HRM专题 宽带薪酬与HRM相关问题.

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1 HRM专题 宽带薪酬与HRM相关问题

2 主要议题 宽带薪酬产生的背景 宽带薪酬的相关理论 宽带薪酬设计的基本知识 宽带薪酬:概念与构架 宽带薪酬与传统薪酬之比较 如何从现行薪酬制度转到宽带制度 实施宽带薪酬面临的问题及解决方案 六国化工股份公司的宽幅薪酬设计

3 宽带薪酬产生的背景

4 GEMS: Global Employees, Mobile and Skilled.
宽带薪酬产生的背景 全球化：要求HRM打内外“两场战争” 多元化：简单地复制意味着死亡 网络化：HRM的“生死时速” 扁平化：HRM必须有“三板斧” 柔性化:僵化的HRM怎么生存？ 知识化：知识员工成为HR的管理重心 服务化:HRM的内部营销新理念 人本化：HRM的管理理念嬗变 适应快速的变化以及具有较大的弹性 减少层次加强授权 减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能的发展 有更大的幅度和空间以奖励高绩效的员工 强调与外部市场对接 GEMS: Global Employees, Mobile and Skilled.

5 中国HRM的十大问题 人是“成本”而非“投资” 南辕北辙：技术的精妙与方向的迷思 以“按岗找人”来否定“因人设岗”
“三个和尚”打败“三个鞋匠” “股东第一、顾客第二、员工第三” 薪酬：“按岗付酬”没商量 HRM：那不就是人事部老爷们的权杖？ 考核不就是为了发奖金吗？ 重“劳动合同”而忽视“心理契约” 鼓励A行为却奖励B行为

6 课堂讨论 在组织愈来愈扁平化的情况下，在技术和知识愈来愈成为企业竞争力的决定因素的情况下，如何才能使员工愿意横向运动而不只是眼睛向上?即愿意学技术搞专业而不是当官发财？ 保持统一：在战略目标指导下保持统一。

7 宽带薪酬的相关理论

8 ? “薪事重重”----令人困惑的薪酬问题 薪 酬 问 题 管理 独木桥 结构 价值 复杂 失衡 薪酬 补丁 刚性的 工资 如何 永远的
激励 平均 主义 永远的 福利 刚性的 工资 薪 酬 问 题 ?

9 HR中的价值链---（价值实现与价值增值）
价值创造 价值评价 价值分配 创造价值的要素定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素 依据战略要求对价值贡献排序 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价体系 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系 以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、股权、学习等 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济利益分享

10 HRM模式:理论精髓 一个中心： 企业战略 二个基本点： 一个是员工，一个是岗位 十大匹配： 1.员工与员工的匹配 2.员工与岗位的匹配
3.员工与企业的匹配 4.岗位与岗位的匹配 5.岗位与企业的匹配 6.企业与网络企业的匹配 7.企业与利益相关者的匹配 8.企业与自然环境的匹配 9.企业与社会环境的匹配 10企业与法律环境的匹配

11 基于职位的人力资源管理系统： 核心要点： 关键点： 组织与流程 职务与职责 权力与利益 使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计
职位系统研究（职类、职种、职位）

12 基于能力的人力资源管理系统： 核心要点： 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 人性与人的需求
员工潜能与胜任能力模型 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统

13 合作共赢：员工就业能力和企业竞争力的 同步提升
人力资源新模式的特征 纲举目张：以企业战略统领人力资源管理 双脚走路：“人”和“岗位”谁也不能少 系统思考:人力资源管理的相融整合 合作共赢：员工就业能力和企业竞争力的 同步提升 1、客户定制、需要个性化，快捷生产，质量，所以必须提高生产率，产品质量和服务，故必须质量管理和工作再设计，这些都需要员工的参与。质量管理要求员工反思所做的工作并且主动参与工作决策。流程再造、过程再设计，推倒重来，在此过程中需要对员工也进行培训。 2、帮助管理者解释和预测员工在工作中的行为，学会各种激励人的办法，成为一个善于沟通的人，创建一个有效的团队。 3、种族和性别的多样化，文化的多元化。坩埚假设被一种承认并充分评估差异的新假设所代替。劳动力多元化对管理有重要影响。管理者必须转换他们的思想，不再对每个人一视同仁，而应当认识到人与人的差异。如果能妥善地处理多元化问题，可以增进组织的创造力和革新，同时又能通过提供多个视角看问题而改善决策，如果多元化问题处理不善，会增加高离职率、沟通障碍以及人际冲突增加的可能性。分层分类管理。 4、全球化至少从两个方面影响管理者的人际能力。首先，如果你是一个管理者，你参涉外事务的机会和可能性愈来愈多，可能调到国外去管理，可能会管理一批在需求、渴望和态度上与您 在国内所熟悉的情况截然不同的员工；其次，即使在你自己的国家，你也可能会和不同文化背景下成长的老板、同事以及员工打交道，那些能激励你的因素可能对他们没有任何作用；你的沟通方式是坦率和开放的，然而这可能会让他们感到不自在和威胁。要想和这些人共事，你必须理解他们的文化，理解这些文化是如果塑造他们的，并且学会让自己的管理方式适应这些文化差异。 5、无数的小决策决定企业的竞争优势。管理者角色的重新定位：教练、指导、顾问、主办者或协助人。而在很多组织，员工被称为合作人。决策权已经下放到基层，这样工人就有了选择进度和程序以及解决与工作有关问题的自由。越来越多的组织开始使用自我管理的团队，操作中基本不需要老板的管理。管理者授权给员工，让员工对自己的的工作负全责。因而管理者必须学会放弃控制权， 而员工必须学会对做的工作负责并且能做出正确的决定。

14 课堂讨论 到底是因人设岗位还是按 岗找人？ 保持统一：在战略目标指导下保持统一。

15 佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。
佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。 　　每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 　　有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 　　“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 　　“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 　　野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。

