九十三年度 製商整合創新暨供應鏈管理 師資研習營 創新管理 國立雲林科技大學 企業管理學系副教授 耿筠博士 2004年9月25日

何謂「創新」

定義一：創造出前所未有的新知識 定義二：創造出前所未有的新產品或新服務 定義三：將組織未曾使用的知識加以運用

發明、創新與科技 組件知識 組件間連結 方法 製程 其他技術 配銷通路 產品應用 顧客期望 偏好 需求 慾望 產品創新 程序創新 技術創新 經營創新 技術知識 市場知識 發明　　＋　商業化　　＝　　　　　　　→　科技變革 創新 新產品 新服務 成本較低　屬性改善 新的屬性　未曾出現

創新的價值

經濟發展與技術變革 近代經濟的發展，來自於生產力長期的累積增加；生產力長期持續增加的原因，即來自於知識不斷的累積與有效應用。近十年以來，由資訊通訊科技所帶動的技術變革，已澈底改變了人類生活與生產的模式，在二十一世紀也將成為影響各國經濟發展榮枯的重要因素。

知識經濟的來臨 一九九六年「經濟合作開發組織」（ＯＥＣＤ）發表了「知識經濟報告」，認為以知識為本位的經濟即將改變全球經濟發展型態；知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力，隨著「資訊」「通訊」科技（ICT）的快速發展與高度應用，世界各國的產出、就業及投資將明顯轉向知識密集型產業。「知識經濟」即普遍受到各國政府的高度重視。

經濟發展的典範 勞力密集 → 專業分工、科學管理 資本密集 → 規模經濟、發揮綜效 知識密集 → 技術開發、智慧資本

知識經濟的定義 所謂的「知識經濟」，就是直接建立在「知識與資訊」的「激發」、「擴散」和「應用」之上的經濟，創造知識和應用知識的能力與效率，凌駕於土地、資金等傳統生產要素之上，成為支持經濟不斷發展動力。 註：根據經建會對於知識經濟的定義

美國發展知識經濟的成果 美國1990年代經濟發展的重點為資訊與通訊產業。 高成長、高所得、低物價與低失業率的成就。 1991年經濟成長率只有0.2％，而1992年至1999年間，每年都在3.1％以上； 1992年國民所得為24,831元美金，1999年則提升為33,812元美金，增加了1/3； 1991年消費者物價上漲率為4.2％，而1992年至1999年間，每年都低於3％； 1992年美國失業率為7.4％，1999年則降至4.2％，且為五十年來的最低點。 結論：美國的經濟發展模式，成為各國知識經濟發展的最佳典範，並已逐漸影響各國經濟發展的方向。

創新價值鏈模式

國際間的技術移轉 組織間的技術移轉 創意產生 R&D過程 IPR 技術移轉 組織內的技術移轉 激發 擴散 應用 保護

創新價值鏈模式 國際間的技術移轉 創新過程管理 新興技術開發與管理 技術策略 組織間的技術移轉 創意產生 R&D過程 IPR 技術移轉 組織內的技術移轉 創新機制 專利分析 創意思考 技術預測 跨功能團隊 專案管理 同步工程 資訊累積 研發管理 專利性搜尋 市場性分析 申請或註冊 佈局 智慧財產權管理 實體移轉 績效評估 營業秘密的管理  知識管理系統

創新價值鏈模式 區域性經濟體 互補性資源與產業 科技政策 產業政策 國家創新系統 國際間的技術移轉 技術鑑價 新創企業 創業投資 文化差異 時機 技轉合約 策略聯盟 組織間的技術移轉 創新的類型 吸收與移轉能力 部門疆界 組織創新與學習 技術移轉 組織內的技術移轉

創新之策略規畫

目的 機會與威脅 利潤選擇 企業能力 企業策略 創新策略 功能策略 全球化策略 策略性決策 人員 結構 系統與過程 利益與確保 Afuah, 1999

使命及目的 目的牽引的創新： 公司之使命與組織目標會衍生出創新的需要 例如3M、Intel、Merck、General Mills希望能成為市場 中的領導者 創新推動的創新： 當公司具有特殊的能力時，公司可藉由此項能力創新發明 並從中獲利，創新主導公司的組織目的

