4-1 規劃之意義 4-2 規劃之類型與趨勢 4-3 策略規劃 4-4 目標管理 習 題 規劃機能 4-1　規劃之意義 4-2　規劃之類型與趨勢 4-3　策略規劃 4-4　目標管理 習　題

4-1 規劃之意義 規劃(Planning)就是設定目標及擬定達成目標之行動方案的過程。因此，規劃包括了兩個階段的工作： 4-1　規劃之意義 規劃(Planning)就是設定目標及擬定達成目標之行動方案的過程。因此，規劃包括了兩個階段的工作： 設定目標：即預定完成什麼？也就是找「What」的解答。 擬定方案：即要如何去做？也就是找「How」的解答。

為什麼要規劃呢？因為規劃可以指出何去何從的方向，減少環境變化所造成的衝擊，將浪費和無謂的努力減至最小的程度，並且定出如何去控制的標準。當組織裡每個人都了解要完成什麼目標，而且每個人都知道怎麼做之後，協調、合作及團隊精神才得以產生。若缺乏規劃，則每個人變得亂無章法，整個組織無法有效地完成目標。

組織處在今日快速變遷的環境中，經常面對種種壓力，包括內部與外部的壓力。外部壓力，如：科技的、全球經濟的不確定性及勞工、資本和資源成本的上升等。內部壓力，如：新的工作分配與結構、作業效率的要求、競爭優勢提昇的要求等。處在這種複雜且動態的環境下，規劃可以連接了我們的現況和理想間的差距，它使得原來不曾發生的事情變為可能。雖然未來很難預料，並且一些無法控制的因素也可能影響到已經做好的計畫。但是如果沒有規劃，則一切事件的發展，唯有靠機會來決定。

規劃的利益可以列述如下： （一）規劃可以增進組織的「焦點」(Focus)與彈性(Flexibility) 一個有焦點的組織，如同雷射光一樣，當它專注在共同的焦點時，就會產生巨大的力量。規劃由於提供了組織所有行動的正確方向，因此不致於浪費企業之資源。而規劃亦提供對未來的預測，使組織能夠隨著即將出現的問題與機會自我改善，達到彈性靈活運作的目的。

（二）規劃可以增進協調 組織內不同的部門之間各有不同的目標，但這些目標應是相輔相成而非互相衡突的。事實上每一階層的管理人員都需要進行規劃的工作。與規劃有關的產出物包括了：使命、目的、目標、策略、政策、程序、方案、規則與預算等等。目標層級(Hierarchy of Objectives)是一些相互關聯的目標，而每一個上層目標都是由一個或多個次級目標所支援而成。這些目標就形成了一個整體的網路因果系統。以圖4-1表示一個建立新產品規劃活動的網路。規劃的好處就是能事先將這些相互關聯的目標之關係予以釐清，而能增進協調。

圖4-1 目標網路圖

（三）規劃提供控制及衡量績效的標準 在制定計畫時，先要有明確的目標，將計劃的工作付諸實踐時，負責控制的人員便可根據該目標來評定各人的工作是否偏差，若發生偏差時便立刻決定應採取之適當修正行動，以免造成大錯。此外，在工作完成時，亦可以用這個目標來判別工作成果是否已經達到要求的目標，從而能夠客觀地評審各人工作成績的優劣，以利賞罰。因此，我們可以說，如果沒有規劃就從事控制是毫無意義的。如圖4-2所示。

圖4-2 規劃與控制之關係

4-2　規劃之類型與趨勢 規劃之類型可以按照三種屬性區分，即範圍、時間及重複性。如表4-1所示，說明如下：

（一）按照範圍分類 企業內的各個管理階層，都需要從事規劃。不過，不同管理階層所從事規劃工作之性質各有不同。一般說來，高層主管所從事的規劃工作較偏向於策略(Strategic)性質。中層主管所從事的是偏重於部門別功能性規劃，是屬於戰術(Tactical)性質。而基層主管則主要從事執行性的規劃，稱為作業(Operational)規劃。