16 薪酬体系：基于职位还是基于能力？ 薪酬 贡 献 度 职 位 岗 分 析 绩 效 评 估 静态的 知识技能 动态的 敬业精神 能力

17 职位晋升的可能后果 权力金字塔与千军万马挤独木桥 组织肥胖症 对技术的忽视,官本位 高层职位 中间层级职位 基层职位

18 岗位等级工资制与晋升激励（一） 岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企业内部存在着某种适当的工资结构，而这种工资结构又是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。因此，这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现。 人力资源管理经济学中，用“锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在网球比赛中，奖金是事先固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。 许多企业的晋升都是在企业内部进行的，且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。

19 岗位等级工资制与晋升激励（二） 员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 薪资等级的差额表明，这种差额的激励作用主要不是针对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。 因此，“锦标赛理论”说明了两个问题：平均工资要足够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。 扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资成本，或提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平；或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用。

20 知识导向与工作导向型报酬制度比较 工作/职位导向 知识/技能导向 薪酬结构
以目前担任职务与承担的工作为基础,不考虑员工为提高工作绩效而提高了工作能力 以员工掌握的知识/技能为基础,员工必须确认自己具有职务所需的知识/技能 工作价值决定 以整个工作的价值为依据 以知识/技能块的价值为依据 管理者的重点 工作对应工资,员工与工作匹配 员工对应工资,与知识/技能相连 必要的步骤 追求职务晋升以获得更高报酬 追求更多知识/技能以获得更高报酬 绩效评估 业绩考核评定 知识\能力测定 薪酬增长 以年资(首位)、业绩考核、实际产出为依据 以测试的知识技能水平提高为依据

21 案例：某员工固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下：
绩效奖金 超额奖金 1600 示例说明 绩效确定 职位确定 2000 3000 47 48 某职位工薪上限 某职位工薪下限 能力确定 2400 某员工实际职位工薪

22 宽带薪酬设计的前导知识

23 市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略 X Y 职位评价得分 市场工资数据 领先型 拖后型 匹配型 不同薪酬策略对应的薪酬政策线X 混合型

24 工资结构设计的基本术语 级差 1 最低工资 中位工资 最高工资 中位线 3 2 4 5 等级 工资标准 工资范围 中位工 资线 等差

25 薪酬设计的一个专用术语 ２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）. 工 资 等 级 职务等级 75P 50P X公司目前工资曲线 25P

26 工资结构设计的基本术语 带宽 =（最高工资 – 最低工资）/最低工资100% 最低工资 =中点工资/（1 + ½ 带宽）
最高工资 = 最低工资（1 + 带宽） 水平差额(带宽),中点工资25000美元 20% 50% 80% 120% 最低水平 22727 20000 17895 5625 最高水平 27272 30000 32143 34373 最低与最高之差 4545 10000 14284 18750

27 市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略 一岗多薪但不重叠 一岗一薪 一岗多薪有重叠

28 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 十 3600 公司总经理 九 3000 公司副总经理 八 2700
表 一岗一薪工资制度 （元） 一岗一薪工资制度 岗职 工资标准 管理职务 技术职务 员工岗位工资标准 岗级 标准（元） 十 3600 公司总经理 九 3000 公司副总经理 八 2700 总经理助理 正高工程师 七 2500 公司部室主任 副高工程师 七级 2000 六 2300 公司部室副主任 高级工程师 六级 1800 五 2100 科长 工程师 五级 1600 四 1900 副科长 四级 1400 三 1700 主办科员 助理工程师 三级 1200 二 1500 科员 技术员2 二级 1000 一 办事员 技术员1 一级 800

29 一岗（职）数薪制薪资等级 岗级 1 2 3 一级 800 850 900 二级 950 1000 1050 三级 1110 1150
1200 四级 1250 1300 1350 五级 1400 1450 1500 六级 1550 1600 1650 七级 1700 1750 1800

30 如何确定各等级薪酬水平

31 等差选择的三种选择

32 平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较 平稳的工资结构 倾斜的工资结构 提 示 两种薪资结构，其激励效应是不一样的。按照“锦标赛理论”，将较低等级的等差设计小一点，也是有激励的。如同一个网球选手在四分之一比赛中，还是非常卖力气的，因为赢了就会有双重机会：奖金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，从普通员工被提升为领班的时候，不仅得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作的机会。但是随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。因此，薪酬等级之间的不等差是有其多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。

33 锦标赛理论、组织结构与工资等级 执行副总30万 普通副总15万
总裁 35万 执行副总30万 普通副总15万 三个高层管理层次：1个总裁35万；3个执行总裁30万；10个普通副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/4；副总升为执行总裁的概率为2/5，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 因此，这种组织结构的设置是不合理的，问题在于老总的工资低，或者执行副总的工资高。

34 职位等级结构 划分职位等级（5-9等）与企业规模和经营范围有关。（等差、递增、递减）
建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资 ）所谓工资范围，是指针对每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围，它是针对同一职位等级的不同人员获得不同的工资的范围。 职位评价点值范围 职位等级 100以下 I 101—200 II 201—300 III 301—400 IV 401—500 V 501—600 VI 601—700 VII 701—800 VIII 801—900 IX

35 工资范围的确定 职位等级所包含职位的价值差异性：差异性越大，带宽就越大。
职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大。 企业的行业性质：传统行业带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则相反。 企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。 职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的范围，以增加激励。 同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。 （我国 %）

36 如何确定重叠（ OVERLAP ） 重叠率 = 100%  A级最大值-B级最小值 A级最大值-A级最小值
薪资 重叠率 = 100%  A级最大值-B级最小值 A级最大值-A级最小值 B A 重叠式结构 重合度存在的关键假设是：熟练和优秀的下一个职级的人员有可能比上一个职级的新进者或不称职者，对企业的贡献更大 3 4 5 6 7 职位等级 重叠范围的计算及标准（一般是1/3） 为什么要重叠:可以让员工上升到上一个等级却不用增加工资;也鼓励员工在自己的岗位上学习技能和提高业绩。