創新機會及威脅 創新之機會與創意來自於對供應商、顧客、競爭者、互補性 創新者、相關產業、研究機構、大學、及本身價值鍊的觀察 技術性的不連續性、法規之制訂與鬆綁、全球化、人口統計 的改變、總體經濟的變遷、競爭者的策略、及顧客品味、偏 好、期望等的變化，都是機會與威脅的來源

確認企業能力 在確認創新之適當性後，企業需要決定以下三件事： 第一、實現創新所需要的能力類型 第二、企業是否能取得所需要的能力 第三、評估合作競爭者

選擇獲取利潤之地位 成為創新的供應者、製造者、顧客、互補性創新者、或是配銷商 供應者專注於創新的實現 製造者利用創新製造產品與服務 顧客使用創新產品或是服務的利益 互補性創新者尋求與其他產業的合作機會 配銷商注重創新技術的移轉 考慮因素：創新的生命週期、所需要的能力 企業建立創新能力的速度與資源 是否有適當的合作競爭者

利潤取得地位 組織可以成為創新的供應者 供應者專注於創新的實現 利潤的主要來源：研發經費的獲得 舉例：Philips開發雷射唱片技術 組織可以成為創新的製造者 製造者利用創新製造產品與服務 主要的利潤來源：使用新製程或銷售新產品 舉例：Philips成立PTO製造雷射唱片 組織可以成為創新的顧客 顧客使用創新產品或是服務的利益 主要的利潤來源：搭配現有產品增加競爭力 舉例：唱片公司以雷射唱片發行新著作 組織可以成為創新的互補性創新者 互補性創新者尋求與其他產業的合作機會 主要的利潤來源：因合作而發生經營上 的綜效 舉例：SONY公司發展出一系列與雷射唱片 公司有關的技術 組織可以成為創新的配銷商 配銷商注重創新技術的移轉 主要利潤來源：技術授權 舉例：Philips授權數百家 廠商生產雷射唱片

利潤獲取地位選擇的考慮因素 創新的生命週期 所需要的能力 企業建立創新能力的速度與資源 是否有適當的合作競爭者

企業策略 創新策略 當公司決定了獲取利潤之地位後，接下來要決定： 第一、公司要進如何種產業？ 第二、公司在該產業中應該如何定位？ 第三、公司要用低成本、產品差異化來運用創新？ 第四、公司依據上述的決定，分配其資源。 創新策略 攻擊型、防禦型、模仿型 依附型、傳統型、機會型

功能策略 全球化策略 公司必須分配資源到各功能部門，以支援各項策略之作業計畫 例如採用產品差異化策略時，資源分配的重點是應用技術的開 發，研發部門將獲得較多的資源，而採用低成本策略時，製造 部門的預算或較高。 全球化策略 決策一：是否要走向全球化（WHY） 決策二：如何走向全球化（HOW） 決策三：要在哪些地理區域中經營（WHERE） 決策四：走向全球化的腳步（WHEN） 全球化策略：國際化、全球化、多國籍化、貿易化

組織架構 作業系統與流程 人員 建立組織架構 建立作業系統與流程 選用人才 計畫執行 資訊處理 作業評核 建立組織架構 建立作業系統與流程 選用人才 作業系統與流程 計畫執行 資訊處理 作業評核 人員 人員種類：看守者、邊界員、英雄、資助者、計畫管理者 主要議題：共同願景、本位主義、需要知識、人員激勵 報酬系統、主動、尊重

利潤與利潤之確保 利潤確保策略：策略聯盟，與他人共享利潤 建立工業標準、建立主流設計 阻卻，防止他人模仿 專利、營業秘密 加速，超越產業技術一般水準 加速研發、與異業聯合