不了解管理的昨天， 也就不了解管理的今天。

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1 不了解管理的昨天， 也就不了解管理的今天。
第二章 管理思想的演变 不了解管理的昨天， 也就不了解管理的今天。

2 阶段的划分： 古典管 理理论 行为管 理理论 现代管 理理论 当代管理 新视野 20世纪初-30年代 30-50年代 二战后 80年代以来
泰罗 企业战略理论 梅奥 管理科学学派 全面质量管理 法约尔 系统管理学派 行为科学家 企业再造 韦伯 权变理论学派 学习型组织 企业文化

3 一、古典管理理论 （一）泰罗的科学管理理论 （二）法约尔的一般管理理论 （三）韦伯的行政组织理论

4 （一）泰罗的科学管理理论 泰罗简介 泰罗科学管理理论的内容 泰罗科学管理理论的评价

5 1、泰罗简介 1856年 出生于美国费城； 19岁 学徒； 22岁 技工——工长——总技师； 28岁 总工程师。
1856年 出生于美国费城； 19岁 学徒； 22岁 技工——工长——总技师； 28岁 总工程师。 1890年 顾问；从事管理的研究； 1901年后 主要从事写作、讲演，宣传他的 科学管理思想 1911年 出版《科学管理原理》。 [美]弗里德里克·温斯洛·泰勒 （Frederick Winslow Taylor）

6 2、泰罗科学管理理论的主要内容 三个基本的观点 两大管理制度

7 A. 三个基本观点： （1）要求劳资双方实行重大“精神变革”。 要转变哪些观念？ ◇要把注意力从盈余分配转向
增加盈余的数量上来。 ◇工人和厂方都要改变态度，树立责任感和履行应尽的义务，在工作中要互相协作，共同努力。 经济大饼 原理

8 A. 三个基本观点： （2）管理的中心问题是提高工作效率。 （3）谋求最高工作效率必须用科学的管理方法取代传统的经验型管理方法。
1天合理的定额是多少？

9 B.两大管理制度——泰罗制 （1）生产和作业管理 ◇制定科学的工作规范和标准（动作与时间研究）； ◇能力与工作相适应（挑选一流工人）；
◇进行标准操作培训； ◇提供标准的工作条件； ◇实行有差别的计件工资制。

10 胡萝卜+大棒 “大棒加胡萝卜” “经济人”假设

11 （2）组织管理——职能化组织理论 厂长 车 间 一是管理职能与执行、作业职能分离； 二是管理职能再分割，实行职能制。 职能制： 材料科
技术科 设备科 生产科 车 间

12 3.对泰勒科学管理的评价 （1）贡献 第一次使管理从经验上升为科学 讲求效率和调查研究 计划和执行相分离 科学管理的创始人，
“科学管理之父”。

13 3、对泰罗科学管理论的评价？ （2）局限性 对工人的看法局限于“经济人”。 仅重视物质技术因素，不重视人的因素；
研究范围局限于工厂、车间的管理。 “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

14 （二）法约尔的一般管理理论 其贡献： 法约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。 代表作： 《工业管理和一般管理》
从理论上总结出一般管理的原理、要素和原则，建立起管理学的理论框架。 管理过程之父、 现代经营管理之父

15 法约尔一般管理论的主要内容： 1、界定管理概念和管理的职能 计划 组织 指挥 协调 控制 法约尔将工业企业的经营活动分为六类：
技术活动 商业活动 财务活动 会计活动 安全活动 管理活动 计划 组织 指挥 协调 控制

16 2、提出14条管理原则 6）个人利益服从整体利益 7）合理的报酬 8）集权 1）分工 2）权力与责任 3）纪律 4）统一指挥 5）统一领导

17 14条管理原则 A B C D E F G H I 9）等级链 10）秩序 11）公平 12）人员保持稳定 13）首创精神 14）人员的团结
跳板原则

18 3. 对法约尔管理理论的评价 贡献： 不足： ◆他的管理原则缺乏弹性。 ◆超出企业组织，使管理理论在其他领域也产生重大影响；
◆提出了管理理论构架； ◆总结的管理原则具有广泛而深远的指导意义。 不足： ◆他的管理原则缺乏弹性。

19 （三）韦伯的“理想的行政组织”理论 德国著名管理学家 社会学家 “组织理论之父” 代表作： 《社会组织与经济组织》 贡献：
提出理想的行政组织理论。 马克斯·韦伯（Max Weber， ）

