透過組織設計與建立組織文化 引導成員的行為， 達成組織的目標 組織設計與組織文化 第九章 透過組織設計與建立組織文化 引導成員的行為， 達成組織的目標

9.1 組織設計 組織設計 在於有效指引組織成員的活動 (作業) 以達成組織目標或任務 組織結構 規章制度 組織的單位區分 行政院 – 經濟部，教育部(併青輔會)，國防部 … 規章制度 法律規章、行政規定 行政院組織法 公務人員請假規則

9.2 組織結構 一般組織結構 官僚式組織 機械式組織 有機式組織

9.2.1 官僚式組織 bureaucratic org. 科層式組織 hierarchical org. 組織成員根據既定的規則 制定決策及執行相關活動 Weber 三種權威來源 authority 傳統權威 理性法訂權威 魅力型權威

傳統權威 traditional authority 建立在長遠歷史傳統的信仰之上 古代社會中，君權神授 君主擁有指揮臣民的權威 理性/法定權威 rational-legal authority 建立在具有規範效果的規章制度上 根據法訂程序選上總統 就擁有總統的職權

魅力型權威 charismatic authority 建立在特定個人的人格特質之上 具有英雄色彩的人 可以指揮其跟隨者 甘地 公民不服從運動 Disobey unjust laws

官僚式組織 法律之前，人人平等 根據理性/法定權威架構的組織 六項特色 固定分工 層層節制的權力層級體系 遵從正式的法律與規範 組織內的職位，按人員專長進行正式遴選 永業化的傾向 若非犯錯，不得隨意解雇 工作報酬有明文規定 法律之前，人人平等

官僚組織的好處 官僚組織的特質 成員根據既定的規則，制定各項決策，及執行相關活動 高度複雜性 高度分工，組織複雜性提高 高度的正式化 工作說明、政策程序經常以明文書面記載 低度集中化 根據相關規定，決策可以由較低層級成員制定

9.2.2 機械式組織 mechanistic organization 高度複雜性、高度正式化、高度集中化 工作被高度分割為多個專業化的子任務 員工依照制度規章辦事 大部分重要決策，由高階管理當局負責 好處 組織嚴謹、作業標準化、井然有序 壞處 繁文縟節、缺乏彈性、及應變能力

應變能力不足 事件發生在美國 美國的總經理不能做決策 日本的社長在事件之初 沒有感到壓力 決策層級相對較低 縣長決定 非總統的職權

9.2.3 有機式組織 簡單、非正式、低度集權的組織

基本想法 讓組織有更多彈性、及應變能力 促成跨部門之間的合作

「類」有機式組織 網路結構 network structure 委外 outsourcing 將原先在組織內執行的功能 委由外部獨立的組織來執行 警衛安全、清潔工作 當企業將許多功能，交由其他企業來執行 企業之間以資訊科技進行協調 例如：

團隊結構 team structure 期限較長的任務團隊 新產品開發 新技術開發 部門結構與團隊結構並存

9.3 影響組織設計的情境因素 9.3.1 環境不確定性 environmental uncertainty 環境複雜度 影響組織運作之因素的數目 數目愈多，複雜度愈高 技術條件、原物料供應、市場成熟度、環保法規 …

環境變動度 影響因素改變的程度 若變動愈快、愈難以捉摸，則變動度愈高 顧客偏好

環境低度不確定  官僚組織 環境複雜度較高  機械式組織 環境較簡單、安定 影響組織運作因素不多 組織成員做決策大都根據既定規則 環境低度不確定  官僚組織 環境較簡單、安定 影響組織運作因素不多 組織成員做決策大都根據既定規則 環境複雜度較高  機械式組織 環境中存在眾多影響組織運作的因素 高度專業分工 特定部門處理特定的環境因素 彈性較差

環境變動度高  有機式結構 組織需要具備較高的彈性 決策由具備相關知識技能的人制定 重視水平溝通 網路結構成為較有效的選擇

9.3.2 組織所採行的策略 結構追隨策略 組織結構應視策略而定 低成本策略 強調標準化、重視作業控制 機械式組織 差異化策略 9.3.2 組織所採行的策略 結構追隨策略 組織結構應視策略而定 低成本策略 強調標準化、重視作業控制 機械式組織 差異化策略 需要創意、員工需要自由裁量空間 有機式組織

功能式：將專長相同集合成一單位 (行銷、財務、…) 部門式：將業務類似集合成一單位 (航太事業部、民用航空部、…)

利基型差異化 niche differentiation 針對較小的目標市場，與競爭者做區隔 北政大、南中山 功能性結構 成本領導 cost leadership 強調效率、以比競爭者更低的價格，提供產品服務 電子代工業

創新型差異化 innovative differentiation 以產品服務的創新，與競爭者做區隔 銀行提供電子化服務 矩陣式結構 市場型差異化 market differentiation 廣告、定價、市場區隔，與競爭者做區隔 福特汽車、豐田汽車 功能式、產品部門式、混合式