（二）按照時間分類 企業規劃常配合實際或末來發展之需要而涵蓋不同的時間幅度。 一般說來，有短程規劃(Short-range Planning)、中程(Medium-range)規劃、與長程(Long-range)規劃之分。各種不同時距的規劃，各有其不同的意義與目的，其規劃方法也有差別。

（三）按照規劃之重複性(Repetitiveness)分類 企業規劃的作業，有些是一次完成或臨時性，規劃後即不需要再重複的，如：廠房擴建投資的規劃，稱之為專案(Project)。而有些則需繼續重複，如：企業的生產規劃、行銷規劃等即需定期進行規劃，則視為例行事務(Routine)。

近年來，規劃逐漸受到管理人員之重視，其趨勢可列舉如下： （一）由生產導向之規劃方式，逐漸變成行銷導向，再走向顧客導向 過去先做生產規劃再做行銷規劃的方式，已逐漸被行銷導向所取代，因此，企業特別注重行銷規劃、研究發展規劃等。如圖4-3及圖4-4所示。

圖4-3 生產導向之規劃程序 圖4-4 行銷導向之規劃程序

而近年來，企業受到動態且複雜的環境之衝擊，更是重視顧客導向(Consumer Oriented)的規劃方式。從最開始的界定企業範圍，並不是從產品思考，因為此種思考方式注重所賣的產品及所服務的市埸，模糊了企業的功能──滿足顧客需求功能。因此，一個顧客導向的規劃方式是經過以下三個階段，如圖4-5所示。

圖4-5 顧客導向之規劃程序

Who：即先探究客戶群是誰？ What：再研究顧客的需要是什麼？ How：最後才擬定如何發展能力去滿足他們的需要。

（二）數量方法及電子計算機工具之使用 目前的趨勢，企業在進行規劃工作時，當利用到一些數量方法，如：線性規劃、競賽理論、動態規劃等。再加上電子計算機的大量使用，使得企業能及時獲得正確的資訊，選擇最佳之決策。近年來有所謂的決策支援系統(Decision Support Systems, DSS)，更可使規劃工作更有效益。

（三）注重規劃的整體性 一般人以為規劃只是訂出計畫(Plan)即可。近年來，已將規劃的工作擴充至執行與評估之層面。規劃已不僅僅是訂定計畫而已，而是包括執行這個計畫的方案(Program)以及它的預算(Budget)等等。例如PPBS即是Planning、Programming、Budgeting System的意思，也就是規劃方案預算制度。

4-3 策略規劃 在每一個組織中，規劃的功能最重要的兩個部分就是策略規劃與組織目標的形成。 4-3　策略規劃 在每一個組織中，規劃的功能最重要的兩個部分就是策略規劃與組織目標的形成。 策略規劃(Strategic Planning)的定義是，決定組織目標和行動方案及分配資源來達到目標的過程。策略規劃是指引組織的長期方針，著重於會影響組織目標完成卻無法控制的一些環境因素。

一般而言，策略規劃由以下三個階段形成： 我們目前在哪裏？ 在未來特定時間內，我們要到達哪裏？ 如何到達那裏？

由這三個階段，我們可以定義策略規劃的程序如圖4-6所示。說明如下： 圖4-6 策略規劃程序

（一）定義使命 一個明確的使命(Mission)可以使得組織內的成員毫不含糊的說：「這就是我對組織做的頁獻」。 為決定更明確的目標和目的，一個公司必須要先確定他們的使命，組織使命是一個公司基本而獨特的目標，區分此公司與其他同一型態公司的不同。通常使命由以下三個問題而推導出：

我們從事何種行業？ 誰是我們的顧客？ 我們將要提供何種產品或是服務？

使命通常就是願景(Vision)，所謂願景有二種意義，一是指企業具備的一種能知覺到市場需求，並且將資源整合去滿足這個需求的能力。通常也稱之為眼光(Eyeballs)或遠見。願景另一個意義乃是指企業在可見的未來，希望達成的境界的一個承諾。它代表企業未來的目標、存在的意義，也是企業之根本所在。 例如某公司的使命為：「我們的願景是成為運輸相關產業中頂尖的公司，我們們的使命是成為提供高效率、高品質、高利潤及高附加價值服務的領導者。」