20 1、韦伯“理想的行政组织理论”的主要内容 （1）作为组织基础的权力 组织需要某种权力作为基础。权力有三种：
传统权力：传统惯例或世系；效率低下，不宜作为组织的权力基础。 超凡权力：崇拜与追随；有感情色彩，非理性，也不宜作为组织权力基础。 法定权力：法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础。 他认为，应当以“合理—合法”的权力作为组织的基础，而不是以世袭的权力或个人的权力为基础。

21 （2）理想的行政组织具有以下特征： 1）明确的分工，权责分明。 2）所有人遵循共同的法规制度。 3）组织成员之间的非人格化关系。
4）人员任用标准严格。

22 （四）古典管理理论的共同特点和缺点 1、共同特点 （1）都是对传统的管理的突破，致力于管理的科学化；
（2）都比较注重组织机构、正式的权力关系、规章程序和经济利益等“物”的因素； （3）都主张一种理性化、规范化、标准化的管理。

23 2、共同的缺点： 一是都把组织中的人当作“机器”来看待。都是“见物不见人”。
二是没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是“封闭式”管理的时代。

24 二、行为管理理论 人群关系论产生于20世纪30年代，行为科学管理论产生于50年代，两者一脉相承，同属一个学派。 管理的中心转移 行为管理
“物” “人”

25 （一）梅奥人群关系论 1、霍桑实验（1924——1932） 实验的最初目的是想弄清工作条件与生产效率的关系，但失败。 年由梅奥主持继续实验，有新的意外发现。 1932年总结该实验的成果，写了《工业文明中的人的问题》一书，创立了人群关系学说。

26 霍桑研究 1927～1932年，美国西方电气公司所属的霍桑工厂的试验（Hawthorne Experiment）
第1阶段：变换车间照明条件试验 第2阶段：继电器装配室试验 第3阶段：大规模的访问与调查 第4阶段：接线板接线工作室试验

27 A、变换照明条件试验（1924—1927） 照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低。
结论： （1）工场的照明是影响效率微不足道的因素 （2）工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系 照明不是问题

28 B、继电器装配室试验（1927—1928) 试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响
如供应午餐和茶点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。产量上升。 取消这些条件后，产量仍维持在高水平。 结论： 督导方法的改变使工人的态度有所变化， 因而产量增加。 返回

29 C、大规模访问与调查（1928—1931） 两年多，进行了两万多人次的普查与访问 结论： 员工的工作绩效，受到他人的影响

30 D、接线板接线工作室试验(1931—1932) 大部分成员都自行限制产量 怕标准再度提高、怕失业、 保护速度慢的同伴 成员中存在着小派系
结论： 人们的生产效率不仅受物质、环境 的影响，更重要的是受社会因素和 心理因素等方面的影响 心态十分重要

31 霍桑研究 结论： 行为和情绪是密切相关的； 群体对个人的行为有巨大影响； 群体工作标准规定了单个工人的产量；
在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。

32 2、梅奥人群关系论的主要观点 （1）工人是“社会人”，而不是“经济人”； （2）决定生产效率的首要因素是职工的“士气”，而不是物质条件；
（3）企业中存在着“非正式组织”。

33 3、评价 贡献：开辟了管理思想发展的新领域。 局限性： 过多强调情感、精神的作用而过分否定经济报酬、物质条件的作用。
过分强调非正式组织的作用而忽视对正式组织的研究。 *

34 （二）行为科学学派 行为科学名称产生于50年代初，广义也包括人际关系论。

35 1.个体与团体行为学说 马斯洛: “需要层次理论” 赫茨伯格: 双因素理论 （激励因素、保健因素） 弗鲁姆: 期望机率模式理论
马斯洛: “需要层次理论” 赫茨伯格: 双因素理论 （激励因素、保健因素） 弗鲁姆: 期望机率模式理论 （吸引力×期望概率＝激励力） 麦格雷戈: X－Y理论

36 有关领导行为的理论 领导者素质论 领导行为理论 领导情境理论 组织变革理论
2.组织行为学说 有关领导行为的理论 领导者素质论 领导行为理论 领导情境理论 组织变革理论

37 3、行为科学学派的特点 1）提出以人为中心来研究管理问题，认为管理关键是进行人力资源的开发。
2）否定“经济人”的观点，强调人的社会性和复杂性。 3）重视人的主动性、创造性，主张民主的参与式的管理，主张从工作本身满足人的需要。

