行銷策略 本講義內容包括： 個案研討和講師授課之大綱 客戶抱怨信選例 *譯註：

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1 15.834 行銷策略 本講義內容包括： 個案研討和講師授課之大綱 客戶抱怨信選例 *譯註：
行銷策略 本講義內容包括： 個案研討和講師授課之大綱 客戶抱怨信選例 *譯註： 其實本講義並沒有包含抱怨信選例，本人僅忠於原文譯出，教師可參考 本課程教學大綱，令學生寫作客訴信件以供課堂教學之用。 本講義實為全學期之講義集合，其他檔案均為隨堂之補充提點教材，重要性遠不如此檔案。

2 課程目標 界定、評估及發展行銷策略。 評估公司的機會。 提前準備競爭動力。 評估競爭優勢的持續性。

3 目標聽眾 企管顧問 投資分析師 企業家 產品經理人

4 I. 何謂行銷策略？ 何謂行銷策略？ 發現利潤機會。 創造競爭優勢。 挑戰競爭優勢。 創造企業優勢。

5 問題： 公司要如何賺取可持續的、優質的利潤？ 1. 創造價值 2. 抓住價值 3. 持續以上動作 所謂行銷策略，就是關於如何長期持續創造、抓住價值的一 整套決策。

6 一個好的行銷策略要能符合以下三個條件： 1. 遵循組織外一致性原則 2. 遵循組織內一致性原則 3. 遵循動態一致性原則

7 外部契合：尋找利潤機會 科技 供應者 競爭者 互補者 行銷策略 顧客 使用者偏好 環境影響行銷策略，也被行銷策略重塑.

8 價值創造：幾個基本定義 ● 被創造出的價值 = 顧客付費的意願 減 供應者的機會成本 ● 某公司所創造的價值 = 所有公司所創造的總價值
● 被創造出的價值 = 顧客付費的意願 減 供應者的機會成本 ● 某公司所創造的價值 = 所有公司所創造的總價值 除了某公司之外的公司所創造的價值 若以下任一情形發生，則甲公司可算是你的競爭者： A. 當顧客同時有你的及甲公司的產品時，你的產品對顧客而言價值較低。 B. 供應者同時和你及甲公司做生意，你在供應者心目中的價值，會比供應者只和你做生意 時為低。 *譯註：舉例來說，你賣電腦，甲公司也賣電腦，消費者只買了你的電腦時，無疑你賣出的這台電 腦對消費者很重要﹝價值高﹞，若消費者又買了甲公司的電腦，那麼你那台電腦的重要性多少 就會下降﹝價值降低﹞。而這個觀念衍生下去，因為消費者的錢有限，如果他花買兩倍的錢買 了兩台電腦，卻無法得到剛好兩倍的價值，自然他會決定買一台電腦就好，所以他得從你的和 甲公司的電腦中選一台來買，因此甲公司是你的競爭者。

9 若以下任一情形發生，則甲公司可算是你的互補者：
A.當顧客同時有你的及甲公司的產品時，你的產品對顧客而言價值提高。 B.供應者同時和你及甲公司做生意，你在它心目中的價值比他只和你做生 意時還高。 *譯註：舉例來說，你賣電腦，甲公司是電話系統業者。消費者買了你的電腦，可 能頂多拿來打打字玩玩遊戲；消費者申請了甲公司的電信系統服務，就只能拿 來打電話。但是，若消費者同時擁有電腦和電信系統服務，他很快就可以連上 網際網路，所以對他來說，不但電腦的價值提升，電信系統的價值也提升了。 這個觀念推衍下去，如果消費者的家中本來就有一台全家人共用的電腦和甲公 司的電信網路服務，但他房間沒有電腦，他可能就會再買一台你的電腦以分享 家中原本就有的甲公司電信系統；反過來說，若消費者原本就買了你的電腦但 沒辦法上網，他很有可能會申請電信服務而成為甲公司的客戶。因此，你和甲 公司就成了互補者。 當顧客同時擁有你和甲公司的產品，視你的產品價值較高 當供應商同時與你和甲公司做生意時，會視你的生意具有較高的價值

10 內部契合：創造競爭優勢 供應者的機會成本 公司資源 競爭者資源 行銷策略 資源投資 顧客付費的意願
好的行銷策略建立在資源優勢之上，而創造資源優勢靠的是速度或賭一把的膽識。當資源沒有明確的價格，或當競爭者疏忽大意時，就是創造優勢的機會。