一般而言，使命可用使命說明書來呈現，包括了定義組織的事業，說明它的理想和目標，並且聲明組織的主要價值觀及責信度(Accountability)。例如表4-2列出了佛教慈濟功德會的使命說明書。

表4-2 慈濟使用說明書

（二）定義目標 一旦管理者決定了組織的使命，下一個步驟便要建立達成使命的方式。要達成使命就要建立各種目標。目標(Objectives)即是在已定的時間期間中，管理者為組織尋求的具體而特定的標的。 通常是先設立整個企業的目標，然後再為每一個部門或工作單位設立目標。包括長期與短期目標。目標是指期望未來所欲達成的結果，並藉由策略、政策、程序、規則、預算和方案形成的網路，指出所要做的事，所應注意的重點，及所需完成的工作。

我們用圖4-7表示目標設立之程序。事實下，圖中所示各種項目都是策略規劃產出物，它們是息息相關聯的。

圖4-7 目標設立程序模式

有句古諺說的好：「如果你不知道往何處去，則任何一條路都會將你帶到目的地」。沒有明確的目標，管理工作是非常危險的。而目標必須是可衡量的，亦即必須能夠驗證。例如訂定「改進溝通方式」這個目標，就很難衡量，如果改為「每月發行二頁數的公司月刊」就是一個可驗證的目標。再如「獲取合理利潤」不是一個優良之目標，而「本年度，要有12%的投資報酬率」就是一個優良之目標。

因此目標之設立，應注意以下各點： 目標項目不宜多，應涵蓋各人工作的主要特質。 目標必須具體且可驗證，包括何時？多少數量？品質如何？花的成本多少？等等。 需二人以上部門或個人共同達成之目標，應由高階層指示，互相協調，訂定共同目標。

以下我們列出一連串優良目標的檢核項目，來測試所訂定的目標是否為優良： 目標是否涵蓋了工作的主要層面？ 目標是否太多？能合併某些目標嗎？ 目標明確否？能否知道它們是否被達成？ 目標能否指出： 數量（多少）？ 質量（多好或明確特性）？ 時間表？ 成本（花費多少）？

目標是否具挑戰性而且合理？ 是否排定了目標的優先次序？ 目標是否包括： 是否與其他管理者及組織單位目標一致？ 改善目標？ 個人發展目標？ 是否與其他管理者及組織單位目標一致？ 是否與上級、部門、公司的目標一致？ 通知了所有需要知道目標的人員嗎？

短期目標與長期目標一致否？ 支持目標的假設是否明確？ 目標是否清楚表示且書寫下來？ 目標是否提供及時回饋而能採取必需的改正步驟？ 資源與職權是否足以達成目標？ 給予預期完成目標者一個提出自己的目標的機會否？ 部屬對所指派之任務是否能有效的控制？

總而言之，一個優良的目標其具備的特徵如下： 明確性 可衡量性 確定時間表 強調結果

（三）內外環境分析 為了要擬定達成目標之策略，管理人員必須對環境予以分析。環境包括了組織內部與外部環境二類。我們應先看看未來可能的機會，並且清楚地和完整地了解這些機會，知道自己的優點和缺點，了解我們想要解決什麼問題和為何解決它，並知道我們期待自己得到什麼結果。此二步驟有助於對未來機會及潛在威脅的體認，使公司由被動變為主動，而可針對各種情況，擬定對策，並把握良機，創造有利之契機。

在進行內外環境分析時，經常使用到分析工具。以下列舉常用的分析工具二種，說明如下： PEST分析 所謂PEST分析即是Political（政治的）、Economic（經濟的）、Social（社會的）及Technological（技術的）這四個字的組合，也就是針對以上四種環境分析其未來趨勢及其對整個產業之影響。如圖4-8所示