37 宽带化薪酬:概念与构架

38 宽带化薪酬的基本概念 Broadbanding Compensation 是根据工作角色及能力要求,将职位分成几个层级,以提供公司有弹性地管理员工的发展、绩效和薪酬。它改变了薪酬的根本宗旨,抽掉了职业等级阶梯中的一些梯级，以此向员工表明：个人发展比运用手段谋取晋升更为重要。它威胁到了工作名称作为身份标志的地位，将人们的注意力从按工作付酬转移到按人付酬上。”(Abosch, 1998, p. 28) （1）更加根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升。 （2）根据整个组织进行设计。 薪资架构包括： （1）同一层级会含有多个岗位 （2）经理及其下属可能会在同一层级

39 宽带化工资结构 背景与原因 美国的管理创新 组织的变革与扁平化 大规模的职位轮换 定 义 薪点 4 7 5 6 职位等级 8 9
II等 背景与原因 美国的管理创新 组织的变革与扁平化 大规模的职位轮换 III等 定 义 宽带化工资：薪酬等级减少，同一等级内内部差异加大，从而使得员工有可能在很长一段时间内，都处于同一薪酬等级里，但在同一个等级内部，因对企业的贡献价值不同，收入会出现很大的差异。

40 宽带化薪酬激励因子的变化 宽带薪酬企业 岗位职责 岗位市场价值 绩效（贡献） 能力 传统企业 教育背景 资历/职衔 技能

41 等级构架和宽带构架（GRANE AND BANDS）
组织结构与策略Organization structure and strategies 传统 功能functional 自上而下top-down 等级的hierarchical 多级 层次减少de-layered 流程导向process-oriented 以团队为基础team-based 宽带 扁平结构flattened 基知识knowledge-based 自我管理团队 岗位position focus 角色 role focus 人 person focus 基本薪酬结构策略 basic pay structure strategies 传统岗位评估/等级结构tradition je/grade structure 基于任务和岗位 task and job based 强调知识的范围和深度focus on scope and depth of knowledge 晋升focus on promotion 宽级设计broad grades 以级别或功能为基础based on level and functional resp 知识/能力的深度和广度focus on depth and scope of knowledge /competency 宽带架构broad bands 以职业生涯阶段为基础based on career stages 由对企业增值所决定driven by value-added approach to the business 注重员工的职业生涯focus on employee’s career

42 宽带化薪酬的两种形态 高管层 技术、管理人员 一般职员和技工 现行职能结构 多级 宽带
1、一是本身素质测不准，二是人具有机会主义行为倾向，信息偏载，可以隐瞒自身的不利信息，而张扬自身的有利信息。 2、福格尔对奴律的研究。 2、以人为本的两层含义，组织的持续和健康发展最终是依赖于人力资源，人力资源日益成为企业赢得竞争优势和核心竞争能力的战略性资源，二是人的发展最组织发展的最终目的，一个长寿的组织必须要实现员工的价值。但与此同时，我们必须要注意，以人为本中的“人”，既是自己和自己身边的人，又是全组织的人，还是所有的利益相关者；我们反对打着以人为本的旗号为自己所在群体谋私利，也反对企业打着以人为本的旗号，在兼顾大家利益的旗帜下损害员工的个人利益。想问题，做事情，做企业，谋发展，既要在单个人身上体现以人为本，又要在企业层面上体现以人为本；既要在今天的现实中体现以人为本，又要在未来的目标中体现以人为本。 3、转变终身就业为终身可雇佣。 一般职员和技工

43 仍保持现行职等的特色重点是寻求行政简化
多级结构 broad grades 多级 仍保持现行职等的特色重点是寻求行政简化 较为接近传统体系 较宽的薪酬等级 保留传统的控制点（幅度和中值点） 保留职位评估步骤 宽的等级 关键岗位一般描述 高管层 技术、管理人员 1、一是本身素质测不准，二是人具有机会主义行为倾向，信息偏载，可以隐瞒自身的不利信息，而张扬自身的有利信息。 2、福格尔对奴律的研究。 2、以人为本的两层含义，组织的持续和健康发展最终是依赖于人力资源，人力资源日益成为企业赢得竞争优势和核心竞争能力的战略性资源，二是人的发展最组织发展的最终目的，一个长寿的组织必须要实现员工的价值。但与此同时，我们必须要注意，以人为本中的“人”，既是自己和自己身边的人，又是全组织的人，还是所有的利益相关者；我们反对打着以人为本的旗号为自己所在群体谋私利，也反对企业打着以人为本的旗号，在兼顾大家利益的旗帜下损害员工的个人利益。想问题，做事情，做企业，谋发展，既要在单个人身上体现以人为本，又要在企业层面上体现以人为本；既要在今天的现实中体现以人为本，又要在未来的目标中体现以人为本。 3、转变终身就业为终身可雇佣。 一般职员和技工

44 试图突破现状，以顾问公司的方式来经营一般企业
宽带结构Broad bands 宽带 试图突破现状，以顾问公司的方式来经营一般企业 更为关注组织战略变革 大部分HR流程需要变革（如绩效管理和生涯管理） 不同的薪资幅度 更宽的职责分等 标准与核心技能相联系（如领导能力和客户能力） 高管层 技术、管理人员 1、一是本身素质测不准，二是人具有机会主义行为倾向，信息偏载，可以隐瞒自身的不利信息，而张扬自身的有利信息。 2、福格尔对奴律的研究。 2、以人为本的两层含义，组织的持续和健康发展最终是依赖于人力资源，人力资源日益成为企业赢得竞争优势和核心竞争能力的战略性资源，二是人的发展最组织发展的最终目的，一个长寿的组织必须要实现员工的价值。但与此同时，我们必须要注意，以人为本中的“人”，既是自己和自己身边的人，又是全组织的人，还是所有的利益相关者；我们反对打着以人为本的旗号为自己所在群体谋私利，也反对企业打着以人为本的旗号，在兼顾大家利益的旗帜下损害员工的个人利益。想问题，做事情，做企业，谋发展，既要在单个人身上体现以人为本，又要在企业层面上体现以人为本；既要在今天的现实中体现以人为本，又要在未来的目标中体现以人为本。 3、转变终身就业为终身可雇佣。 一般职员和技工