38 三、现代管理理论 管理程序学派 行为科学学派 决策理论学派 系统管理理论学派 权变理论学派 管理科学学派 经验主义学派

39 管理理论丛林 孔茨在1980年出版的《再论管理理论的丛林》将现代管理理论分为11个学派。 （1）管理过程学派 （7）系统学派
（2）人际关系学派 （3）群体行为学派 （4）经验（或案例）学派 （5）社会协作系统学派 （6）社会技术系统学派 （7）系统学派 （8）决策理论学派 （9）数学学派或“管理科学”学派 （10）权变理论学派 （11）经理角色学派

40 （1）管理过程学派 起源：法约尔的一般管理理论 代表人物：[美]哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
理论：该派认为管理是一个过程，包括计划、组织、领导、控制若干职能。该职能对组织具有普遍性，通过对各职能的研究，指导管理活动，提高组织效率和效益。 缺陷：适用于稳定的组织，不适宜用于动态多变的环境。

41 （2）人际关系学派 起源：从60年代的人类行为学派演变来（中期行为科学） 代表人物：梅奥 马斯洛 赫茨伯格
理论：管理必须研究人际关系，注重管理中“人”的因素，人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。重视组织中人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要，来激发人的积极性。

42 （3）群体行为学派 起源：从人类行为学派中分化出来。
理论：以社会学、人类学和社会心理学为基础，着重研究群体中人的行为，也常被叫做“组织行为学”。 “组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。

43 （4）经验(或案例)学派 代表人物：彼得•德鲁克等
基本管理思想：管理学就是研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。 管理实践：针对泰勒的“计划、执行职能相分离”（忽视工人兴趣），提出目标管理（MBO）。 彼得•德鲁克——目标管理

44 （5）社会协作系统学派 社会协作系统学派与行为学派关系密切 创始人：切斯特·巴纳德
理论：把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体。

45 （6）社会技术系统学派 创始人：特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。 贡献：
通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。 企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。 因此，必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

46 （7）系统管理学派 代表人物卡斯特和罗森茨韦克 他们在运用系统方法研究组织，提出两个重要观点：

47 1） 组织是社会系统中的一个分系统 社 会 系 统 （分系统） （环 境） 输入 组织 输出

48 2）组织内部是由若干分系统组成的系统。 组织 结构分系统 目标与价 值分系统 管理分 系统 社会心理 分系统 技术分系统

49 （8）决策理论学派 代表人物： [美]赫伯特·西蒙，詹姆士•马奇 理论
企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；“满意原则”而非“最优化”。

50 （9）数学学派或"管理科学"学派 由来：该学派最早起源于二次大战。 该学派跟科学技术的发展有关。
内容：把管理看成是一个数学模型和程序的系统。 理论：只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。 主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理 力求减少决策的个人艺术成分 各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据 广泛使用电子计算机 强调使用先进的科学理论和管理方法 方法：模型。

51 （10）权变理论学派 代表人物：约翰•莫尔斯、杰伊•洛希和弗莱德•E•菲德勒 主要理论：“超Y理论” 、领导权变模型 “超Y理论”主要观点：
人们的需要有不同的类型； 组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应； 管理要考虑多面性； 目标定位要不断提升才能激起职工的胜任感。 领导权变模型：影响领导效果的三个因素——领导与成员的关系；任务的结构；职位权力。指令性领导与宽容的领导在一定情况下都能成功。

52 （11）经理角色学派 代表人物：明茨伯格 主要观点：总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，而是还进行许多别的工作。
经理扮演着10种角色： 人际关系方面的角色有3种 信息方面的角色有3种 决策方面的角色有4种

53 管理思想发展的逻辑线索： 泰罗科学 管理论 管理科学 学派 系统管理 学派 权变理论 学派 梅奥人群 关系论 行为科学 学派

54 四、当代管理新视野 （一）企业战略理论 企业战略，是上世纪60年代末、70年代初出现的一种新的管理思潮，在80年代和90年代又有新的发展。
为什么当时要重视企业战略问题？这方面的研究提出了哪些理论？

55 企业战略理论提出的背景 企业战略理论的提出，是由于企业经营多样化，规模不断扩大，客观上需要有一种理论或方法，帮助高层领导统筹计划和控制子公司的经营活动。

56 这阶段的研究主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段。代表性的理论有：
企业战略理论的发展经历三个阶段： 第一阶段：经典战略理论阶段 这阶段的研究主要是确定战略管理基本概念和理论框架的阶段。代表性的理论有： TOWS矩阵(道斯矩阵）（见P98） 波士顿矩阵（资产组合技术，见P96）