11 動態契合: 挑戰競爭優勢 新科技、新供應者 新資源 新行銷策略 新需求、新顧客 撼動產業和現有競爭者的資源契合。

12 公司資源 公司行銷策略 事業體 2 事業體 1 公司所擁有的優勢可增加旗下多個事業體的價值

13 II. 發現利潤機會 何謂行銷策略？ 發現利潤機會。 創造競爭優勢。 挑戰競爭優勢。 創造企業優勢。 Lobsters Disney
Computer games Browsers

14 要打造一個有效的行銷策略，你必需考慮環境的影響：
決定進入點和退出點 評量主要變化所產生的影響 在既定的環境中，找到能讓公司成功的定位 塑造環境 但因為環境是如此地複雜，你需要有架構地思考： 一方面儘可能獲取大量資源【一方面瞭解環境所包含朱 羅萬象的內容】 另一方面在大量雜訊中過濾出有用的資訊

15 幾種補充研究方法 古典經濟學﹝供給和需求﹞ 「舊有」產業組織經濟學﹝五種競爭力﹞ 非合作賽局理論﹝寡佔均衡﹞ 合作賽局理論﹝價值網﹞

16 從供需理論到五種競爭力 是甚麼促進了長期的供需平衡？﹝進入障礙和退出障礙﹞ 是甚麼造成了暫時的利潤失衡效應？﹝價格戰和採購議價力﹞ 我們需要瞭解是哪些因素決定了供給曲線和需求曲線的位置和形狀。

17 利用五力分析 辨識產業長期獲利能力 辨識對利潤施壓的來源 辨識改變產業結構的方法 辨識有吸引力的定位

18 我們需要瞭解有哪些進入障礙，以及誰將克服這些障礙。
從五種競爭力到非合作賽局理論 既然你可以這麼聰明，別人沒理由不行。 你願意付出甚麼代價來進入一個有吸引力的產業？ 我們需要瞭解有哪些進入障礙，以及誰將克服這些障礙。 賽局理論 資源基礎觀點

19 利用非合作賽局理論 預測產業變革 決定進入點和退出點 辨識主要競爭者 決定你要加入哪一場賽局

20 水平交易關係：用報酬遞增﹝Increasing returns﹞來預測產業的變革
所謂報酬遞增可看做一種趨勢 ─ 領先者將會拉大領先差距， 而喪失優勢的人將會喪失更多的優勢。 開始狀態的小小不同，長期下來會演變成巨大的差異。 例子：網路效應的重要性蓋過產品效應。「比較好」的產品在市場上會賣輸給「比較合用」的產品。 *譯註： 網路效應指一項產品/服務越多人購買或使用，則它的價值就越大，如ebay.com。而網路效應蓋過產品效應，指的是產品功能的重要性不如已經有多少人買﹝使用﹞的重要性，舉例來說，車用燃油配方很多種﹝92、95等等﹞，但哪一種賣得較多，取決於路上在跑的車輛被指定用哪種燃油。

21 針對垂直交易關係：從非合作賽局理論到合作賽局理論
「我們」想要加入哪一場賽局？ 「我們」要如何避免彼此廝殺？ 目光放長遠，我們應期待一個【最有效率的】至於如何瓜分這塊大餅，那就是另一個問題了。

22 當以下條件達成最佳化組合時，可創造最大的預期價值：
合作賽局理論和行銷策略 當以下條件達成最佳化組合時，可創造最大的預期價值： 產品設計 生產工作分派 賣方對提供資訊所付出的努力 買方對搜集資訊所付出的努力 *譯註：上述「資訊」，意指產品行銷時，買方在交易前「可能」需要的情報。 如產品廣告、使用者口碑等等。

23 III. 創造競爭優勢 何謂行銷策略？ 發現利潤機會。 創造競爭優勢。 挑戰競爭優勢。 創造企業優勢。 電腦斷層掃描儀 阿斯巴甜﹝代糖﹞
Flight Safety 沃爾瑪百貨 Marks and Spencer

24 本堂課概觀： 產業性、[單一]公司性，和[整體公司性]商業性效果 一般性策略 分解「價值創造」 資源和不可模仿性

25 不同公司彼此的表現差異甚大。造成差異的變因可粗分如下：
產業性效果 (i) 15% 策略事業部的效果 (fi) 37.5% [整體公司性]商業性效果 (f) 2.5% 其他雜務的效果 45%