45 宽带工资结构 优点 能有效地适应组织的“扁平化”和大规模的职位轮换特征。 能有效地解决“彼得高地”现象。 不强调资历，提倡能力和效绩
使员工通过努力工作和提高技能，对企业的贡献多，即使职位不能提升，依然可以得到较高的收入 降低高绩效员工的流动率，增加低绩效员工的流动率 提高薪资满意度，提高绩效 缺点 难以控制，易产生不公平感和员工冲突 要求必须与科学有效的绩效管理系统相适应 晋升困难 友情提示 彼得原理：在一个等级制度的组织中，每个成员都趋向于上升到他所不能胜任的职位。

46 宽幅薪酬是企业面对竞争环境快速变迁的制胜关键之一
●协助企业建立内部劳动力流动市场。 ●塑造具有弹性、快速学习及绩效导向的工作环境。 ●要求主管担负起领导和发展员工的责任 ●促使HR部门成为变革的推动者和执行营运战略的伙伴。

47 宽带化结构与传统职级薪酬对比 传统结构 Broad grades Broad bands 优点 减轻管理负担 体现价值体系
内部等级完整 能够建立市场中间值 向管理人员提供灵活性和指导性 针对个人的贡献提供灵活的回报同时也提供传统体系的指导 控制中值反映市场价值 向管理人员提供更大的灵活性和职责 不集中于岗位 更宽的职业生涯 去除了人员流动和职业发展的障碍 弱点 等级制是发展的障碍 对于职位评估的准确性要求较高 需要强大的绩效管理体系确保个人的贡献得到适当的回报 需要HR和直线经理具有较强的能力阐释市场价值和岗位价格 需要直线经理和员工间有良好的沟通能力 降低了传统的晋升机会 薪酬水平支付易高于目标值和岗位价格 较少体现出内部的公平性 需要较强的市场阐释和沟通技巧 需要强大的绩效管理体系

48 宽带化结构与营运战略 传统薪酬 现今运营需要 宽带薪酬 层级制度 控制主管及员工 晋升缓慢官僚化 规则繁锁僵化 内部公平导向 扁平组织
由主管及员工主导 灵活性适应性 弹性的分权的 外部导向 宽带薪酬 较少层级 授权参与 员工多技能发展 不强调架构和职责 市场行情导向 1、一是本身素质测不准，二是人具有机会主义行为倾向，信息偏载，可以隐瞒自身的不利信息，而张扬自身的有利信息。 2、福格尔对奴律的研究。 2、以人为本的两层含义，组织的持续和健康发展最终是依赖于人力资源，人力资源日益成为企业赢得竞争优势和核心竞争能力的战略性资源，二是人的发展最组织发展的最终目的，一个长寿的组织必须要实现员工的价值。但与此同时，我们必须要注意，以人为本中的“人”，既是自己和自己身边的人，又是全组织的人，还是所有的利益相关者；我们反对打着以人为本的旗号为自己所在群体谋私利，也反对企业打着以人为本的旗号，在兼顾大家利益的旗帜下损害员工的个人利益。想问题，做事情，做企业，谋发展，既要在单个人身上体现以人为本，又要在企业层面上体现以人为本；既要在今天的现实中体现以人为本，又要在未来的目标中体现以人为本。 3、转变终身就业为终身可雇佣。

49 宽带化薪酬计划中直接主管和员工的职责 直线经理 参与绩效和开发的讨论 员工 了解、开发和使用层级的能力参考
考虑市场行情和员工绩效，在预算范围内确定员工的薪资目标 与员工进行有效的沟通 更宽的职责分等 提供/适应开发的机会 员工 了解、开发和使用层级的能力参考 寻求和接受反馈 自我开发 1、一是本身素质测不准，二是人具有机会主义行为倾向，信息偏载，可以隐瞒自身的不利信息，而张扬自身的有利信息。 2、福格尔对奴律的研究。 2、以人为本的两层含义，组织的持续和健康发展最终是依赖于人力资源，人力资源日益成为企业赢得竞争优势和核心竞争能力的战略性资源，二是人的发展最组织发展的最终目的，一个长寿的组织必须要实现员工的价值。但与此同时，我们必须要注意，以人为本中的“人”，既是自己和自己身边的人，又是全组织的人，还是所有的利益相关者；我们反对打着以人为本的旗号为自己所在群体谋私利，也反对企业打着以人为本的旗号，在兼顾大家利益的旗帜下损害员工的个人利益。想问题，做事情，做企业，谋发展，既要在单个人身上体现以人为本，又要在企业层面上体现以人为本；既要在今天的现实中体现以人为本，又要在未来的目标中体现以人为本。 3、转变终身就业为终身可雇佣。

50 宽带化薪酬计划中人力资源部的职责 战略伙伴 HR专家 变革推动者 员工服务者
1、一是本身素质测不准，二是人具有机会主义行为倾向，信息偏载，可以隐瞒自身的不利信息，而张扬自身的有利信息。 2、福格尔对奴律的研究。 2、以人为本的两层含义，组织的持续和健康发展最终是依赖于人力资源，人力资源日益成为企业赢得竞争优势和核心竞争能力的战略性资源，二是人的发展最组织发展的最终目的，一个长寿的组织必须要实现员工的价值。但与此同时，我们必须要注意，以人为本中的“人”，既是自己和自己身边的人，又是全组织的人，还是所有的利益相关者；我们反对打着以人为本的旗号为自己所在群体谋私利，也反对企业打着以人为本的旗号，在兼顾大家利益的旗帜下损害员工的个人利益。想问题，做事情，做企业，谋发展，既要在单个人身上体现以人为本，又要在企业层面上体现以人为本；既要在今天的现实中体现以人为本，又要在未来的目标中体现以人为本。 3、转变终身就业为终身可雇佣。 员工服务者