圖4-8 PEST分析

SWOT分析： SWOT即Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）和Threats（威脅）這四個字組合而成的。它就是一種使管理者界定內部的優勢與劣勢，並將此優勢與劣勢與外部環境中有利的因素（即機會），與不利的因素（即威脅）間的關係予以探討。一般用表4-3方式呈現。

當外部環境的機會和內部環境的優勢，在組織中配合則會產生槓桿效果。而外部環境中的威脅對應組織內部的劣勢時，便產生了問題。有時組織確認了機會，但礙於內部的劣勢，造成了發展的限制。當環境的威脅對應到內部環境的優勢時，就形成了打擊。 利用SWOT分析可將環境因子予以明確化，作為發展策略之重要依據。

（四）策略選擇 策略隨組織階層之不同可分為三類，即： 企業策略(Corporate Strategy) 事業策略(Business Strategy) 功能策略(Functional Strategy)

企業策略著重於整體組織，定義公司應該從事的事業型態。它決定了公司領域及資源如何布署。事業策略則著重在一特定市埸中，找到最佳的競爭方式。事業策略的重點，主要是找出一個方法，來造成產品或所提供服務的競爭優勢。更正確的說，即在公司策略決定的事業中，管理者發展一個事業策略，擬定計畫，以使公司能在特定市場中，獲得定位的確定。功能策略是在公司功能性領域中，如生產、人力資源或行銷中使用的策略。

策略選定後，也要將方案確認。通常是尋找一些可行方案(Alternatives)後，再進行可行性測試。 所謂可行性測試(Feasibility Testing)乃指在進行規劃時，經常面臨選擇之階段，例如在許多方案中，如何選擇最適之方案，這就必須執行是否可行之檢驗程序。 一般而言，方案是否可行，其判定標準有以下數種：

財務可行性：即利用投資報酬率、回收期限、淨現值等標準來衡量方案之可行性。 技術可行性：即衡量所需的技術（包括硬體、軟體及人員等）是否能取得？ 管理可行性：即衡量該方案在執行時是否會遭遇阻力，是否能有效的管理與維護等。 社會可行性：即衡量該方案是否合乎法律之要求，是否對社會有益（如環保標準）、是否合乎企業的倫理責任（如解僱問題）等。

（五）策略之執行 策略選定後，規劃的工作仍未結束，我們還需要進一步訂出一些衍生輔助計畫來支援原訂計畫之不足。例如：某家公司決定投資引進新的生產設備，此一決策一旦決定，緊接而來將有一連串的輔助計畫必須配合發展。例如：各種操作與維護人員的招募與訓練、備用維護零件的購買與保管、財務計畫的訂定等，都可能是隨之而來的輔助計畫，必須加以訂定，俾助於策略之實施。

（六）策略之監督與調整 當實際的執行績效與預期狀況不一樣時，就須更加緊去監督及調整策略計畫的實施。在這個策略規劃程序最後的步驟中，更可明顯看出規劃及控制之間的互動關係。 監督包括建立控制機制，以使策略計畫實施的結果能有回饋，而得以分析其實際結果。經由回饋程序，管理者可以評估策略行動的效率，他們決定實際績效與在步驟（四）中形成的策略是否一致，並推動組織往達成在步驟（二）中明確訂定的目標前進。

當然，如果實際執行產生了偏差，也可能是步驟（一）至（五）中產生了偏差，必須加以修正。 從以上策略規劃之程序說明，可以看出規劃是從上而下的的一個理性過程。近年來，許多管理學者也提出策略是否可以預先規畫的疑問，他們認為策略應該是一種突現的過程，也就是一種由下而上的歸納過程，較能反應真實的情況。

因此，綜合而言，策略應該是理性與歸納的二種過程的結合。也就是管理者先用由上而下的方式制定一個意圖策略後，應再審慎觀察環境的變化，由執行單位提出意見，形成突現策略，再評估意圖策略與突現策略之可行性，而形成真實策略，如圖4-9所示： 圖4-9 意圖策略與突現策略

