本身的策略 Supplier Policies 運輸的距離 Delivery Factors

需求與產能的關係因素 需求小於可利用的產能 (Available Capacity) 製造前置時間較短 總交期也較短，也較容易預測 製造前置時間較長 總交期也較長，也較難預測

需求的型態 需求的六種型態 某段時間的平均需求 趨勢 季節性 循環 隨機變異 自我相關性 任何一點的期望值是與他過去自己的值高度相關 等候線理論(waiting line theory) 影響需求的變化性

交期對總成本Carrying Cost的影響 較高的存貨 較多的安全庫存 較長的生產計畫時區 不穩定的製造環境 催貨

圖9-3 生產計畫的正向與逆向排程

過程的監督和控制 催貨 接收和檢驗 賣主評定 供應商績效評定 供應商開發 付款

本章重點 (1/2) 「交期」具有「期限」與「期間」的兩種意義。期限一般稱為截止日；而期間則是一般所稱的前置時間。 基本生產型態可以分為接單後設計生產型、訂單生產型、組合生產型與存貨生產型。 影響交期的主要因素有需求與產能的關係、需求的型態、產品的複雜性、供應商本身的策略及運輸的距離。 交期對總成本的影響包括較高的存貨、較多的安全庫存、較長的生產計畫時區、不穩定的製造環境及催貨。

3.1.1. 品項需求 確立需求的過程中，必須考量的事項： 數量 時間 採購條件 物料的種類 功能與品質 價格

選擇供應商時,應注意: 適當的商品或服務 適當的時間 適當的數量 適當的價格

合約管理之意義 合約管理(Contract Administration)係指自合約商議、簽訂至全部合約權利義務履行完畢為止，採購人員與供應商在這段時間內所有的行為與作業過程。

合約管理的目的 確保供應商的進度與績效符合合約的要求 確保採購人員按照合約的約定履行自己的義務 解決合約期間內因合約所發生的問題 保存履約過程相關事實、證據及文件

合約的意義及重要性 合約或契約（Contract）是指二人或二人以上的當事人，就法律上可能強行之權利與義務，達成合意，所簽訂之書面證據，也就是說，記載當事人間合意事項之文件即是合約。 採購合約與採購管理之間有著密不可分的關係，因為就採購之實現，在機關或公司方面，須有廠商的對應執行；在廠商方面，則須反映機關或公司的需求。兩者之間，必然的要有「合約」作為介面。

合約成立的五大基本要件 要約與承諾 約因；對價 有能力履行義務的對象 符合法規 真實的同意

合約的基本型態 書面合約與口頭合約、協議書 (Agreement)、保密協定 (Non-Disclosure Agreement, NDA)、合約（契約）(Contract)、採購訂單 (Purchase Order)、意願書(Letter of Intent, LOI)、備忘錄(Memorandum of Understandings, MOU)、開口式/長期合約 (Open Contract)、Basic Agreement (基本協議)、Supply Agreement (供應協議)、與Basic Ordering Agreement (基本訂購協議)

本章重點 (1/2) 合約管理的目的包括確保供應商的進度與績效符合合約的要求、確保採購人員按照合約的約定履行自己的義務、解決合約期間內因合約所發生的問題，以及保存履約過程相關事實、證據及文件。 合約成立的五大基本要件為要約與承諾、約因；對價、有能力履行義務的對象、符合法規、與真實的同意。 合約的分類依照價金的安排方式，可以分為三個主要的類別：固定價格類型合約、誘因類型合約、以及成本補償類型合約。 合約管理的工作包括前置會議、對供應商進行簡報、控制合約作業、合約的遵守、完成所需的文件、稽核供應商的財務狀況、處理合約變更以及合約的完成。 採購人員經常會碰到的問題可分為品質、交貨、運輸、終止合約、違約處理的原則以及爭議的解決方案。

為何有存貨的發生？ 顧客服務水準之考量 因應不確定因素 Safety Stock, buffer Stock Quantity, Timing uncertainly 作為製程間的緩衝-Decoupling 因應預期情況，如物料短缺、物價波動、季節性的產品與需求等 為節省採購成本多- 使用成本最低之經濟訂購數量 運輸的過程 運輸線上存貨