51 哪些企业适用宽带化薪资结构 宽带的实质是加大某此职等薪酬的重合度甚至是完全重合。宽带化薪酬设计其实是重合度不断拉大的过程，当相邻几个职级的薪资完全重复时，原来的薪资等级就减少了，对应各薪资的宽带加大。 对于那些结构扁平，垂直晋升层次不多，工作岗位的专家技术要求比较高，员工的灵活性和创造性及及工作积极性对于企业业绩影响比较大的企业是最有效的。 对于劳动密集型企业，由于下一职级的员工可发挥的空间有限，其再努力对企业贡献的提高的程序亦有效，所以重合度应较低，甚至不重复。 对于技术密集型企业，如研发中心、咨询公司等，对企业贡献而言，员工职业素养的影响将大于职责的差异，所以重合度大。 所以，员工平均素质较高、技术型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引入。

52 如何从现有的薪资制度转为宽带化薪酬制度

53 选择适合公司营运的形态 薪资灵活性 减少管理成本 减少层级 保留职位评估 需要沟通 培训/教育 Broad grade    band

54 以现有职能为基础建立宽带化薪酬制度 ●将基准职位的薪资与市场调查情况决定其薪资范围 ●基于现有的等级（grade）和职业（career）划分工作。 ●为适应岗位的需要建立“双轨生涯制”。 ●对于基于“资历”体系的公司在引入宽幅薪资以前需要引入基于岗位的理念。

55 根据自然层级分等 Band 3 薪点 Band 2 Band 1 4 5 6 7 8 9 职位等级

56 合并薪资级距和收集基准职位行情 宽带化薪资结构 合并现有薪资级距 收集基准职位市场行情 薪点 4 7 5 6 职位等级 8 9 IT工程师
机械工程师 财务工程师 人事专员 收集基准职位市场行情

57 沟通是成功的关键 ●更多的沟通与投入到一线 ●更多的管理人员与员工的沟通。 ●自上而下的沟通表示支持和责任感。 ●更多的向管理层宣导。

58 强调宽带化薪酬对组织的效益 ●通过向员工投资实现经营业绩的增长 ●减少官僚和等级的障碍。 ●强调员工的知识、技能和行为要服务于顾客。 ●采用同样的架构支持和整合进一步的变革。

59 宣导宽带化薪酬对员工的好处 ●明确发展期望 ●扩展发展机会。 ●给予发展和贡献的回报和奖励。

60 企业实施宽带化薪酬方案可能面临的挑战和解决

61 企业文化保守和产业竞争缓慢者不宜冒然实施宽带化薪酬
●没有经营压力。 ●没有充分的资源和时间。 ●更关注有效性而不是灵活性。 ●重点强调流动性和晋升 ●等级制无法适应变革的需要

62 挑战：需要主管和HR部门有足够的应变力和管理能力
●有些员工不认可宽带化薪酬的灵活性。 ●管理人员不具备改变财务和人员制度的能力。 ●没有适当的维护措施，宽带化薪酬会引起不利的后果。 ●需要大量的市场数据和HR部门的咨询支持

63 案例分析 六国化工宽带化薪酬的设计

64 六国化工薪酬制度的调查报告(1) 一、调查范围和对象：
１、科室：梅书记、张副总工、设备动力部、企管部、财务部、质检中心、人力资源部。每部门三人。 ２、生产车间：磷铵、磷酸两车间的主任和六名工人。 二、调查人：赵琛徽 三、调查时间：２００５年1月１４日至１５日

65 六国化工薪酬制度的调查报告(2) 四、对六国化工股份公司薪酬制度的初步判断和分析 （一）现状分析 1、调查中发现的好做法和经验
（１）在组织结构上，成立了人力资源部，并且责任到人，专人负责薪酬制度的制订和维护。 （２）岗位薪点制自２００１年开始实施以来，经过不断完善和发展，凭能力和贡献获取报酬的理念已经为广大员工所接受。 （３）尝试用谈判工资解决稀缺人才的激励问题，得到了广泛的认同。 （４）通过制订经济责任制考核办法和利用内部市场，完善了公司内部分配和约束机制，调动了积极性，提高了公司的效益。 （５）按照政府有关部门的规定为职工办理了养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和住房公积金。 （6）合理拉开了收入差距，发挥了工资分配的经济杠杆作用。

66 六国化工薪酬制度的调查报告(3) ２、调查中发现的问题 （１）工资水平较低
目前，公司全年人均月收入约１０００元左右，与前几年有较大增长，但与员工的工作量相比，与企业的经济效益相比，这个工资水平是不足以回报员工的努力和贡献，一定程度上挫伤了在职员工特别是一线员工的工作积极性。在调查中，大家普通反映工资收入水平过低，这与公司效益近年大幅上涨是不相称的，没有体现出与公司共担风险和分享收益。 （２）中层管理者特别是车间的分配自主权过少 目前车间主任和班组长只有５０点的绩效薪点可以支配，不足以根据员工的表现拉开差距，结果导致变相的平均主义和“大锅饭”。

67 六国化工薪酬制度的调查报告(4) （３）考核没有拉开差距，大家轮流坐庄
考核差距过少，一般在０ 之间，影响不会超过50元钱，对大家没有刺激，反而伤了和气，于是乎轮流坐庄，无形中挫伤了能干者的积极性。 （4）中层管理人员的职务工资众说纷纭 基层员工认为中层管理人员职务工资应公开，既然在岗位工资中有所体现，就不宜拿得过高。中层管理人员认为，这种不公开的职务工资随意性大，没有进入岗位工资，因而一旦高层发生变动，可能得不到承认。 （5）没有搭起可比合理的双梯制 目前在管理岗位和技术岗位的比例关系没有理顺，一定程序上存在着“官本位”的现象，没有较好地反映技术和知识对企业竞争力的作用，不利于留住技术人员。

