第18章 人力資源管理 人力資源管理概論 人力資源管理活動的層次 現代的選才策略 員工任用管理與激發員工潛能 員工訓練發展計畫 第18章 人力資源管理 人力資源管理概論 人力資源管理活動的層次 現代的選才策略 員工任用管理與激發員工潛能 員工訓練發展計畫 員工績效與薪資管理 結論
人力資源管理的演進 早期的人事管理就其職能而言，似僅偏重人員的募集、薪資及勞工關係。 「工業關係」階段結合了人事管理、勞工關係、社區(和政府)關係以及公共關係。 七十年代初期，工業關係在融合系統化策略規劃、人力資源規劃(Human Resource Planning)、訓練與發展(Training & Development)。
人力資源管理的體系 四大主軸 七大功能 「選人」、「用人」、「育人」、「留人」 人力資源規劃 人員徵募(選人) 人員任用(用人) 人員訓練及發展(育人) 薪酬(Compensation)及福利(留人) 安全及健康 員工及勞工關係
人力資源管理的新局面 行為科學的出現 利用系統規劃的理論，統合了人力資源管理與企業整體經營的功能 人力資源規劃(Human Resource Planning)發展，經過調查 (Investigation)、預測(Forecast)、規劃(Planning)、利用(Utilization)四個階段，來有效的規劃人力 對人力資源管理者能力要求，已愈來愈趨嚴謹 晚進與人力資源管理相關係的學科，充實了人力資源管理的內容 現代管理新科技有助人力資源管理技術的改進
人力資源管理的挑戰 對預測性功能必將益見加強 組織發展的挑戰 企業內「人」的個別岐異性 工作生活品質(Quality of Work Life) 績效評估已從單一績效延伸成績效、潛力及教導三功能的結合 對管理人員的品質更為重視 對前程管理(Career Management)尤為企業與其成員共同面臨的課題
人力資源管理活動的三個層次 人事行政：如勞保及加班計算。 人事管理：人才的選育用留。 人力資源策略性管理：如何營造組織勝利的環境。
組織生命週期 組織的四個生命週期 創立期 成長期 成熟期 衰退期
人力資源規劃 人力資源工作者對組織變革所做的因應 加強人力資源專業知識領域 電腦能力 語言能力 行銷能力 企業經營與管理能力
傳統人事管理與人力資源管理活動比較 活 動 傳統人事管理 人力資源管理 規劃 需求預測 ‧以符合單位的目標與需求為主 活 動 傳統人事管理 人力資源管理 規劃 需求預測 ‧以符合單位的目標與需求為主 ‧除組織或單位的目標，還考慮員工未來的計畫與需求，及外部環境變動趨勢分析與防範 決策程序 ‧由上而下的決策方式 ‧重視員工的參與，上下階層互動的決策方式 招募 廣告訴求 ‧強調職位所提供的待遇與福利 ‧除強調待遇、福利，更以人員未來發展前景作為訴求主題 決策單位 ‧人事單位 ‧人事單位與直屬單位共研商 方式 ‧平面媒體 ‧強調校園招募的運用，以創造企業形象 選人 面談 ‧重視應徵者目前的能力水準 ‧重視可開發之潛力，個人發展之企圖 工具 ‧與工作直接相關之技能測驗 ‧除工作技能外，更運用與個人未來發展及潛力相關的測驗工具，如性向、人格、職業興趣測驗等 錄用標準 ‧配合目前組織與職務上的要求所設定的標準 ‧依據組織未來需求儲備人才，及應徵者未來發展潛力，所設定的標準 用人 職位安排 ‧視組織當前需求，安排配合能力的工作，而不考慮未來服務潛能的發展 ‧視組織當前與未來需求，同時參考個人發展意願，安排適當職位，配合工作輪調的運用 育人 職前訓練 ‧熟悉即將分配的業務與工作環境為主 ‧除左述外，強調對公司未來發展計劃的認識，與協助員工個人生涯發展規劃
當代人力資源管理六大課題 制定公司的政策 虛擬團隊的運作 開發公司的知識管理系統 發展新職務的核心才能 制定公司新職務的規範 充份授權
現代的選才策略 企業主應將員工視為企業的「長期資產」，故應重視以下數點： 長短期觀點 再投資觀點 機動應變力觀點
人才之徵募
內部徵募來源 透過張貼公告 (Job Posting and Bidding) 內部徵募資料庫 透過公司目前的員工徵募 升遷與調任 徵募以前的員工及應徵者
外部徵募來源 高中或技術學校 大學 工會 商業及競爭來源 臨時雇員 就業機構 大眾傳播媒介 網站
現代的員工管理方向 全球化 網路化 資訊化 個人化
傳統員工管理與人力資源管理 過去員工管理的重點 二十一世紀人力資源管理的重點 任務的完成 達成任務的過程 職務的頭銜 職能（Competence）的建立 個人的價值觀 共識的價值觀 單一的訓練 績效導向的訓練 工作安全的保障 工作的適應性 年資導向的薪酬制度 績效導向的薪酬制度
傳統員工管理與人力資源管理的重點 員工必須更自動自發 資訊科技與網路在人力資源管理的應用 速度變快 信任 工作對人的意義 激勵員工
訓練員工 技能的種類 訓練方式 技術性技能 人際關係技能 解決問題的技能 在職訓練(on-the-job training) 職外訓練(off-the-job training)
職業生涯 員工生涯發展 生涯階段規劃 為組織維持或提高員工生產力 有效的生涯發展計劃可降低員工離職率，並提高其生產力 探索期（15-25 歲） 建立期（25-45歲） 維持期（45-65歲） 衰退期（65歲以後）
人力資源發展 （Human Resource Development，HRD） 善用再造工程，提昇經營效率 運用資訊科技（IT），推展知識管理（KM） 重視顧客導向，進行組織轉型 運用網路教學，加速人才培育 重視文化資本，走向永續經營 培養團隊人才，擴展事業版圖
激勵員工的方法 經濟性的激勵 非經濟性激勵 獎勵薪資制
績效評估的目的 作為給予酬償(Compensation Administration)及給予薪酬之依據 努力→績效→報酬 給予績效回饋(Performance Feedback) 瞭解員工是否適任現職及其弱點、潛能，方能加以訓練 比較訓練前後員工的績效，可以評鑑訓練成果 可作為升遷、調職及革職的人事決策參考 其他
績效評估的方法 書面評語法(written essays) 重要事件法(critical incidents) 評等尺度法(graphic rating scales) 團體次序評等法(Group Order Ranking) 配對比較法(Paired comparison)
薪資管理 基本薪資考量 薪資的形式 薪資的給付基礎根據
獎勵薪資 獎勵薪資的功能： 獎勵薪資依性質可區分為： 提高績效 精簡作業人員 責任獎工 減少加班 結餘獎工 減少管理監督人員 品質獎工 改進工作方法 增加員工收入 增加雇主收益 獎勵薪資依性質可區分為： 責任獎工 結餘獎工 品質獎工 績效獎工 成長獎工
獎勵薪資制度 甘特獎勵薪資制 (Gantt Task and Bonus System) 泰勒差異件資制 (Taylor Differential Piece Rate System)
獎勵薪資之分配方式 績效評核分配法 薪酬比率分配法 職務分配法 考績結果分配法 平均分配法
薪資與組織生命週期