57 第二阶段： 80年代波特开创的产业结构分析阶段
第二阶段： 80年代波特开创的产业结构分析阶段 主要有： 1、构成行业结构的5种作用力分析（见教材P ）； 2、三种竞争基本战略（成本领先、差异化和集中，见P94）； 3、关于进攻性战略和防御性战略的分析（见P92）。

58 该理论认为：企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力。
第三阶段： 年代企业核心能力理论阶段 该理论认为：企业战略管理的关键在于培育和发展企业的核心竞争能力。 核心能力是构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合。 

59 （二）全面质量管理 从20世纪80年代和90年代初期开始，西方发达国家的企业普遍进行一场质量革命，这场革命被称为“全面质量管理”（TQM）。

60 TQM代表了一种与早期管理理论家相反的观点。
传统的观点认为，低成本是提高生产率的唯一途径（美国汽车工业就是典型的例子，它说明注意力仅仅集中在减低成本上会出什么问题） 日本企业的实践说明，最高质量的制造商，完全可能是最低成本的生产者。美国汽车制造商很迟才认识了这一点，才开始实行TQM。

61 全面质量管理的基本精神 一是员工参与。 二是顾客导向。 三是标杆管理。 四是持续改进。

62 （三）企业再造 1、企业“再造工程”产生的背景 20世纪六七十年代以来，技术革命使企业的 经营环境发生了很大的变化，企业面临着严峻的 挑战。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行 一场根本性的改革与创新，才能增强自身的竞争 力。于是，美国一些管理学者提出对原来的工作 流程进行再设计，以使企业更适应未来的生存发 展空间。一时间“企业再造”、“流程再造”成为大 家谈论的热门话题。

63 2、“企业再造”的含义 所谓“企业再造”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

64 （四）学习型组织理论 2、学习型组织理论的主要观点：
1、提出学习型组织理论的背景 2、学习型组织理论的主要观点： 该理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠某些伟大的领导者一夫当关、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

65 3、学习型组织的概念： 所谓学习型组织，就是指通过
培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

66 （五）企业文化与多元文化管理 1、企业文化的兴起及其背景 其背景是80年代初，美国对日本经济奇迹的考察和反思。
2、1981年威廉·大内发表了《Z理论》 其核心就是要信任和关心职工。 3、多元文化的管理问题

67 角色扮演练习 设想有一名青年职工，上班经常迟到，不按照有关规程操作，还和别的职工发生吵架，作为车间主任和班组长如何对他进行管理？
试分别扮演信奉泰罗科学管理理论和信奉梅奥人群关系论的管理者对这位青工的态度和管理方法。

68 案例1： 惠普公司的管理方式 (1)弹性工作制度：惠普公司在多年以前就废除了签到制度，实行弹性工作时间制，使职工有机会根据个人生活调整作息时间，充分相信职工。 (2)库房开放政策：公司推行“实验库房开放”政策，工程师们不仅可以自由出入库房取用物品，而且鼓励他们将零部件带回家供个人或家庭使用，理由是不论工程师拿这些零部件做什么，也不论是否与他们的工作有关，只要他们在这些零部件上动脑筋，就会加强公司的技术革新能力。据说有一次，公司的总经理休利特巡视工厂时发现实验室库房上了锁，他亲自把锁打开，并留下一个纸条，上面写着：“永远不要将此门上锁，谢谢！比尔。”从此,库房的门便一直开着。

69 案例1：惠普公司的管理方式 （3)走动式管理：公司管理人员坚信每个职工都有搞好本职工作的意图，因此很少用“指令式管理方法”，而多用目标管理方法。公司创造了一种独特的“周游式管理法”，办公室采用“敞开式”，即全体人员都在一间敞厅内办公，无论哪级领导者都不设单独的办公室，鼓励领导深入基层，直接接触职工。 (4)呼名道姓：在公司内不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名，进而创造无拘束和合作的气氛，倡导职工培养合作的“团队精神”。

70 案例1：惠普公司的管理方式 (5)甘居第二政策：强调在产品研制上可以甘居第二，但在产品质量上则一定要超过第一。每当别的公司有新产品问世时，公司就派工程师趁在用户那里检查本公司装备时顺便向用户探询那种新产品的优缺点，并询问用户有什么具体要求，过不了多久，惠普公司的推销员就登门推销完全符合顾客要求的本公司的新产品，结果是“顾客满意，关系牢靠”。 谈谈惠普公司的管理方式的特点及其对已有管理思想的运用和创新。