26 創造高於產業平均價值的方法： 差異化： wtp , soc (高盛證券 ) 最低成本： wtp , soc (Enterprise)
*譯註： wtp： 顧客付費意願﹝willingness to pay﹞ soc： 由圖意可推斷為銷售之成本，但查無相關縮寫，姑且譯為帳單﹝statement of charges﹞

27 三個雖然簡單，但關鍵的要點： *譯註：原文是兩點，但下面怎麼看都是三點…
三個雖然簡單，但關鍵的要點： *譯註：原文是兩點，但下面怎麼看都是三點… 你應該根據你所擁有的資源 ─ 也就是造成你和競爭者之間差 異的力量 ─ 來擬定你的策略。 為了決定策略，你需要先辨識這些資源。 也許，為了創造更多或新的資源而操心是不必要的。 *譯註：換句話說，活用現有資源造成差異化是最簡便的方法。

28 我們的長處在哪裏？ 診斷：分解「價值創造」
wtp= u1a1+ u2a2 soc = c1i1+ c2i2 u：• 依目標區隔不同而變化 • 用市場調查來衡量 a：• 被產品之設計所決定 c：• 依採購細節不同而變化 • 用會計資料來衡量 i：• 被生產流程之設計所決定

29 每位潛在顧客的平均變現價值 = F(m,s) (wtp – soc) – m – s = F(m,s) [u(a(i)) – c(i)] – m – s F =每單筆購買 m =賣方行銷成本 S =買方尋找成本

30 當你做到別人不能做的事時，你就創造了價值。
在大多數場合，別人和你一樣，可以自行決定自己的市場區隔﹝u﹞、產品設計﹝a﹞、供應者﹝c﹞，以及投入的資源﹝i﹞。 創造出的價值有所差異的原因，主要是a﹝i﹞和F﹝m﹞兩個公式的參數不同 *譯註：換句話說，在產品設計上所投注的資源和完成交易所需要的行銷成本，這兩點是決勝之關鍵。

31 Reasons for Competitive Advantage
為甚麼寶僑家品公司﹝P&G﹞推出一個新產品到市場所費的力會比別人少？ ─ 對經銷商的商譽 ─ 品牌槓桿效應 為甚麼寶僑家品公司設計一個新產品所需的成本會比別人低？ ─ 已經建立好的研發模式 ─ 曾開發過類似產品 •為甚麼寶僑家品公司的製造成本比較低？ ─ 它有專利權 ─ 它得利於廣大營運領域所帶來的低運輸成本[他擁有運輸上的範疇經濟效益（Economic of Scale），亦即因具有許多不同的運輸模式，而帶來的經濟效益

32 資源 為甚麼競爭者得不到資源？ 獨一無二，而且已屬於你 獨一無二，而且不能轉賣 不太清楚怎麼創造它 不太清楚它是甚麼 先下手為強的優勢
資源 為甚麼競爭者得不到資源？ 獨一無二，而且已屬於你 »專利權 獨一無二，而且不能轉賣 »Smith and Jones *譯註：知名廣告公司，賣創意的 不太清楚怎麼創造它 »文化 不太清楚它是甚麼 »公司老闆：我認為我們擅長於…，呃，我也說不上來…。 先下手為強的優勢 »警覺度 動態規模報酬（規模越大，回收越大） »經驗值

33 • 若幾個條件相近的競爭者都擁有對等的資訊，那麼資源投資後的預期回收成果將會是零。 *譯註：因為大家都做一樣的投資，結果沒有人能得到優勢
從品牌槓桿到建立競爭優勢 • 若幾個條件相近的競爭者都擁有對等的資訊，那麼資源投資後的預期回收成果將會是零。 *譯註：因為大家都做一樣的投資，結果沒有人能得到優勢 資源有三種創造方式： 建立在現有的資源不對稱狀態下。 *譯註：大者愈大 2) 碰運氣而來的。 3) 佔那些遲鈍的競爭者的便宜。

34 具生產力的社會網絡 具生產力的社會網絡難以被： – 瞭解 – 規劃 – 模仿 – 培養
*譯註：社會網絡乃社會學之名詞，以行銷學觀點，教師或可套用Philip Kotler教授在1986年針對傳統行銷組合4Ps補充提出的6Ps觀念中的Political power 和 Public relations，這兩個P與其說是行銷組合中的要素，不如說是公司策略運用得當下的強勢資源。