68 六国化工薪酬制度的调查报告(5) （6）没有保底工资
工资结构过于简单，工资全部浮动，工人虽然能接受工资差异的存在，但难以接受没有基本工资，特别是一线工人意见较大。 （7）维修工的历史遗留问题 与生产班的工人相比，维修工薪点普通偏低。另外，维修工之间技术水平有差别，不同车间之间工作量相差亦较大。 （8）一岗一薪，没有弹性，不利于员工技术水平的提高和中层管理人员对于员工的管理。 （9）加班费和夜班费的标准多年不动，亦是一线工人意见较大的地方之一。 （10）目前的岗位薪点是套改而来，与岗位价值联系不紧密，从而导致岗位工资失去了法理性，遭到了员工的质疑和诘问。

69 岗位评价---评价要素 评价要素指标 指标界定 权重% 1 岗位资格 胜任本岗位工作所需的教育程度和相关工作经验的要求。 10 2
解决问题难度 本岗位解决问题时的难度和创新要求。 20 3 沟通 本岗位工作的沟通的难度和频率。 12 4 监督范围 本岗位所施督导人员的数量和层次类别。 5 职责范围 从事本岗位工作受控程度以及责任范围的广度。 6 战略地位 本岗位所在部门（总部职能部门或事业部）在公司战略中的重要性。 25 7 工作条件 本岗位工作所处的物质环境和所面临的经营风险性或安全风险性。 8 合计 100

70 岗位评价要素（1）—任职资格 相关经验 学历等级 基本不需要任何工作经验 至少一年 工作经验 至少三年 至少五年 至少八年 第一等
学历等级 基本不需要任何工作经验 至少一年 工作经验 至少三年 至少五年 至少八年 第一等 中专及中专以下 10 18 32 57 103 第二等 大专 12 22 39 69 124 第三等 大本 15 26 47 84 150 第四等 双学士、硕士 102 182

71 岗位评价要素（2） ---解决问题的难度 操作复杂程度 创造性 容易 较容易 一般 复杂 很复杂 第一等
创造性 容易 较容易 一般 复杂 很复杂 第一等 所有工作都有明确规定，不需要进行改进或创造 20 36 64 115 205 第二等 对于现行办法灵活运用或进行一般性的完善 24 43 78 139 248 第三等 基本运用本行业经验，对工作方法进行改进 29 52 94 168 301 第四等 需要一定程度上借鉴其他行业、领域的先进经验或知识，对工作方法进行改进 35 63 114 203 364 第五等 相当部分工作需要借鉴先进经验或知识，提出一些新的理念，创立新的工作方法， 77 137 246 440 第六等 大量借鉴其他行业、领域的先进经验或知识，提出新的理念，建立新的模式 93 166 298 533

72 岗位评价要素（3）—沟通 沟通难度 沟通频率 一般性信息交流 对别人施加影响的沟通 对别人施加影响的沟通，有一定难度
沟通频率 一般性信息交流 对别人施加影响的沟通 对别人施加影响的沟通，有一定难度 对别人施加影响的沟通且有较大难度 对别人施加影响的沟通且有很大难度 第一等 工作中偶尔需要沟通 12 22 42 78 147 第二等 工作中较少需要沟通 14 26 49 91 170 第三等 工作中经常需要沟通 16 30 56 106 197 第四等 工作中需要较为频繁的沟通 19 35 65 122 229 第五等 工作中需要非常频繁的沟通 41 76 142 266

73 岗位评价要素（4） --- 监督范围 下属层次、类别 下属人数 （直接和间接） 不存在 操作性岗位 专业性且不具备管理职能的岗位
下属人数 （直接和间接） 不存在 操作性岗位 专业性且不具备管理职能的岗位 专业性且具备初层管理职能 专业性且中层管理职能的岗位 第一等 10 15 22 32 47 第二等 1-3 69 第三等 4－9 101 第四等 10－25 148 第五等 25－ 218

74 岗位评价要素（5） ---责任范围 广度 独立性 担任部门内部几个性质相近的工作 部门内部担任不同性质工作 领导一个部门
独立性 担任部门内部几个性质相近的工作 部门内部担任不同性质工作 领导一个部门 领导两个或更多部门，领导公司某一领域 第一等 不要求在工作中自主决策，时时受控 15 22 32 48 第二等 工作中要求一定程度的自主决策，通过规章、程序等控制 70 第三等 根据工作目标独立开展工作，以结果控制 103 第四等 需要对目标进行拓展，充分发挥角色的作用 151

75 岗位评价要素（6） --- 战略地位 与战略目标的 相关程度 一般 密切 较密切 很密切 非常密切 60 120 200 300 420

76 岗位评价要素（7） --- 工作条件 工作风险性 工作物质环境 几乎没有经营风险或安全风险 有一定的经营风险或安全风险，且程度较低
工作物质环境 几乎没有经营风险或安全风险 有一定的经营风险或安全风险，且程度较低 有一定经营风险或安全风险性，且程度中等 有一定经营风险或安全风险，且程度很大 基本在办公室 8 15 28 52 80%左右的工作时间在办公室 9 17 32 61 60%左右的工作时间在办公室 11 20 38 70 40%左右的工作时间在办公室 12 23 44 82 20%或更少的工作时间在办公室 14 27 51 95

77 工作评价步骤 以专家组集中打分的方式对标杆岗位进行评价是工作评价的第一步。
标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。 进行评价前，主持人宣读岗位说明书，同时岗位说明书将事先发给专家们人手一份，以便在评价时进行查阅。 打分采取不计名方式，顾问人员将对打分数据妥善封存，运回公司进行分析。 标杆岗位的数据分析结果将提交专家组审议。根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，且大多数专家认为均值不合理，该项因素就应该重新打分。重新评价最多两次，以最后一次为准。对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。