9.3.3 技術 製造、運送產品或服務的 知識、工具、設備、及工作技巧

9.3.3.1 技術複雜度 產品的製造或運送過程，可以被標準化、機械自動化的程度 高技術複雜度  高機械化 單位小批量生產 9.3.3.1 技術複雜度 產品的製造或運送過程，可以被標準化、機械自動化的程度 高技術複雜度  高機械化 單位小批量生產 依據顧客特殊需求而訂製 結婚禮服 依賴彈性的生產方式，或 具高度手藝技巧的藝匠，依訂單生產 有機式組織 (工作室)

大批量大量生產 產品以大量(通常是生產線)方式製造 電冰箱、洗衣機 仰賴標準化、正式化的工作程序 機械式組織 連續程序生產 產品以連續「過程(製程)」方式進行 石化業 每一個製造程序的專業程度都相當高 生產決策權由負責運作的專家負責 偏向有機式組織

9.3.3.2 技術相依度 組織中「不同部門」為執行生產作業，所必須交換資訊及物料的程度 聯合式 9.3.3.2 技術相依度 組織中「不同部門」為執行生產作業，所必須交換資訊及物料的程度 聯合式 組織的個別單位獨立運作，但各單位的產出，對組織目標的達成都有重要影響 使用正式化的規則及程序 就不同單位進行協調

序列式 互惠式 組織中某單位必須完成其工作，下個單位才能開始執行其工作 需正式化規則及製程 需設定生產排程及計畫 各單位互為產出、投入的情形 單位間互相協調 經濟發展計畫：經濟部、交通部、環保署、財政部

9.3.4 規模 規模擴大 同樣的事務不斷的重覆出現 制定一套標準的規章制度來處理 例行事務決策授權中低層主管 同仁結婚 婚假處理辦法 組織效率上升

9.3.5 組織的生命週期 組織生命週期的四階段 創業階段 合作協力階段 正式化及控制階段 結構精緻化階段

9.4 組織文化 組織內大多數人的價值觀及行為模式 High Tech, High Pay, Long Hours

整合組織成員的功用 為管理者提供決策指引 為員工提供行為準則 組織的制度、規定很難鉅細靡遺 節省成本的文化  成本意識 節省成本的文化  成本意識 組織的制度、規定很難鉅細靡遺 3M, 注重創新、尊重員工的文化

9.4.1 組織文化的來源 組織成員 (高中生)的 來源 共享價值 (考上一流大學) 行事假定 (隨時隨地都在讀書) 9.4.1 組織文化的來源 組織成員 (高中生)的 共享價值 (考上一流大學) 行事假定 (隨時隨地都在讀書) 信仰規範體系 (讀書才是王道，打球、運動上大學再說) 來源 創辦人、獎酬系統、關鍵事件、組織結構、外部環境

創辦人 獎酬系統 關鍵事件 台塑王永慶：節省成本 奇美許文龍：幸福企業 獎學金：學業成績 vs 運動獎項 重視結果 vs 重視過程 Toyota 剎車召回事件

組織結構 層級愈多、集權程度愈高 員工傾向順從權威、缺乏自主權 扁平式、集權程度愈低 較容易出現創新

9.4.2 組織文化的實質內涵 創新 穩定性 尊重員工 產出導向 強調風險承擔、利用各種內外在機會 重視規則、可預測性 尊重個人、公平、寬容 9.4.2 組織文化的實質內涵 創新 強調風險承擔、利用各種內外在機會 穩定性 重視規則、可預測性 尊重員工 尊重個人、公平、寬容 產出導向 成就導向、重視結果

對細節的關注 重視精確及分析的程度 團隊導向 重視合作 積極侵略性 強調競爭

9.4.3 觀察組織文化的三個面向 方向 文化是否支持或阻礙組織目標的達成 普遍性 多少成員被文化感染 強度 成員接受文化的程度

9.4.4 組織文化的具體展現 象徵符號 企業識別系統 Corporate Identification System, CIS

故事 組織內部經常流傳各式各樣的小故事 IKEA 總裁 搭乘經濟艙 住廉價旅館 儀式典禮 祭孔大典：尊師重道 晨操：建立向心力

9.4.5 次文化 組織內特定群組所共同認同的價值 整體文化與次文化的狀態 性別、部門、工作群組、運動團隊 統整 多元 – 整合 9.4.5 次文化 組織內特定群組所共同認同的價值 性別、部門、工作群組、運動團隊 整體文化與次文化的狀態 統整 不存在任何次文化 多元 – 整合 次文化未脫離整體文化的框架 多元 – 分化 某些次文化已經脫離整體文化的框架

多元 – 零碎 所有次文化都已超出整體文化的框架 無組織化 整體文化已經消失，僅剩下次文化

併購案 整體文化與次文化無法共容 企業呈現高度緊張 造成人員離職