35 複合資源 當某項資源不足以造成特定優勢時…  將這些資源組合起來，或許就能產生優勢

36 無法直接用錢買的資源 • 如果某項資源價值為v，而競爭者採用競標方式，分別出價p1、p2，以此類推。這種壯況下，最後得標者將無利可圖。
*譯註：競價體系下，市場機制不太可能會讓結標金額低過標地物應有價值，但原文說完全無利可圖，是有點誇大其辭。不如說：撿不到便宜。 • 如果競爭者出價改為p1+ e1、p2+ e2，以此類推。而e代表隨機變數（難以用金錢量化之事物），則得標者或許可以做筆划算生意。 舉例：機器 vs. 品牌認知 *譯註：這個例子的意思應該是說，假設甲公司要向乙公司購買某項事物，如乙公司的營運配銷網路使用權，甲公司可以單純的用生產機器設備來和乙公司交換，但甲公司很難佔到便宜。它也可以用生產機器加上自己的品牌價值﹝比如讓乙公司的產品在原通路掛上甲公司品牌﹞來交換，顯而易見，利用難以估算實價的品牌價值來抵換資源，甲公司有佔便宜的「可能」，當然也有得不償失的可能… 這裏順帶一提重要觀念：品牌不僅僅是對顧客有價值！供應者、互補者，甚至競爭者，在和你的互動行為中都會將你的品牌價值列入考慮。

37 IV. 挑戰競爭優勢 何謂行銷策略？ 發現利潤機會。 創造競爭優勢。 挑戰競爭優勢。 創造企業優勢。 西南航空 Head Ski 客戶抱怨
SAS 電視網 證卷商

38 一家剛創業的公司需要善用它原始的資源來創造具備以下兩項條件的資源：
• 可以被強化的 • 可長久持續的

39 新創業公司的資源 • 精簡的社會網絡 • 創意 • 管理技巧

40 本堂課概觀： • 攻擊的方法 • 攻擊的時機 • 被攻擊者的弱點

41 兩個挑戰競爭優勢的主要方法： • 模仿對方的資源 • 運用資源替代方式

42 模仿領導者的資源 • 沒辦法讓你成為大贏家 • 通常需要大量的資源才會成功 • 有時你可以在某個新利基市場下模仿 • 這總是一個備案啦

43 建立替代性資源 a) 提供給顧客不同的屬性 b) 使用新科技來製造現有的屬性
•無論是用哪種方式，你會想用領導者和第三者難以模仿的方式來進行替代。 •問題在於：你需要創意。

44 藉由打亂領導者現有的資源--策略--環境的契合，環境中的不安定因子﹝需要、顧客、供應者、科技﹞可能會開啟攻擊的契機。
關鍵在於： • 比別人更能解讀環境改變的意義。 • 比別人更快針對此改變採取有利行動。 • 便宜地獲取新資源。

45 競爭優勢通常會存續很久─但不是永遠。 額外的利潤可能有十年的半衰期。 很明顯，強大的領導者常常會自己製造嚴重的弱點。

46 若其他條件皆同，公司會比較喜歡具有多種應用可能的資源。
因為： • 可選擇最好的使用方式 • 可能可以一物多用 • 環境改變時也比較不會受損

47 實務上來說，很多資源僅能在少數場合下創造價值。
因為： • 這種資源的創造比較廉價 • 較少競爭者有機會用到並開發這種資源  競爭較少 • 交易承諾和優先購買權的條件限定了資源的使用範圍

48 當環境改變，有些資源就成了障礙了。 • 規範詳盡的合約 • 規範曖昧的合約 • 文化 • 商譽 • 品牌名稱 • 領導者可能賺太多又懶散

49 沒有任何公司是無敵的 只是時機問題而已

50 V. 創造企業優勢 何謂行銷策略？ 發現利潤機會。 創造競爭優勢。 挑戰競爭優勢。 創造企業優勢。 好市多量販 Newell

51 本堂課概觀： • 基本的問題和事實 • 價值和多元化 • 實現目標的代價 • 對行銷策略來說，公司策略代表甚麼？

52 問題： • 對這家公司而言，適切的營運領域為何？ • 企業如何經由跨市場的活動來創造價值？ • 要如何組織公司的資源，才能實現目標？

53 已知的事實 只有單一產品的公司為數並不多。 高度多角化的公司，其平均資本報酬率較低。
絕大部份公司的現況是：他們所經營的事業，只共用一般性 的資源，如法務、控管系統、資本規劃系統等等。 較特殊的資源則很少能為不同產業所共用。 大多數多角化的公司，最常投身於「單純」的產業。 *譯註：這張投影片的意思是說，大部份企業做多角化擴展 時都選擇一些和自身原本資源優勢無關的產業，難以創造 一資源多用途的效益，難怪投資報酬率低。