4-4　目標管理 一個組織中不同階層的管理者關心不同種類的目標。例如高階層主管及董事會最常參與是公司使命與公司整體目標之決定；中階主管主要設定部門目標、單位目標及其部屬目標。圖4-10中，有二個箭頭，表示由上而下或由下而上之二種設立目標方式。所謂由上而下方式，是高階主管為部屬決定目標；而由下而上的方式則由部屬先為自己設立目標，再呈交上級。此二種方式孰優，必需考慮組織大小、企業文化、領導風格、計劃及特性等等。

圖4-10 目標的層級

目標管理(Management by Objective, MBO)係一個以系統方式將許多主要活動予以整合並促使組織及個人目標有效達成的全面管理系統。它是運用行為科學理論，實施人性之參與管理，使各級主管及部屬一起協商，共同制定目標，確定彼此之責任，並藉自我控制、自我評估而激勵員工，發揮工作潛能，達成整體目標。目標管理之方式，是符合管理循環之一種程序，即目標設立、自己控制目標之達成與自我評估。 目標管理之程序可用圖4-11表示。其程序說明如下：

圖4-11 目標管理程序圖

（一）組織目標之訂定 目標管理的第一步是高階主管決定未來某一期間內企業的目的及較重要的目標。目標可為任何期間設定，如一季、一年或五年等。某些目標必須在很短的時間達成，而有些則必須有較長的時間表來完成。一般來說，組織中的層級越低，完成目標所需的時間越短。由第一線的主管來設定每年的目標是不可行也是不明智的，因為他們所需要設定的目標大部分都是短期內可以達成的。

而由高階主管事先所設定的目標，是基於分析和判斷在某個期間內組織能夠達成什麼，而且應該達成什麼，在面對機會和威脅時，必須考慮公司的長處和短處。這些目標是暫時的，而當部屬發展整系列的目標時必須作適當的修改。 目標管理所持的觀念十分簡單：如果你不知道往何處去，你將永遠不會到達目的地。高階主管事先訂定目標僅為初步性的，可能必須重新修正。

（二）關鍵項目之確認 關鍵項目或稱為關鍵成功因素(Critical Success Factors，CSF或KSF)，它是一個組織或管理者必須持續注意的少數重點管理領域，這些管理領域可以帶來高的效率及成功的達成目標。我們可以列出CSF的特性如下： CSF是一些關鍵領域，組織必須維持這些領域的順利執行。 CSF是一些重要的事項，組織必須做好以保證成功。 CSF是一些重要的議題，可以幫助定義組織是否已達到目標。

通常一個企業或一個管理人員的關鍵成功因素數目並不多。一般而言，CSF的主要來源為： 產業因素：乃由產業特質而決定之因素。 環境因素：政府法規等因素非企業所能控制。 暫時因素：偶發或特定時期之事件所引起之因素。 企業文化因素：企業的傳統、經營者之價值觀等因素。 以公司為例，整體有CSF，而每個部門也有各自的CSF。如圖4-12所示。 當最高主管確認為了達成組織的關鍵成功因素後，就可以將這些因素予以分配給組織內不同的單位。

圖4-12 CSF的不同型態（舉例）

（三）組織結構之確立 針對每個關鍵項目應明確分給某一單位或個人來負責。因此，在這個階段必須釐清組織內權責的歸屬，重新確立組織之結構。

每一部門的主管了解權責範圍及關鍵項目後即可決定自己的目標。通常主管在決定目標時可以利用下述之問題檢核表以決定最適當之目標： （四）上司目標之決定 每一部門的主管了解權責範圍及關鍵項目後即可決定自己的目標。通常主管在決定目標時可以利用下述之問題檢核表以決定最適當之目標： 你的責任領域是什麼？ 你的部門（或公司）的目標是什麼？ 你認為未來五年，你的部門（或公司）有哪些重大的改變？ 你是否有執行其他不在你責任領域的工作？ 在你的責任領域中有哪些CSF？