78 工作评价注意事项 评价工作过程中，请您时刻记住：评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正常运营后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想： ――“如果现在这个岗位的人员调走了，我要找一个什么样的人才能胜任？” ――“公司的运营走入正轨后，这个岗位的情况是怎么样的？”

79 注意事项 评价工作过程中，请您时刻记住： 我们讨论的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评估，而不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长的路要走，最终的工资方案还要参照行业数据、及公司成本情况等决定，所以打分过程中您不要想“该给这个人发多少钱”。 参加岗位评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不能互相协商打分，但对于专业性较强或不为所有专家所共同了解的岗位，熟悉该岗位的专家有义务在打分前向其他专家介绍该岗位的事实性信息。 参加岗位评价的专家小组成员不允许对岗位的评价结果进行记录，而且打分中使用的文档、数据结果也要严格保密。

80 六国化工宽带化薪酬管理实施细则要点(1) ●薪资基本结构:由岗位工资、职务工资、奖金、福利四个方面构成。 1、岗位工资
（1）工改后岗位工资纵向由过去20级缩减成9个档次，横向设为10级，为加大考核力度，工改后岗位工资全部为活工资，并与公司效益、单位任务目标完成情况和员工的绩效表现挂钩，按月进行考核发放。 （2）各档岗位工资设置一定的宽带范围，在每个职级带宽内均匀地设置10个薪资标准，分别为：1---10级。 2、职务（职称）工资 （1）职务工资 A、高管人员实行年薪制 B、中层管理人员职务工资 中层管理人员职务工资比照高管实施模拟年薪制，其中，正职为18000元/年，副职为16200元/年， 业务主管为14400元/年，考核按《六国公司中层管理人员KPI绩效考评办法》执行。

81 六国化工宽带化薪酬管理实施细则要点(2) （2）职称工资
中级及以上职称工资：在中级及以上职称人员范围内按人均每月300元标准设定的补贴工资考核发放。 3、奖金 奖金与公司的效益和个人业绩情况紧密联系，资金的发放主要体现激励先进，惩罚落后，通过严格考核，拉开之间的差距。 取消原50个奖励薪点，按人均100元/月核定各单位奖金基数。 4、福利 （1）根据政府部门规定为职工输的社会基本养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等。 （2）住房公积金：根据市政府有关规定办理。 （3）住房补贴：根据公司相关政策办理。

82 六国化工宽带化薪酬管理实施细则要点(3) ●岗位工资套改
按照竞聘上岗后的职位确定相应档次，再根据各档人员的资历、能力和绩效确定所在档次的具体级别，具体套入办法为： （一）为保证岗位工资各档次级别今后的薪资增长有足够的空间，在本次薪酬套改中根据所任职务（工种）确定档次，根据学历（职称）、工龄计算的综合分值确定宽带工资横向级别。 综合分值= 学历分（职称分）×0。6　+　工龄分×０。４ 学历按研究生６分，本科５分，大专４分，中专（高中）３分，高中以下者１分计算。职称分按高级６分，中级５分，初级３分。工人按技师４分，高级工２分，中级工１分。工龄按至２００４年的工作年限每年１分计算。（学历分与职称分只取一项按高分计算） 综合分值≦５分，宽带工资横向进１级，综合分值≦１０分，进２级，综合分值＞１０分进３级。

83 六国化工宽带化薪酬管理实施细则要点(4) ●岗位工资操作办法 个人实得工资＝ 个人岗位工资×该单位考核系数×个人绩效考核系数＋津补贴。
个人实得工资＝　个人岗位工资×该单位考核系数×个人绩效考核系数＋津补贴。 单位考核系数是指公司围绕生产、成本、利润等情况制定的考核指标，并进行每月考核，根据考核结果确定出的考核系数，考核系数以１为基准线上下浮动，即大于１等于１或小于１。考核自上而下，一级考核一级。

84 六国化工宽带化薪酬管理实施细则要点(5) ●七、岗位工资的晋级。 公司为各职级岗位工资员工开辟了四条薪酬晋升通道。
１、通过竞聘上岗，实现岗变薪变。 ２、通过特殊奖励，对做出特殊贡献的优秀员工予以岗位工资晋级。 ３、在工资效益增长和工资总额保证的前提下，对年度考核结果为称职的员工普调一级。 ４、通过同期调整，奖励优秀员工晋级。 （１）当年考核为“优秀”的员工，在同一岗位工资档次内向上浮动一级，连续两年考核为“优秀”的员工，向上浮动的一级转为固定。 （２）当年考核为“不合格”的员工，在同一岗位工资档次内，向下浮动一级，连续两年考核为“不合格”的员工，向下浮动的一级改为正式降低一级。 （３）当年考核“不合格”的员工，除降低工资级别外，须参加两个月的待岗培训，培训期满经考核合格的，单位根据实际情况考核是否转岗或重新上岗；培训期满经考核不合格的，按待岗处理。

85 有关六国化工宽带化薪酬的现场工作 ● 根据代表性和关键性原则，选择了64个岗位作为标竿岗位。
●  根据代表性和关键性原则，选择了64个岗位作为标竿岗位。 根据公司实际，将所有关键岗位分为机关岗位和车间岗位，并分别设计问卷，分别进行调查。 车间主任；中控岗位；返料岗位；造粒岗位；洗涤岗位；分析岗位；电气技术员岗位；破碎岗位；热电输煤岗位；汽轮机操作岗位；安全员；热电行车岗位；再生岗位；化水岗位；焊工岗位；锅炉操作工岗位；空压机岗位；电工岗位；钳工岗位；配电操作岗位；包装岗位：小座岗位；巡检岗位；设备员岗位；电修岗位；污水泵工岗位；制水岗位；行政管理员；技术员岗位；行车工岗位；除尘岗位；卸氨酸岗位；送氨岗位；碾压机岗位； 营销公司副总；营销公司销售员； 营销公司部门经理； 营销公司发货员； 供应公司经理； 供应公司采购员； 供应公司统计、核算员； 供应公司综合部主任； 供应公司经理助理；检验中心行政管理员；检验中心主任；设备动力部电仪室主任；设备动力部部长； 设备动力部设备技术员；企业管理部副部长；企业管理部质量管理员；财务部会计；研发中心行政管理员； 证券投资部证券分析员；研发中心技术员；生产部调度员；证券部计算机管理员；生产部驾驶员；检验中心抽检员；检验中心地磅房；证券部信息中心主管；总经理办公室主任；  财务部保管员；保卫部经警；保卫部部长