54 平平是同一樣資源，用在不同的市場會製造出不同程度的優勢。
最佳 次佳 第三名 第四名 第五名

55 某些資源可以在相對少數的市場製造相對強大的優勢：
而其他資源可以在相對多數的市場製造相對較弱 的優勢： 譯註：Y軸為A資源創造的優勢平均值 譯註：Y軸為A資源創造的優勢平均值 譯註：X軸為分享A資源的市場個數 譯註：X軸為分享A資源的市場個數

56 當進行資源分享和資源轉移時會產生相關的行政 管理成本。
企業總部的大小會反應部份這類型的成本。 如果某項資源能帶來的優勢不強，那麼它的轉移 成本勢必要夠低廉才行。 *譯註：簡單講，管理層級越繁複，資源分享和 轉移成本將會越高。

57 企業整體行銷策略 在絕大多數的大型公司中，企業本身的狀況對行銷 策略的影響是很明顯的。 • 品牌傘、企業標誌 • 其它種種會影響購買者的商譽
• 物流系統 ─ 共用貨車 • 交叉銷售 ─ 共用銷售資源 • 顧客資訊 • 流程技巧，如：NPD (新產品開發)

58 實現目標 搞清楚以下事項是很重要的： • 每一個資源的內涵到底是甚麼 • 這個資源如何對各事業體產生幫助 • 如何執行資源的利用

59 VI 行銷策略─課程總結 何謂行銷策略？ 發現利潤機會。 創造競爭優勢。 挑戰競爭優勢。 創造企業優勢。 現在上到這裏啦！

60 行銷策略 ─ 1960年代的版本 • 辨識顧客的需要 • 設計出可以滿足這些需要的產品 • 選擇可以導出獨佔優勢的行銷組合﹝4P’s﹞
*譯註：基本上自1980年代中期，Porter提出競爭策略後， 行銷界也逐漸導入本課程的資源為策略核心的觀念，絕 非始自西元2000年。

61 行銷策略 ─ 西元2000年之後的走向 • 辨識顧客的需要和公司的資源 • 設計出能創造價值的產品 • 選擇有效率的銷售模式

62 本課程重要的概念和架構 • 資源基礎分析 • 與供應者、顧客和互補者一同進行合作賽局
– 藉由成本和市調進行診斷 – 資源槓桿！ – 偷偷創造資源 – 持久性 – 在不穩定時期下的資源替換 – 資源分享 • 與供應者、顧客和互補者一同進行合作賽局 被創造出的價值 = 顧客付費意願﹝wtp﹞ ─ 銷售成本﹝soc﹞ 抓住價值 採購成本 + 資訊蒐集 持續增加的報酬 明確地、有條理地思考你如何能夠長久地持續創造並抓住價值。

63 我的志願是….如果你問年輕人他們希望自己40歲時已達到甚麼成就，你會 得到兩類答案。大部份人的答案是「他們想要擁有的事物」，而這種答案 特別容易從商學管理學院碩士班的學生口中聽到。但是，還是有少部份人 的答案會是「他們希望成為的人」，而這些人，才是清楚知道自己要往哪 裏走的人。 這個道理對公司來說也是一樣。對很大部份的公司來說，它們那本來就不 多的「未來發展規劃」大部份都以金錢量化來敘述。做財務規劃並沒有錯， 其實大部份的公司做得還不夠呢。但將財務計劃和貴公司的未來藍圖混為 一談，這就犯了基本的邏輯錯誤。這簡直像是說：當我40歲時，我會變得 很有錢。這其中有太多沒被回答的基本問題，如：怎麼個有錢法？有錢的 話要做什麼？ 來源： SeymourTilles著：〈如何評估企業策略〉﹝How to Evaluate Corporate Strategy﹞,《哈佛商業評論》﹝ Harvard Business Review﹞，1963年7-8月 號，第112頁。