將造成停工待料、交貨延遲、 顧客抱怨、 商譽損失等。 將造成資金積壓，增加管理成本，影響整體生產力。 存貨觀念 1/2 存貨是指物料的儲存，物料的型態可能是原物料、零組件、半成品、成品、間接物料等，亦即從生產到銷售過程中企業所擁有的各種物料或商品。 不當的存貨管制將導致產品存貨不足或存貨過多 存貨 不足 將造成停工待料、交貨延遲、 顧客抱怨、 商譽損失等。 將造成資金積壓，增加管理成本，影響整體生產力。 存貨 過多

存貨觀念 2/2 存貨管制的主要目的就是要維持適量的存貨以因應需求的波動，包括生產及需求的變動，因此庫存量應該加以控制，在滿足某特定服務水準的要求下，使整體存貨成本達到最低。 簡單地說，存貨管制的重點工作在於決定： 何時訂購？ 訂購多少？

存貨的分類 原料 (Raw Material) 在製品 (Work-in-Process, WIP) 成品 (Finished Goods) 維修與作業耗材 (Maintenance, Repair, and Operation, MRO)

圖11-1 獨立需求與相依需求

存貨管理的角色 1/2 存貨管理在企業所有的活動中，扮演了協調緩衝的角色，企業的許多活動，都是依據所持有的存貨水準而定。 存貨管理的角色 1/2 存貨管理在企業所有的活動中，扮演了協調緩衝的角色，企業的許多活動，都是依據所持有的存貨水準而定。 發展存貨管理的主要原因即是為了解決在達成企業最佳利益目標時所引發的衝突，公司內的每個部門如採購、生產、配銷、銷售等，對於存貨管理都有不同的觀點。

存貨的功能種類 運輸存貨(Transportation Inventory)或稱在途存貨(Pipeline Inventory) 安全存貨 存貨依功能性的不同一般大致上可區分如下： 運輸存貨(Transportation Inventory)或稱在途存貨(Pipeline Inventory) 安全存貨 (Safety Inventory) 預期存貨 (Anticipation Inventory) 囤積存貨。又稱避險存貨(Hedge Inventory) 批量存貨 (Lot-size Inventory) 維修件存貨(Maintenance, Repair and Operations, MRO)

預備成本(Preparing Cost)或 存貨成本 存貨成本方面，主要可以分為下面四種： 缺貨成本 (Stockout Cost) 預備成本(Preparing Cost)或 訂購成本(Order Cost) 存貨成本 產品本身的採購成本 (Purchasing Cost) 持有成本(Carrying Cost) 分為 資金成本 儲存成本 風險成本

存貨管理的績效指標 一般存貨管理的目標有： 滿足顧客服務水準 提升作業效率 降低存貨投資

A類物料表示約佔庫存20%，但卻具有約75%的庫存價值。 ABC物料分類的方法 A類物料表示約佔庫存20%，但卻具有約75%的庫存價值。 庫存總值的百分比 物料庫存之百分比 80 70 60 50 40 20 30 10 90 100 A items C items B items

B類物料表示約佔庫存30%，但卻具有約20%的庫存價值。 ABC物料分類的方法 庫存總傎的百分比 物料庫存之百分比 80 70 60 50 40 20 30 10 90 100 A items C items B items B類物料表示約佔庫存30%，但卻具有約20%的庫存價值。

C類物料表示約佔庫存50%，但卻僅佔約5%的庫存價值。 ABC物料分類的方法 庫存總傎的百分比 物料庫存之百分比 80 70 60 50 40 20 30 10 90 100 A items C items B items C類物料表示約佔庫存50%，但卻僅佔約5%的庫存價值。

存貨的評價 先進先出法 加權平均法 個別認定法 標準成本法

本章重點 (1/3) 存貨的評價方法包括先進先出法、加權平均法、個別認定法及標準成本法。 存貨可區分為原材料、在製品、成品、維修與作業耗材。 對某一種商品的購買，只會影響該產品的生產，並不會影響另一種商品的需求，稱為獨立需求。但一個零部件的數量需要相應數量的其他零部件來配合時，則稱為相依需求。 在相依需求環境下，經理人用以決定貨品訂購量多寡，以及何時訂購的這種系統稱之為物料需求計畫(MRP)。 存貨的評價方法包括先進先出法、加權平均法、個別認定法及標準成本法。 存貨成本包括物品成本、訂購成本、持有成本以及缺料成本。 一般來說，解決產能與需求不對稱的唯一方法，就是準備存貨。