86 有关六国化工宽带化薪酬的现场工作 ●  根据代表性和关键性原则，公司机关人力资源部、企管部、检验中心、生产部、设备动力部、供应公司、营销公司七个科室，以及供水公司、机运车间、磷酸车间、磷铵车间、热电车间、罐区车间、包装车间七个车间的全部298个岗位中选取了64个关键岗位，作为本次高层管理者评价计分的标竿岗位。 2）     选取包括公司总经理在内的8位企业高层管理者，作为职位评价小组成员为64个标竿岗位评分。 为了最大的保证数据的科学性，针对每个标竿岗位的评价要素，我们将8位高层管理者的评价分数取平均值作为此岗位评价要素的得分。

87 六国化工宽带化薪酬改革的几条建议 ●基于与人力资源部沟通和对本次工改的认识，在不进行大的变动的情况下，我们提出如下意见：
一、奖金的问题。根据实施细则第五条，取消50个薪点，按人均100元/月核定各单位奖金基数。但这没有说明在什么样的情况下有奖金，是不是无论公司是否赚钱都有这100元奖金呢？如果是，那不就是工资吗？起不到激励的作用。按人头下发奖金额度，必然是不利于调动各二级单位的积极性。另外，这容易造成员工间冲突，你多必然我少。长期下去，这100元名义上是奖金实际了成了工资，如果没有大家会不高兴，如果有大家会觉得是理所当然的。建议根据公司当月的总体经营状况确定当月公司的奖金总额，再结合各二级单位的情况确定各二级单位本月度的奖金，机关科室的奖金与一线车间的奖金挂钩。

88 六国化工宽带薪酬化改革的几条建议 ●二、职称工资、津贴比例过大，导致在工资总额一定的情况下，必然是一线工人工资水平过低。如一个大学刚毕业在机关管理部门的工作人员，按现在的暂行办法，可以享受300元/月的职称工资，还可享受40元/月的学历津贴，显然这些津贴了占了岗位工资标准的相当大比例，因而发挥不了岗位工资的激励作用。 三、中层管理人员职务工资不透明。到底是多少？如何发放？没有作交代。在目前的暂行规定和实施细则里，中层管理人员本来岗位工资标准就相对高些，再加上他们中大多数人又可以享受到职称工资300元/月和相应的学历（职称）津贴。另外，根据文件，他们也能享受到人均100元/月的奖金。在以上情况下，他们再享有较高的职务工资是否合理值得探讨。我们曾在《关于六国化工股份有限公司薪酬制度的调查报告》中提到如何处理这个问题。一是可以把中层的职务工资与有关高管的年薪挂钩，作为中层的奖金，那么他们就不能再享受100元/月的月奖；二是取消职务工资，在奖金上作系数调整，譬如最基层员工奖金系数为1，中层职务的奖金系数定4。

89 六国化工宽带薪化酬改革的几条建议 ●四、关于浮动问题。在原来的岗位薪点制度下，点值是浮动的，每个员工的工资会随着二级单位的点值浮动而浮动，一方面员工的工资是全额浮动，没有安全感；另一方面员工作为个体，其努力程度对其所在二级单位的绩效影响过少，这必然导致激励不直接不具体。现在，浮动采取考核系数法，但是与之相配套的对二级单位和员工个人的考核实施办法却没有制定和落实，必然导致各二级单位无所适从。建议抓紧制定各二级单位和员工的绩效考核办法和实施体系。 五、关于岗位评价结果的应用问题。理论上讲，岗位评价是制定岗位工资的基础，工改方案必须基于岗位评价的结果而不是对过去薪酬方案的套改。但考虑到企业的现实情况和保证方案的可操作性，目前的工改依然是套改。我们建议在套改时，必须适当参考岗位评价的结果，对于原来薪点过低但此次岗位评价点数相差较悬殊的岗位，应该进行适当的调整。否则，岗位评价完全成了形式主义。

90 六国化工宽带化薪酬改革的几条建议 ●六、关于套改中综合分值的计算。在暂行办法中，给人的感觉是非常混乱，无法让人信服。能否将综合分值的计算公式改为： 综合分值=学历分×35%＋职称分×40%＋工龄分×25% 这样可以把有学历的新员工与即有学历又有职称的老员工区分开来，也有利于年青员工的成长。另外，工龄分到底如何设置也值得商议。主要是因为目前员工的流动性较大，已经无法认定很多员工的工龄，因此建议在工龄分中要对在本公司工作的年数和在其他公司工作的年数分别作出区分。 七、根据实施细则第三条的规定，导致的结果可能是：大中专、硕士、博士毕业生见习期工资比转正定级后的工资还要高，建议作相应的调整。 八、按管理学的原理，机关科室管理人员平时一般不给予加班费。然而，在中国企业，小车车队通常是由公司办公室管理，小车司机这一岗位与管理岗位有重大区别，所以小车司机还是应该给加班费的。在六国化工目前的工资体系中，小车司机的岗位工资较低，建议通过加班费进行适当的弥补。

91 六国化工宽带化薪酬改革的现状 ●今年7月份顺利通过了股东大会。 ●克服了“岗级多、等差小、无级幅、不交叉、级别严。” ●实现了“同岗可不同薪、标准适度交叉、不同岗可以同薪、不升职可以增薪”。 ●职工学习技术的积极性增强。 ●绩效考核体系的建立提上了议事日程。