你如何衡量這些CSF是否成功？ 在你的責任領域中你需要何種資訊以供下決策、規劃及監督之用？ 這些資料從哪裡產生？ 目前你的資訊是否適當？完全？及時？正確？及可靠？ 假如提供給你所需的資訊，哪一項業務會獲致最大的改善？ 上述之改善，其價值如何？節省多少人時，節省多少錢？ 去年中你遭遇到最大的問題是什麼，以致於不能達成目標？

上述之問題是什麼阻礙了你的解決？ 你需要什麼來解決這些問題？ 你認為一個資訊系統會幫助你更好解決這些問題嗎？ 請將你面臨的所有問題按照緊急性排優先順序。

（五）部屬與上司共同決定部屬之目標 在此階段上司與部屬透過由上而下及由下而上的方式決定部屬之目標。所謂由上而下，乃是上司建議部屬應採行何種目標。同時，部屬也可以由下而上擬定個人之目標而與上司共同討論。

此時上級的角色極為重要。他應該詢問以下的問題：你能做何貢獻？我們如何改進你的作業？有什麼困難會阻擾你的績效？我們能夠做什麼改善？我如何幫你？我們從部屬的經驗和知識中，可發覺許多阻擾績效的事物和建設性創意。上司應該是耐心的顧問，來幫助屬下發展一致性及支援性目標。上級主管在核定部屬目標時，必須考慮的因素包括：目標是否可合理達成？是否有助於高階目標？與其他部門的目標是否一致？以及與公司或部門長期目標是否一致？

（六）目標之循環訂定 上司與部屬討論過程中，可能使得上司重新修訂先前之目標。目標管理，強調目標設立的過程必須具有循環性。高級主管可能對「部屬目標為何」已有概念，但當部屬的構想受到注意後，他們很可能改變這些先前的目標。所以，目標設定不但是聯合的過裎，同時也是一個互動過程。例如：一個業務經理可能實際上設立一個較高的產品銷售額目標，而在同時，銷售目標也必然影響製造和財務部門的目標。

（七）定期衡量績效與回饋 目標設定並實施後，上級應定期加以衡量其績效，並在必要時修正衡量方式或提供必要的協助，以修正部屬之最後績效，並進行評估，期使缺失得以改正。有時可能是再修正組織目標，以符合實際情況。 目標管理強調是一種綜合計劃、執行、評估的系統方法。它有以下之特性：

強調參與：每一員工均有參與訂定目標及達成方法之機會。 強調短期目標及激勵：目標管理強調明確的個人目標的訂定，其績效比僅簡單地要求員工盡力去做還高。且目標之設立是激勵員工的重要因素。 團隊合作的管理：目標管理強調的是一種團體的行動。必須在共同了解、合作、協調的情況下才能達成目標。

重視授權管理：分層授權，並採用成果重點的工作方式，各部門自成一單位，負盈虧之責任而使部門全體員工之創造力獲得發揮。 強調系統方法：企業有許多的管理活動，從規劃、組織、用人、領導與控制等，目標管理強調整體目標之達成。它能在對控制規劃和領導的工作上達成最佳之整合，而在用人及組織的幾個關鍵活動亦能有很好的整合。

許多組織實行目標管理以後，均產生很大效果。就員工而言，他們喜歡參與目標的設立，並因此培養對目標的認同。而且上司與部屬之間也建立起良好的溝通管道，使部屬知道他們要做什麼、什麼時候要做好以及績效的評估方法。由於事先已有明確的目標，員工不僅會消除焦慮感，也會設法努力達成目標。 目標管理在實務上也碰到不少問題，可列述如下：

目標管理之理念不易了解。 主管未能替部屬設立明確且可加以衡量的目標。 上司與部屬個性不合，不易達成最終目標協議。 缺乏彈性。 太強調量化目標。 過度重視文書作業，使員工視填寫各種表格為畏途，也增加不少成本。 上司未能給部屬適當獎勵。 未能得到最高主管的支持，使整個目標管理計畫落空。

目標管理確實有上述潛在問題，也頗耗費時間，需全員參與投入。然而管理當局若妥善規劃，且不吝惜獎勵，目標管理當可成為一有效的管理工具。